杜麗
星港咖啡
小議在企業(yè)運營中資源整合策略的運用
杜麗
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資源整合是要通過協(xié)調(diào)和組織,把企業(yè)內(nèi)部彼此分離而又彼此相關(guān)的職能,把企業(yè)外部既擁有獨立經(jīng)濟利益而又參與共同的使命的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng),取得一加一大于二的效果,屬于系統(tǒng)論的思維方式。
資源整合,是企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的一種手段,又是經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源的配置,要獲得整體最優(yōu),就是要有進有退、有取有舍。目的是提高客戶的服務(wù)水平,通過組織制度的安排以及管理運作等協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
目前資源整合的方式有三種:平臺式整合、縱向整合和橫向整合。
平臺型整合的關(guān)鍵就是通過資源整合,聯(lián)合別的公司來實現(xiàn)最想得到的結(jié)果,但是平臺整合有別于橫向或縱向整合的地方在于企業(yè)并不是作為整合的一部分而是只對供應(yīng)商、需求商及第三方資源進行聯(lián)合,打造信息平臺或服務(wù)平臺,并通過提供平臺或信息來獲取利潤。
在美國比較典型的例子就是AMAZON亞馬遜。亞馬遜通過建立平等、簡易而又可靠的交易平臺,短時間聚集了大量的國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)入駐,消費者要購買不必再東奔西跑,憑借亞馬遜的支付平臺和物流平臺,消費者可以輕松的購買商品及自由退換。
中國國內(nèi)的企業(yè)如阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)及目前很多O2O平臺網(wǎng)站如滴滴打車、餓了么也屬于類似的業(yè)務(wù)模式。餓了么主攻校園市場,切入大學(xué)生不愛做飯,食堂飯比較單調(diào),校園管理開放式等痛點及可實現(xiàn)的環(huán)節(jié)要素,快速的進入大學(xué)市場,廣受學(xué)生好評并短期內(nèi)大幅提升了餓了么的平臺銷量。
橫向整合是指在公司作業(yè)環(huán)節(jié)的某一個環(huán)節(jié),與自己公司平行的業(yè)務(wù)公司或部門進行聯(lián)合推廣,橫向的整合產(chǎn)生效益。三十年以前的航空公司各自為戰(zhàn),彼此競爭激烈到幾乎無錢可賺,不少中小航空公司甚至出現(xiàn)航班空載的情況。后來在國際航空聯(lián)盟的整合下,先后成立了天合聯(lián)盟,星空聯(lián)盟等行業(yè)組織,成員之間航空代碼共享,對于不能滿員的航班,盡量采取航班合并的方式提高上座率,同時提高航空準(zhǔn)時性。通過整合,不僅沒有降價,反而提升了運營效率,這就是橫向整合的威力。
又比如中國的寧波,以制作小產(chǎn)品出口享有國際聲譽,過去各個企業(yè)各自為戰(zhàn),互相壓價競爭,導(dǎo)致中國企業(yè)的出口產(chǎn)品單一而利潤低下,現(xiàn)在寧波市統(tǒng)一組成了橫向聯(lián)盟組織—寧波商會,以寧波制造為題材,提升寧波制造的形象,客商對廠家的印象大幅提升,也提升了銷量。目前類似的例子還有廣東制造,溫州制造等。
縱向整合是上下游合作關(guān)系的多個廠商聯(lián)合在一起結(jié)成利益共同體或策略聯(lián)盟,致力于整合產(chǎn)業(yè)價值鏈資源,創(chuàng)造更大的價值。著名的美國公司蘋果在進入中國市場時并沒有采取同行業(yè)慣用的賣場渠道模式,而是與聯(lián)通公司簽訂了手機三年獨家銷售協(xié)議。雙方對消費者提供手機+通訊協(xié)議的套餐,消費者只需分期支付就可以獲得蘋果手機,之后每個月交付的手機費由蘋果公司和聯(lián)通分成。通過此運作,蘋果手機一舉打進中國市場并快速趕超三星,諾基亞。而聯(lián)通新增用戶數(shù)則創(chuàng)歷史新高,為100萬戶, 累計用戶達到3500萬戶,同比增長40%,并在新增用戶數(shù)年內(nèi)第四度超過電信。
另一個典型的例子就是大連萬達集團的商業(yè)地產(chǎn)模式。過去,地產(chǎn)集團往往需要先大量征集資金買地,然后貸款建設(shè),之后招商,然后運作。產(chǎn)業(yè)鏈條很長而且風(fēng)險很大,尤其是建設(shè)完畢后的招商階段存在很大風(fēng)險,一旦招商失敗或運營不利,很可能顆粒無收。后來萬達改變了資源整合的方式,他們整合上百個不同業(yè)態(tài)的合作商,先招商再融資最后建設(shè),合作商為了搶得先機不得不先繳納保證金來爭取最好的旺鋪地腳,萬達不僅解決了拿地的資金問題,還順利的解決了后續(xù)招商風(fēng)險,通過縱向一體化的策略聯(lián)盟,萬達走上了快速擴張的道路。
而進入2015年,大規(guī)模的資源整合和策略聯(lián)盟如同動車組,走上了快車道。
首先是滴滴與快的兩大打車公司的合并,從橫向的對手變成了兄弟。2015年2月,滴滴與快的兩大中國領(lǐng)先的O2O打車服務(wù)資訊公司宣布合并。與之前雙方互相攀比補貼壓價相比,合并后的兩大公司將增長重點放到增加新業(yè)務(wù)品種上。先是推出了滴滴專車,主攻企業(yè)市場及公務(wù)用車市場,之后又推出滴滴快車,將普通家用轎車加入到服務(wù)行列,近期又推出滴滴順風(fēng)車,居民可以拼車前往目的地,大幅降低了出行費用,減少了交通壓力。而滴滴和快的也有此提升了市場份額,削弱了傳統(tǒng)出租車公司的話語權(quán),市場份額總體還上升了,是橫向整合的典型案例及應(yīng)用。
再看海爾與萬科的縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟,之前海爾作為家電企業(yè),一直將終端消費者作為銷售的主要目標(biāo)。隨著地產(chǎn)企業(yè)的升級和智能家居的發(fā)展,整體智能家居的技術(shù)趨勢使得消費者對房屋精裝修后的家電整體入駐提出更高要求。之前購買一臺海爾的洗衣機和一臺美的空調(diào)可能不是問題,但是隨著技術(shù)發(fā)展,擁有統(tǒng)一的控制終端和手機端操控成為必須,也就是說消費者未來可能只會為其房子選擇一個整體家電提供商。因此海爾和萬科在2015年深化了戰(zhàn)略合作,由海爾家居為萬科部分樓盤整體定制家電方案,房屋裝修后即由萬科裝修隊直接將家電安裝到位,消費者省去了二次安裝的煩惱及額外消費。通過縱向一體化,海爾和萬科兩個看似不相干的企業(yè)巨頭實現(xiàn)了共贏,資源共享。
最后看一個平臺整合的例子。阿里巴巴和蘇寧云商都是中國電商界的平臺翹楚,而正是這兩大平臺,近期也開始了平臺整合。2015年8月,阿里巴巴宣布戰(zhàn)略投資蘇寧云商。根據(jù)協(xié)議,蘇寧以140億元持股1.09%阿里的股份,阿里巴巴以283億元成為第二大蘇寧股東,持股19.9%。應(yīng)該說正是由于O2O行業(yè)的快速發(fā)展和京東系的快速增長,使得兩大巨頭倍感壓力,由原來的自主發(fā)展逐步到快速的進行策略聯(lián)盟,補全短板,向京東開戰(zhàn)。
一:資源整合的優(yōu)勢:彼此互補短板
蘇寧需要建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)平臺相關(guān),而阿里需要建設(shè)自營電商。之前蘇寧的電子商務(wù)已經(jīng)在公司的主營業(yè)務(wù)上占據(jù)了1/3以上,但是與京東相比,還差了很遠,而蘇寧仍需進行短板補全的還有云店發(fā)展,物流建設(shè)等六大平臺,單靠融資并不現(xiàn)實,也并不美好。而對阿里巴巴來說,雖然他們投資了銀泰商業(yè),投資建立菜鳥物流,但是并不代表能夠短期內(nèi)打造強力的線下實力,尤其是對中國的三四五級城市甚至農(nóng)村市場,阿里巴巴的覆蓋面遠遠不夠。
因此對于蘇寧和阿里巴巴的合作來說,雙方可以互相補足短板,因此可以把資金更多的放到發(fā)揮長處上而不是補短。
二、資源整合的目的:打擊競爭對手--京東
京東走的是自營電商模式,而阿里一直是平臺電商模式。阿里最想打擊京東的就是自營電商這塊。過去由于缺乏經(jīng)驗和行業(yè)知識,阿里巴巴無法做到理想狀態(tài)同時也側(cè)面導(dǎo)致了天貓出師不利的狀況。與蘇寧合作后,蘇寧優(yōu)勢的電商產(chǎn)品及3C數(shù)碼將有力的提升阿里巴巴線上平臺的競爭力,同時蘇寧將省出大量資金用于在三四級市場對京東系制造麻煩。
而新一代的年輕O2O企業(yè)更是將戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮到了極高水平。大眾點評通過將消費者的評價與商戶連接,使得消費者對商戶的評價有了一個平臺,極大的提升了優(yōu)質(zhì)商戶的競爭力。美團網(wǎng)則通過對縱向各行業(yè)的產(chǎn)品及價格整合達到了最優(yōu)的價格政策,年輕一代幾乎無人再去電影院買票。而旅店短租,在線交友相關(guān)的應(yīng)用更是整合眾多橫向、縱向平臺,在很短的時間內(nèi)企業(yè)發(fā)揮壯大,實現(xiàn)了令傳統(tǒng)企業(yè)不可思議的發(fā)展速度。
綜上,在企業(yè)發(fā)展和運營過程中,通過合理的運用資源整合策略,可以用最小的代價在最大程度上補足短板,發(fā)展壯大。傳統(tǒng)的自己投資,自己發(fā)展,慢慢繁衍的企業(yè)生產(chǎn)策略慢慢將不再流行。對于資源整合相關(guān)策略的研究和學(xué)習(xí),也是國內(nèi)企業(yè)需要進一步加強的,建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須予以重視,委派專人或在公司設(shè)專門的崗位進行策略聯(lián)盟的研究及洽談工作,每一個策略聯(lián)盟的建設(shè)成功都將極大的提升企業(yè)整體競爭力。