曾偉強(qiáng) 張家奇

（珠海格力電器股份有限公司 廣東珠海 519070）

項目管理辦公室（PMO）在研發(fā)制造企業(yè)的運(yùn)用研究

曾偉強(qiáng) 張家奇

（珠海格力電器股份有限公司 廣東珠海 519070）

本文主要通過對當(dāng)前項目管理辦公室（PMO）的發(fā)展趨勢，結(jié)合項目管理理論知識，通過理論和企業(yè)實(shí)例，研究實(shí)施PMO理念在研發(fā)制造行業(yè)的可行性，為制造企業(yè)如何選擇和運(yùn)用PMO管理方法提供必要依據(jù)。

項目管理；PMO；研發(fā)制造企業(yè)

1 PMO成立的背景

根據(jù)美國項目管理協(xié)會《項目管理知識體系指南》中對PMO的定義和期望如下：PMO是一個單元組織，負(fù)責(zé)集中協(xié)調(diào)管理轄區(qū)內(nèi)的項目。PMO的職責(zé)涵蓋從提供項目管理支持到直接為項目結(jié)果負(fù)責(zé)。

在很多企業(yè)中，成立項目管理辦公室的最初目的是為了減少企業(yè)中項目管理職能的成本和改進(jìn)呈報管理者的信息質(zhì)量。

隨著項目管理的復(fù)雜化和多變化等因素導(dǎo)致的結(jié)果，同時也因項目管理發(fā)展與應(yīng)用的需要，企業(yè)對項目管理辦公室的需求原因也不同：

（1）項目經(jīng)理通常不會有時間將進(jìn)行項目日志、項目的過程管理數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，尤其是輸入到項目管理軟件中去，更談不上進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和分析，項目經(jīng)理往往希望把這些工作安排給項目管理人員，否則項目經(jīng)理就要放棄其重要的指揮團(tuán)隊、和各方進(jìn)行問題解決和談判等職責(zé)，最終與引起部門經(jīng)理等利益相關(guān)者不滿，從而導(dǎo)致整個項目的失敗。

（2）各方對項目信息的需求在增加，項目利益相關(guān)者需要得到詳細(xì)的項目計劃與進(jìn)度表，來支撐對項目真實(shí)情況的掌握，還希望按照所遞交的進(jìn)度計劃進(jìn)行管理，這些都增加了項目經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。項目管理辦公室應(yīng)負(fù)責(zé)協(xié)助項目經(jīng)理完成諸如制訂詳細(xì)的計劃、進(jìn)度表、規(guī)劃資源分配情況及匯報報表等職責(zé)。

（3）項目雖然是一次性，但很多工作是可以借鑒和總結(jié)，所以為了加快產(chǎn)品開發(fā)效率，推出市場，企業(yè)現(xiàn)在更加強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗總結(jié)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)的共享和利用，項目管理辦公室可以承擔(dān)起項目數(shù)據(jù)集成化、企業(yè)知識管理的職責(zé)。

2 PMO的發(fā)展經(jīng)歷

PMO的發(fā)展需要經(jīng)過三個階段，分別是項目管理辦公室、項目集管理辦公室和項目組合管理辦公室。不同的形式對項目的影響程度不同，見圖1?？梢钥闯?，各企業(yè)同樣建立了項目管理辦公室，但由于賦予的職能不同，在項目管理過程會產(chǎn)生截然不同的效果。

PMO階段的不斷提升，表示PMO的關(guān)注面從戰(zhàn)術(shù)層面向戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)變、從部門項目向組織行動的轉(zhuǎn)變。

2.1 項目管理階段

PMO主要關(guān)注對項目經(jīng)理的培訓(xùn)、指導(dǎo)和輔導(dǎo)。這個階段主要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)過程，如預(yù)算、進(jìn)度、資源、交付物、范圍、風(fēng)險和度量指標(biāo)等。

2.2 項目集管理階段

PMO主要關(guān)注項目集的高級別監(jiān)管和溝通，包括項目集的規(guī)劃、變更和風(fēng)險管理、項目之間的協(xié)調(diào)及對項目結(jié)果的度量。

2.3 項目組合管理階段

PMO主要關(guān)注收益實(shí)現(xiàn)管理和知識管理，包括對項目組合范圍定義、整體投資、收益和風(fēng)險的管理，對組合整體績效的監(jiān)督，并幫助組織適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化。PMO主任和組織高管的主要責(zé)任是確保PMO當(dāng)前所處的階段與組織業(yè)務(wù)需求相匹配，PMO走得太快，或者落后太遠(yuǎn)，都會給組織發(fā)展帶來不利影響。

3 研發(fā)制造企業(yè)的運(yùn)用

研發(fā)制造企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的周期要求能迅速適應(yīng)市場變化，同時需要適用不同的消費(fèi)人群，單一產(chǎn)品線是不可能滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求，基于以上幾點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展勢必帶來產(chǎn)品的品種增多，也造成企業(yè)的產(chǎn)品線逐步擴(kuò)大，例如家電制造企業(yè)，為了應(yīng)對季節(jié)性的需求，新產(chǎn)品開發(fā)會出現(xiàn)同時開始立項開展的情況。

研發(fā)制造企業(yè)對PMO辦公室的運(yùn)用，需要考慮對此項目管理辦公室的定位和公司的組織架構(gòu)。

圖1 項目辦公室的形式對項目的影響程度

圖2 強(qiáng)矩陣模式統(tǒng)籌管理公司項目

圖3 具體開展的工作

以某家電研發(fā)制造企業(yè)的實(shí)際情況為例進(jìn)行闡述：某研發(fā)制造企業(yè)為職能型的企業(yè)，隨著產(chǎn)品線的擴(kuò)大，出現(xiàn)在多項目管理的情況，也就出現(xiàn)資源爭搶的問題。尤其是對項目的優(yōu)先級排序和項目規(guī)劃的統(tǒng)籌缺乏統(tǒng)一管理，導(dǎo)致部分項目無法快速推出市場。管理層在獲取一線的研發(fā)信息是出現(xiàn)難度，由于項目信息散布于各部門各環(huán)節(jié)，形成了信息孤島，無法快速、動態(tài)、便捷地獲取信息，給群項目高效運(yùn)作、決策帶來很大阻礙和困難。

在2011年，該企業(yè)成立了戰(zhàn)略項目管理辦公室（PMO），統(tǒng)一管理戰(zhàn)略項目。

建立了項目管理體系，包括流程、項目管理辦公室組織架構(gòu)，確定了戰(zhàn)略層與項目管理辦公室關(guān)系。PMO提供培訓(xùn)等服務(wù)、建立標(biāo)準(zhǔn)化流程。員工將PMO視為資源，這也是其成功的原因。項目辦統(tǒng)籌管理公司的項目采用強(qiáng)矩陣的模式。見圖2。

其具體開展的工作見圖3，對其中一些重點(diǎn)職能進(jìn)行闡述：

（1）項目管理辦公室解決核心資源協(xié)調(diào)問題

家電產(chǎn)品在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，注塑模的開制是一個重要環(huán)節(jié)，家電產(chǎn)品基本上都涉及，而且對模具設(shè)備、模具開制人員的需求差異性不大，這樣就會造成負(fù)荷重疊的問題，在多項目同時開展時，就會碰到模具資源沖突的問題。從職能式的本質(zhì)來說，各項目組的關(guān)注點(diǎn)肯定是自身的開發(fā)進(jìn)展，為了控制模具延誤對項目進(jìn)度的影響，項目辦公室就需要從全局出發(fā)，從公司高層和營銷單位、模具資源情況等多角度進(jìn)行分析總結(jié)，召開各開發(fā)單位、模具部等進(jìn)行綜合性會議，形成資源配置計劃，這樣就能滿足公司整體戰(zhàn)略的問題，也為新產(chǎn)品的順利推出打好基礎(chǔ)。

（2）對研發(fā)管理工具的統(tǒng)籌推廣運(yùn)用

家電產(chǎn)品在產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要經(jīng)過嚴(yán)格的測試才能出廠。以空調(diào)為例，應(yīng)力應(yīng)變測試和制冷能力測試是兩項重要測試項目，項目管理辦公室在產(chǎn)品推進(jìn)過程為提高開發(fā)效率，去識別這些問題，避免測試需要反復(fù)上臺驗證。為了提高測試一次性通過率，項目辦對仿真工具進(jìn)行推廣，在測試前就進(jìn)行仿真分析，指導(dǎo)仿真結(jié)果合格后再上臺測試。可以有效規(guī)避測試不合格的風(fēng)險，對進(jìn)度促進(jìn)很大。

（3）進(jìn)行產(chǎn)品分析報告和分析

由于家電產(chǎn)品的品類眾多，在項目推進(jìn)過程中會發(fā)生各類問題，但同屬一類產(chǎn)品，自然就有共性問題，項目管理室將針對產(chǎn)品開發(fā)中的問題進(jìn)行深入分析，并及時將改進(jìn)建議提供給公司領(lǐng)導(dǎo)，對公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供有力支持。

4 結(jié)論

PMO的理論發(fā)展至今已經(jīng)比較成熟，其職能也已經(jīng)被業(yè)界所認(rèn)可。但在不同的行業(yè)、不同企業(yè)，會有不同的演變。依據(jù)筆者的工作經(jīng)歷和認(rèn)識，以下幾點(diǎn)是對于制造企業(yè)成立項目管理辦公室并運(yùn)用此方法，必須要注意的三點(diǎn)：

（1）PMO的職責(zé)應(yīng)包括在每個項目的啟動階段擔(dān)當(dāng)干系人代表或關(guān)鍵決策者的角色；

（2）在項目執(zhí)行過程中，PMO的職責(zé)包括為項目團(tuán)隊提供建議，終止那些沒有理由繼續(xù)存在的項目，從而保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；

（3）對PMO所管轄的全部項目的共享資源進(jìn)行管理；識別和開發(fā)項目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)；

（4）對項目團(tuán)隊進(jìn)行指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；通過項目審計、監(jiān)督對項目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度。開發(fā)和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件，對項目之間的溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)。

我們要注意到，組織的變化總是會帶來各種的問題。項目辦人員要求嚴(yán)格按新流程運(yùn)作，從而疏遠(yuǎn)了利益相關(guān)者，甚至是項目主辦者。項目辦公室的作用由顧問咨詢轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗詫?shí)施，這種方式會最終會引發(fā)抗議，所以項目辦公室的人員和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)扮演傳道士的角色——熱情的信徒、經(jīng)驗豐富的實(shí)踐者、對新技術(shù)不知疲憊的支持者。

[1]羅伯特 G 庫珀. 新產(chǎn)品開發(fā)流程管理. 北京：電子工業(yè)出版社，2010.1

[2]（美）項目管理協(xié)會. 項目管理知識體系指南. 北京：電子工業(yè)出版社，2009.4

[3]劉海娥. 項目管理在PMO方面的新進(jìn)展. 科學(xué)之友，2011.9

The researching of implementing PMO theory in the R&D manufacture industry

ZENG Weiqiang ZHANG Jiaqi
(Gree Electric Appliances, Inc. of Zhuhai Zhuhai 519070)

This text mainly expound the essential foundation for the manufacture company how to choose and operate the PMO method, combining the project management theory based on the developing trend of current project management office(PMO), and researching the possibility of implementing PMO theory in the R&D manufacture industry with the theory and company’s example.

Project management; PMO; R&D manufacture industry