裴中陽

讓我們利用戰(zhàn)略定位暨轉(zhuǎn)型的理論與工具，探討一下如何走出“藍月亮式”的轉(zhuǎn)型困境。

1.產(chǎn)業(yè)邊界持續(xù)拓寬

藍月亮從洗手液入手，改變了人們傳統(tǒng)的消費和生活習慣，并帶動了一個欣欣向榮的新市場，引得碧浪、汰漬和奧妙等國際巨頭的大規(guī)模跟進，還有雕牌、超能等國內(nèi)品牌的爭相模仿。

當然，藍月亮還有洗衣液、個人護理等產(chǎn)品，但依然產(chǎn)業(yè)邊界過窄，且洗手液占比過大。再深入一步分析，從用戶來看，除了個人及家庭，還有寫字樓、商場、學校和醫(yī)院等公共場所；在功能方面，除了潔凈還有美容滋養(yǎng)，甚至還有空間或空氣凈化等等。

一個品類的領(lǐng)先只能是暫時的，企業(yè)需要持續(xù)向相關(guān)或相近的產(chǎn)品門類延伸，這就是要從做產(chǎn)品到做產(chǎn)業(yè)。

以日本的本田公司為例，他們從機動自行車、摩托車起步，向汽車、游艇（發(fā)動機）和私人小型飛機延伸——這都是個人交通工具；甚至研發(fā)機器人——這屬于個人交通解決方案。

2.商業(yè)形態(tài)不斷升級

從商業(yè)形態(tài)角度來看，對藍月亮而言有兩大啟發(fā)：一是從制造商向提供商升級，不僅自有品牌和渠道，更重要的是不再局限于自產(chǎn)自銷，而是掌控價值鏈，且重視發(fā)展外協(xié)或外包；二是從提供個人護理產(chǎn)品向提供個人護理的系統(tǒng)解決方案提升，這就要有工程設(shè)計和咨詢服務的配套能力。

3.競爭地位動態(tài)提升

作為國內(nèi)洗手液市場的領(lǐng)導品牌，藍月亮的市場份額數(shù)年間從44%迅速下滑至30%左右，產(chǎn)品毛利也同步壓縮。這一現(xiàn)象是必然的，沒有一個充分競爭的市場總能一家獨大，問題在于藍月亮在海外市場拓展如何呢？

對于歐美等發(fā)達國家，中國產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢。對于亞非拉等發(fā)展中國家，藍月亮也完全可以像當年培育國內(nèi)市場一樣，不斷宣傳產(chǎn)品、提升消費者的認知水平，開辟新的藍海。占據(jù)國際市場5%，也許就足以彌補丟失的國內(nèi)市場份額。

當然，開拓國際市場是存有風險的，問題在于不走出國門則風險更大。（微信號：商業(yè)洞察）