謝永珍

由治理1.0時代的滿足政府監(jiān)管以及過度關(guān)注政治聯(lián)系的非專業(yè)化治理，轉(zhuǎn)向2.0時代基于能力提升與有效性改善的專業(yè)化治理，董事會治理需要實現(xiàn)多方面的創(chuàng)新

中國上市公司融合了日德與英美兩種模式，采用董事會、監(jiān)事會的雙層制治理結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)的黨組織與紀(jì)委通過進入董事會或者監(jiān)事會的方式參與治理，體現(xiàn)了執(zhí)政黨參與公司治理的意志，內(nèi)外交織的行政型治理制約著董事會的結(jié)構(gòu)與有效性。從1993年頒布《公司法》，1997年提出混合所有制，2001年頒布與實施獨立董事制度，2002年頒布與實施上市公司治理準(zhǔn)則，2005年股權(quán)分置改革到2014年重申混合所有制，公司治理走過20余年。國家治理體制對上市公司內(nèi)部治理具有關(guān)鍵性的影響，2014年以后互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍采用、中央政府對市場化與法制化的高度關(guān)注，既為提升董事會治理的有效性提升了良好的治理環(huán)境，同時對既有董事會治理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對新的內(nèi)外部環(huán)境，上市公司董事會該怎么辦？

治理1.0時代的董事會臉譜

如果以2014年為界，可將此之前稱之為公司治理1.0時代，2014年以后稱之為公司治理2.0時代。公司治理1.0時代，國民經(jīng)濟高速增長，國家治理體系逐步建立，董事會制度從無到有。但由于市場化程度低，法律等正式制度的約束力弱，政府資源配置的強勢干預(yù)等因素的作用，使得上市公司的董事會治理更多是為了滿足監(jiān)管約束的需要，自主治理差，呈現(xiàn)顯著的形似神不似的非專業(yè)化特征。

權(quán)力爭奪而非價值創(chuàng)造的治理理念

董事會是公司的商業(yè)大腦，科學(xué)決策是董事會的核心職能，充分的價值創(chuàng)造是確保公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。受傳統(tǒng)觀念影響，董事會被視為權(quán)力爭奪的場所，參與決策的董事不是代表公司利益，而是委派方的利益。當(dāng)各方利益不一時，便爭執(zhí)不斷，使決策遲緩甚至貽誤商機。例如西藏藥業(yè)在2014年10月份，因二股東與四股東主張將保健品作為主要業(yè)務(wù)，大股東堅持做原料藥而爭執(zhí)不下。兩大陣營未能樹立價值創(chuàng)造的聯(lián)盟意識，尤其二股東與四股東未能就公司所面臨的商業(yè)環(huán)境以及當(dāng)前的優(yōu)勢進行理性的分析，而是被保健品的巨額利潤所束縛。除卻將董事會視為權(quán)力爭奪的場所以外，以監(jiān)督為核心的角色定位制約了董事會決策這一關(guān)鍵職能的發(fā)揮。

預(yù)算軟約束的責(zé)權(quán)不明招致了治理風(fēng)險

市場失靈的存在，使得政府干預(yù)成為轉(zhuǎn)軌時期彌補市場機制的負(fù)外部性的重要手段。公司治理1.0時期，我國法制化程度低，市場機制不健全，“父愛主義”、“戰(zhàn)略性政策負(fù)擔(dān)”以及“社會性政策負(fù)擔(dān)”形成了國有企業(yè)的預(yù)算軟約束。政治家利用政府所有權(quán)干預(yù)上市公司，國有企業(yè)高管委派機制的行政化色彩濃厚，董事會對CEO的選聘與監(jiān)督約束等權(quán)力被弱化。預(yù)算軟約束以及責(zé)任追究機制的缺失，導(dǎo)致政府與企業(yè)、董事會與CEO的責(zé)權(quán)利關(guān)系邊界不清；無效投資以及企業(yè)虧損難以分清責(zé)任甚至不需承擔(dān)責(zé)任，致使國有企業(yè)的董事會為了維護政府治理的政治目標(biāo)與社會目標(biāo)而投資于邊際收益很低甚至為負(fù)的項目，加劇了國有企業(yè)的治理風(fēng)險。

過度關(guān)注政治聯(lián)系弱化了治理能力

作為正式制度的替代，政治聯(lián)系無論是在新興市場還是市場化程度較高的發(fā)達(dá)國家均受到普遍的重視。出于關(guān)系本位以及政府的關(guān)鍵資源配置角色，上市公司更加關(guān)注與政府建立政治聯(lián)系，以得到財政支持、政府訂單、取得融資便利、稅收減免、避免政府掠奪以及降低進入新行業(yè)的壁壘等政府庇護。政治聯(lián)系雖然可以帶來諸多優(yōu)勢，但構(gòu)建政治聯(lián)系需要支付更多的成本，并且因政府干預(yù)可能導(dǎo)致董事會決策追求的是政治目標(biāo)或社會目標(biāo)而非經(jīng)濟目標(biāo)。有效的董事會的重要標(biāo)志，是多樣化的團隊以及由此而形成的較強治理能力，但過度關(guān)注政治聯(lián)系導(dǎo)致了董事會結(jié)構(gòu)的失衡，弱化了董事會治理能力的改善。

營銷非創(chuàng)新驅(qū)動使董事會決策短期化

研發(fā)立足于企業(yè)的長期發(fā)展，充分的創(chuàng)新投入使上市公司具有較強的可持續(xù)發(fā)展能力；營銷實現(xiàn)了產(chǎn)品以及服務(wù)與消費者的對接，是企業(yè)短期競爭能力的體現(xiàn)。治理1.0時期，我國上市公司董事會決策不重視長期可持續(xù)發(fā)展能力的培育，創(chuàng)新投入嚴(yán)重不足。2007-2013年上市公司營銷與研發(fā)的大數(shù)據(jù)分析顯示，2007年研發(fā)支出僅占主營業(yè)務(wù)收入的0.36%，同期營銷占比為5.54%，營銷支出為研發(fā)支出的15倍。但市場競爭的外部約束，促使上市公司加大研發(fā)投入，到2013年研發(fā)投入占比達(dá)到了0.93%，但營銷占比依然很高，為研發(fā)投資的6倍。上市公司低水平的研發(fā)投資，導(dǎo)致了國家創(chuàng)新投入的嚴(yán)重不足，中國研發(fā)投資占GDP之比僅為1.84%，而韓國、芬蘭、日本分別達(dá)到了4.03%、3.78%以及3.39%。決策的短期化加大了上市公司可持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險。

薪酬委員會形同虛設(shè)

執(zhí)行董事以及高管的薪酬應(yīng)由董事會薪酬委員會依據(jù)公司業(yè)績、人力資本、市場價格、治理與管理能力等因素綜合而定，合理的薪酬水平應(yīng)與業(yè)績具有較高的關(guān)聯(lián)度。但我國上市公司2007-2013年金額最高前三名董事人均報酬由9.5萬元提高到42萬元，年均遞增13%；金額最高前三名高管報酬由9.8萬元提高到46萬元，年均遞增14%。同期，上市公司的凈資產(chǎn)收益率由2007年的4.3%提高到2013年的6.4%，年均僅遞增3%；每股收益由2007年的0.13元到2013年的0.25元，年均僅遞增6%。無論是董事還是高管的報酬增幅均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于財務(wù)績效的提高幅度，這表明董事會薪酬委員會并沒有有效發(fā)揮作用，其原因在于薪酬委員會的獨立性差，高管利用職權(quán)影響董事會的決策，董事會對高管的業(yè)績考核流于形式。

績效評價機制缺失弱化了董事會的責(zé)任意識

績效評價是明確董事責(zé)任、改善董事會治理有效性以及規(guī)避董事會治理風(fēng)險的重要依據(jù)。既有董事會治理評級系統(tǒng)主要針對董事會結(jié)構(gòu)與董事會運作而展開，而缺少針對董事會治理效果的評估。董事會業(yè)績考核機制的缺失，導(dǎo)致了董事以及董事會對其履職應(yīng)達(dá)成的狀況以及應(yīng)具備的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、能力、團隊文化以及治理行為的不清晰。由于董事會治理績效評價的缺失，使董事薪酬水平缺少了業(yè)績依據(jù)并弱化了董事會的責(zé)任意識。

總之，公司治理1.0時代，董事會治理實現(xiàn)了從無到有的跨越，但主要是為了滿足合規(guī)性的要求，自主性治理與專業(yè)化治理程度低。由于法制化與市場化程度低，政府對資源配置的過度干預(yù)使得上市公司董事會內(nèi)部治理外部化。因董事會角色定位不合理、價值創(chuàng)造治理文化的缺失、董事會責(zé)任意識差、治理能力低等弱化了董事會治理的專業(yè)化。

2.0時代的董事會治理挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)迫使董事會治理創(chuàng)新

首先，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大大降低了股東參與治理的成本。中小股東可以更加便捷的方式、更低的治理成本參加股東大會，董事會必須關(guān)注中小股東的利益保護。其次，大量虛擬組織的運作空間以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，使得傳統(tǒng)董事會治理難以奏效。上市公司必須樹立基于價值創(chuàng)造的董事會治理文化，并關(guān)注人力資本的參與治理。再次，互聯(lián)網(wǎng)使上市公司與商業(yè)伙伴之間的市場關(guān)系更加網(wǎng)絡(luò)化，一體化的簡單線性價值鏈與利潤鏈逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)生態(tài)圈系統(tǒng)的價值鏈與利潤鏈，董事會應(yīng)關(guān)注商業(yè)伙伴的參與治理，并且為生態(tài)圈企業(yè)提供更多的資源支持，董事會必須關(guān)注治理能力的改善。

全球化要求董事會治理更加規(guī)范化

因全球化而出現(xiàn)的跨國并購弱化了不同治理模式的差異，海外籌資和投資活動必須滿足東道國的治理規(guī)范。尋求境外上市的企業(yè)，須遵守上市地的監(jiān)管規(guī)則，董事會須確保信息披露的質(zhì)量。境外機構(gòu)投資者的參與治理，在完善董事會治理的同時，可能因其對短期利益的關(guān)注而給上市公司的可持續(xù)發(fā)展帶來風(fēng)險。例如，雅虎上市公司因激進機構(gòu)股東的過度參與治理，導(dǎo)致了董事會的動蕩，使股東利益受損。因此，在規(guī)范董事會治理的同時，還需特別謹(jǐn)慎選擇機構(gòu)股東。

信息化呼喚董事會治理信息系統(tǒng)的構(gòu)建

信息技術(shù)導(dǎo)致了海量數(shù)據(jù)，這使得董事會決策的信息獲取成本更低，信息資源更加豐富。消費者具有更便利的選擇產(chǎn)品的權(quán)利，并對上市公司產(chǎn)生更強的市場約束，同時消費者與上市公司的距離更近，利用顧客知識創(chuàng)造價值更容易實現(xiàn)；媒體的監(jiān)督將對董事會的治理行為產(chǎn)生更為嚴(yán)厲的約束。構(gòu)建董事會信息系統(tǒng)、實現(xiàn)精準(zhǔn)治理既有充分的信息與技術(shù)支持，又是董事會必須面對的變革。

法制化要求董事會治理行為必須合規(guī)

以依法治國為核心的政府治理與社會治理體系的構(gòu)建，一方面為上市公司提供了更加良好的法制環(huán)境，另一方面要求董事會的治理行為必須符合法制化的要求。混合所有制改革，實現(xiàn)國有資本與民營資本等非國有資本的交叉持股，將有助于盤活國有資本，擺脫國有企業(yè)所有者缺位、兩權(quán)不分、政企不分、黨企不分的困境。經(jīng)濟型治理逐步取代行政型治理的國有企業(yè)改革進程中，董事會制度將被重塑。

市場化使董事會面臨更為嚴(yán)厲的約束

市場競爭是減少逆向選擇與道德風(fēng)險的重要外部治理機制。治理2.0時代，市場將成為資源配置的主導(dǎo)力量，產(chǎn)品市場競爭使經(jīng)理的能力和努力的信息更加公開，業(yè)績評價以及破產(chǎn)清算約束將迫使董事會更加盡職盡責(zé)以避遭懲罰。市場配置資源主體作用的發(fā)揮，將促使董事市場與經(jīng)理人市場的完善，業(yè)績評價與聲譽機制將成為約束董事與經(jīng)理的重要治理手段。市場配置資源作用的增強，將削弱政治關(guān)聯(lián)的作用程度，不僅政治關(guān)聯(lián)獲取資源的機會降低，并且政治關(guān)聯(lián)的職位壕溝效應(yīng)將被減弱。市場配置資源主體作用的發(fā)揮，還將促使控制權(quán)市場的健全與完善。中小投資者“用腳投票”變得更加可行，頻繁的并購等將對董事會產(chǎn)生更為嚴(yán)厲的約束。

專業(yè)化治理亟需多重創(chuàng)新

由治理1.0時代的滿足政府監(jiān)管以及過度關(guān)注政治聯(lián)系的非專業(yè)化治理，轉(zhuǎn)向2.0時代基于能力提升與有效性改善的專業(yè)化治理，董事會治理需要實現(xiàn)多方面的創(chuàng)新。

塑造基于價值創(chuàng)造的治理理念

董事會的決策過程依賴于以文化為核心的情景因素的制約，董事會杰出與否并不在于其董事會結(jié)構(gòu)，而是在于其文化。董事會效率從根本上是由董事素質(zhì)以及文化等軟的因素決定，坦白的文化氛圍、信任和相互尊敬環(huán)境中的建設(shè)性對話是有效董事會的標(biāo)志。我國部分問題上市公司因缺少和諧文化意識，而導(dǎo)致大股東的超強控制或股東之間激烈的控制權(quán)爭奪，如ST國恒等；也有部分上市公司因出色的董事會文化而形成強有力的競爭優(yōu)勢，如中材國際以包容、開放的董事會文化而形成了良好的董事會運作機制。百年企業(yè)GE的董事會以誠信為理念引導(dǎo)董事會的價值判斷，有效地解決了董事會“做什么”、“為誰去做”以及“如何去做”等關(guān)鍵問題。基于價值創(chuàng)造的治理理念，應(yīng)確保董事會成員采取坦誠的溝通以及積極的辯論等方式，以增進董事的知識并對決策事項進行富有成效的討論。構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的董事會治理文化，應(yīng)做到：董事會不應(yīng)被視為利益博弈的場所，而是基于價值創(chuàng)造的和諧團隊；強化董事會成員間的信任意識，以公司價值最大化為目標(biāo)，建立相互信任的溝通機制；強化董事會與管理層之間的溝通，董事會應(yīng)成為管理層的伙伴并為管理層執(zhí)行戰(zhàn)略提供支持。

基于戰(zhàn)略介入與風(fēng)險控制的角色定位

確定上市公司的商業(yè)模式與發(fā)展戰(zhàn)略等重大事項的科學(xué)決策以及風(fēng)險控制等應(yīng)成為董事會的核心職能，對CEO的制衡只是手段。為此，董事會應(yīng)做到：預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢，關(guān)注產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，洞察公司外部環(huán)境如消費者需求、信息技術(shù)、國內(nèi)外政治格局、經(jīng)濟社會發(fā)展等因素的變化，對企業(yè)商業(yè)模式以及治理風(fēng)險的影響；介入戰(zhàn)略的制訂并為管理層執(zhí)行戰(zhàn)略提供資源支持，在決策過程中，營造建設(shè)性沖突氛圍，以促進董事會與管理層基于批判式思維的對話，并使董事能夠就戰(zhàn)略以及風(fēng)險等事項進行富有成效的討論；構(gòu)建戰(zhàn)略委員會與風(fēng)險控制委員會，為戰(zhàn)略介入與風(fēng)險控制提供組織保障，同時強化董事對公司核心業(yè)務(wù)、公司戰(zhàn)略、財務(wù)、運營以及風(fēng)險控制等方面的知識，以強化董事會的專業(yè)能力。

構(gòu)建基于治理能力的多樣化團隊

規(guī)模是董事會建設(shè)的基礎(chǔ)，是董事會履職的人力資源保障。董事會規(guī)模并非越大或者越小越好，而應(yīng)根據(jù)行業(yè)屬性、公司所處發(fā)展階段、股東制衡、公司規(guī)模等因素權(quán)衡治理成本與收益而定。有效董事會的關(guān)鍵是適度規(guī)模下的結(jié)構(gòu)以及由此而形成的治理能力。董事個人能力由人際關(guān)系能力、認(rèn)知能力和內(nèi)在性等要素的交互匹配而成。董事會治理能力是不同類型董事能力的組合，分為專業(yè)能力與管理能力。專業(yè)能力是由董事會成員的知識、經(jīng)驗、技能等反應(yīng)認(rèn)知與內(nèi)在性特征要素的組合，關(guān)系能力是由董事的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等外部聯(lián)系而形成的要素組合；董事會的專業(yè)能力決定著董事會決策的效果與效率，董事會的關(guān)系能力是其介入決策實施并為管理層提供資源支持的關(guān)鍵。多樣化的董事會團隊?wèi)?yīng)基于治理能力視角，關(guān)注不同類型董事能力的組合對專業(yè)能力以及關(guān)系能力的貢獻。

致力于專業(yè)化的董事會運作

專業(yè)化運作是確保董事會的治理的科學(xué)性與有效性的前提。實現(xiàn)董事會的專業(yè)化運作，不僅要求董事會建立齊全的專業(yè)委員會，并符合獨立性以及任職條件等形式上的規(guī)定，還要擁有充分的權(quán)力與能力以及發(fā)揮作用的機制。具體體現(xiàn)為：以獨立董事為主的至少三名或三名以上的成員組成，并由獨立董事?lián)握偌耍贿m度的委員會成員重疊，以降低治理成本與實現(xiàn)知識的共享；充分的知情權(quán)，如獲取資料權(quán)、質(zhì)詢權(quán)、直接調(diào)查權(quán)等，以降低信息的不對稱程度；明確的專業(yè)委員會工作細(xì)則和工作流程，以引導(dǎo)專業(yè)委員會成員有效履職；充分的專業(yè)勝任能力，如審計委員會成員應(yīng)具備相關(guān)的財務(wù)專業(yè)知識與行業(yè)經(jīng)驗，戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)具有充分的行業(yè)分析以及戰(zhàn)略規(guī)劃能力，風(fēng)險控制委員會成員應(yīng)具有風(fēng)險控制知識與相關(guān)經(jīng)驗。GE公司的成功，就得益于齊全的專業(yè)委員會，以及各專業(yè)委員會成員的自我管理與自我發(fā)展的機制。

強化董事會對CEO的選聘與約束

CEO是董事會戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，CEO的選聘應(yīng)由董事會通過市場化的方式產(chǎn)生，即董事會根據(jù)經(jīng)理人市場提供的CEO的職業(yè)經(jīng)歷、專業(yè)經(jīng)驗以及業(yè)績表現(xiàn)而定。董事會應(yīng)明確CEO任命或者解聘的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)，以避免人為因素的干預(yù)。CEO解聘與薪酬水平的確定應(yīng)以業(yè)績作為主要依據(jù)，并進行充分的信息披露。為了加強對CEO的約束，董事會應(yīng)強化CEO的任命依據(jù)、對董事會決策的執(zhí)行以及薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬依據(jù)、薪酬決策程序、薪酬標(biāo)桿、薪酬計劃方案、薪酬政策以及薪酬委員會的角色與職責(zé)等信息的披露。

構(gòu)建基于精準(zhǔn)治理的信息系統(tǒng)

構(gòu)建董事會治理信息系統(tǒng)不僅有助于降低治理成本，更重要的是確保董事會的治理效果與提高治理效率。為此，上市公司應(yīng)建立涵蓋如下內(nèi)容的董事會治理信息支持系統(tǒng)：及時、全面的行業(yè)信息，包括行業(yè)發(fā)展前景與競爭狀況、企業(yè)的行業(yè)地位等，以使董事與高管能夠便捷地獲取思考公司前瞻性問題所需的相關(guān)信息，并便于董事會對公司的健康狀況做出準(zhǔn)確的判斷，明確公司所處的風(fēng)險程度；及時、完整的企業(yè)財務(wù)、運營、人力資源等信息，以確保董事以及高管人員能夠及時把握公司戰(zhàn)略事項與風(fēng)險控制的相關(guān)信息；董事會會議相關(guān)信息，包括會議議題、會議召開時間、地點等，以便使董事明了會議的內(nèi)容，并做好相關(guān)的準(zhǔn)備，訪問權(quán)的設(shè)置可以確保以上信息的分享范圍；有關(guān)董事會治理的法律、法規(guī)、制度等信息，以便使董事明了合規(guī)性的要求，確保其治理行為的合規(guī)性；CEO選聘標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)績考核與薪酬依據(jù)及其候選人的信息，以滿足董事會對CEO選聘、薪酬與業(yè)績考核等方面的需要。

基于責(zé)任強化的董事會績效評價與激勵制度

董事會治理績效評價不僅可以提供董事履職的程度、勝任能力以及工作績效的反饋，而且可以減輕甚至避免公司治理危機，是強化董事責(zé)任意識、持續(xù)改善董事會治理的動力源泉。治理績效評價，使董事以及董事會明晰其治理目標(biāo)，明確為達(dá)成目標(biāo)需具備的專業(yè)知識、治理能力、董事會治理文化以及董事會的運作規(guī)則等。董事會治理績效與董事會的角色定位、治理結(jié)構(gòu)、治理文化、治理行為有關(guān)，是董事會通過實施治理行為、履行治理職能而達(dá)成的結(jié)果，其外延大于財務(wù)績效。董事會治理績效應(yīng)至少涵蓋戰(zhàn)略行為績效和控制行為績效兩個維度，其中戰(zhàn)略行為績效由財務(wù)績效、社會責(zé)任績效、組織創(chuàng)新以及市場競爭力等指標(biāo)組成；控制行為績效由代理成本、信息披露質(zhì)量以及風(fēng)險控制等指標(biāo)組成。

董事激勵應(yīng)有較高的透明度與業(yè)績敏感度，這就需要：建立公正透明的董事和董事會績效評價體系，由薪酬委員會對董事及董事會績效進行考核；及時披露董事履行職責(zé)、績效評價及其薪酬標(biāo)準(zhǔn)與薪酬依據(jù)，以作為公司評價董事續(xù)聘的依據(jù)；強化長期激勵的作用，董事應(yīng)持有公司股份，以形成風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的激勵制度。

作者系山東大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師