◎郭全中

國內(nèi)媒體融合進展點評

◎郭全中

自2014年8月18日媒體融合成為國家戰(zhàn)略之后，各媒體結(jié)合自身的實際情況，積極推動媒體融合，取得了一定的成績，但是整體上對于媒體融合的目的和關(guān)鍵仍不是特別清晰，這也導(dǎo)致融合的成效仍待檢驗。

國內(nèi) 媒體融合 進展

一、媒體融合的目的與評價體系

1.媒體融合的目的與關(guān)鍵。

任何媒體發(fā)展的前提都是用戶連接，即建立起媒體與用戶的連接。但是在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，傳統(tǒng)媒體與用戶之間的連接已經(jīng)失效，入口價值快速喪失，而互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為人們獲取信息的第一入口。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的《第35次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，截至2014年12月31日，我國網(wǎng)民規(guī)模達6.49億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達47.9%，其中手機網(wǎng)民達5.57億。用戶連接的失效不僅截斷了媒體和用戶之間的關(guān)系，使得之前的“二次銷售”的商業(yè)模式難以為繼了；用戶尤其是年輕用戶轉(zhuǎn)移到移動互聯(lián)網(wǎng)使得互聯(lián)網(wǎng)尤其移動互聯(lián)網(wǎng)成為意識形態(tài)新主陣地。

因此，從根本上說，媒體融合的目的就是為了搶占意識形態(tài)新主陣地，而關(guān)鍵在于重新建立起用戶連接。

2.媒體融合的評價體系。

首先，具備互聯(lián)網(wǎng)思維。媒體融合的首要在于觀念，要從傳統(tǒng)的“內(nèi)容為王”觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩趔w驗為王”觀念，即以用戶和市場為導(dǎo)向，以體驗為核心。

其次，是否打造了強大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。媒體融合的目的是為了搶占互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)等意識形態(tài)新主陣地，這就必然要求以互聯(lián)網(wǎng)為主體來進行媒體融合，而結(jié)果就是打造用戶量巨大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

第三，是否利用了大數(shù)據(jù)技術(shù)。在傳統(tǒng)媒體的入口價值大幅度喪失的背景下，基于大數(shù)據(jù)技術(shù)基礎(chǔ)上的用戶畫像能夠更好地分析用戶的信息需求，進而智能化地為其提供精準、個性化的信息，這才能達到真正的用戶沉淀，因此，是否利用了大數(shù)據(jù)技術(shù)是一個重要的評價標準。

第四，是否利用了所有的新渠道。傳統(tǒng)媒體目前沒有能力自己創(chuàng)造新的傳播渠道，因此，為了更好地維持自身的影響力和傳播力，就需要利用所有的新渠道。

第五，是否是系統(tǒng)性的融合。媒體融合是觀念、體制、機制、主體、內(nèi)容、管理和運營等全方位的融合。有些地方采取的僅僅是淺層次的數(shù)據(jù)新聞方式。

第六，是否沉淀了足夠多的互聯(lián)網(wǎng)新用戶。融合目的既然是搶占意識形態(tài)新主陣地，其衡量結(jié)果自然是是否沉淀了足夠多的互聯(lián)網(wǎng)用戶。

二、傳統(tǒng)媒體融合的主要做法及評價

傳統(tǒng)媒體融合的主要做法主要有SMG以資本整合促媒體融合、浙報集團以用戶為中心的媒體融合、湖南衛(wèi)視以“獨播”為撬動的媒體融合、廣州日報打造“中央編輯部”的媒體融合等。

（一）SMG以資本整合促媒體融合。

1.主要做法。

首先，在資本運作方面。SMG以期旗下的互聯(lián)網(wǎng)上市公司百視通吸收合并另一家上市公司東方明珠，合并重組方案有三個步驟：一是吸收換股合并。百視通擬以每股32.54元的價格，以新增股份換股方式吸收合并東方明珠，換股比例為3.04∶1，交易完成后，東方明珠注銷。預(yù)計重組后的新百視通公司，將成為傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域首個跨越千億市值門檻的傳媒公司。二是發(fā)行股份購買資產(chǎn)。百視通擬以非公開發(fā)行股份購買尚世影業(yè)100%股權(quán)、五岸傳播100%股權(quán)、文廣互動約68%的股權(quán)、東方希杰約45.21%的股權(quán)。三是募集配套資金。百視通擬通過向上海國和基金、交銀文化基金、綠地金控、上汽投資、上海光控投資、長江養(yǎng)老、招商基金、國開金融、中民投資本，以及文廣投資中心在內(nèi)的十家機構(gòu)定向發(fā)行股份的方式，募集不超過100億的配套資金。

其次，在體制改革方面。在保持上海廣播電視臺的事業(yè)體制不變的基礎(chǔ)上，大文廣的事業(yè)單位建制撤銷，對大文廣、上海廣播電視臺和小文廣的經(jīng)營性資產(chǎn)進行全面整合后而改制設(shè)立的國有獨資上海文化廣播影視集團有限公司（以下簡稱上海文廣）正式運營，小文廣以國有股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式與上海文化廣播影視集團有限公司實施整合。改制后，上海文化廣播影視集團有限公司通過其控股子公司累計持有東方明珠45.2283%股權(quán)。整合后的SMG，于2014年3月31日正式掛牌，業(yè)務(wù)涵蓋內(nèi)容生產(chǎn)、媒體運營、網(wǎng)絡(luò)傳輸、現(xiàn)場演繹、文化旅游、購物、版權(quán)經(jīng)營等多種領(lǐng)域，截至2014年9月底，總資產(chǎn)規(guī)模達467.9億元，凈資產(chǎn)規(guī)模達300.6億元，資產(chǎn)負債率低于40%。

第三，吸收合并后的百視通公司，牌照資源、內(nèi)容資源和渠道資源豐富，致力于成為一個小型的生態(tài)圈。一是在牌照資源方面。除了已有的IPTV牌照，上海文廣還手握互聯(lián)網(wǎng)電視以及3G手機電視牌照。二是在內(nèi)容方面。SMG已經(jīng)建成百視通、風行網(wǎng)、技術(shù)運營中心、東方購物等基礎(chǔ)平臺，擁有150多萬小時的內(nèi)容資源存儲能力。本次重組上海文廣募投了100億元人民幣，其中5億投在尚世影業(yè)，擴大影視劇生產(chǎn)規(guī)模，20億用來購買版權(quán)。三是在平臺方面。除了現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)電視、IPTV、有線數(shù)字電視等，上海文廣還將花10個億用來建云平臺和大數(shù)據(jù)中心，把旗下所有的平臺包括東方購物680萬的用戶整合到一個平臺，進行集中開發(fā)，提高用戶價值。因此，百視通的業(yè)務(wù)“生態(tài)圈”包括：內(nèi)容、平臺+渠道、服務(wù)三大板塊?！吧鷳B(tài)圈”中的內(nèi)容板塊將涵蓋節(jié)目模式研發(fā)、影視制作、版權(quán)經(jīng)營等；平臺+渠道板塊則包括互聯(lián)網(wǎng)電視、IPTV、有線數(shù)字電視、網(wǎng)絡(luò)視頻、云平臺和大數(shù)據(jù)等相關(guān)業(yè)務(wù)；服務(wù)板塊囊括數(shù)字廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲與主機游戲、電視購物與電子購物、文化旅游等。

第四，整合后的上海文廣集團已成為中國文化傳媒行業(yè)產(chǎn)業(yè)布局最完整和市場價值最大的文化傳媒產(chǎn)業(yè)集團，業(yè)務(wù)涵蓋廣播、電視、報紙、雜志等傳統(tǒng)媒體運營、影視劇及電視節(jié)目制作與發(fā)行、數(shù)字付費電視、IPTV和互聯(lián)網(wǎng)電視等新媒體渠道與平臺運營、網(wǎng)絡(luò)視頻、網(wǎng)絡(luò)游戲、電視購物、現(xiàn)場演藝和文化旅游等。旗下?lián)碛?2個廣播頻率、15個電視頻道、15個數(shù)字電視付費頻道、8種報紙雜志和一批全國知名文藝院團、演藝場館與東方明珠廣播電視塔、上海國際會議中心、上海東方綠舟等城市文化地標。

SMG通過上市公司的合并，目的是把互聯(lián)網(wǎng)基因植入傳統(tǒng)媒體集團中去，并牽引、倒逼、推動整個SMG的變革，進而打造 “新型互聯(lián)網(wǎng)傳媒集團”。

SMG的融合改革，取得了不錯的成效：整合后，SMG的廣告收入占比已經(jīng)從2002年時候的90%下降到如今的不到三分之一，包括互聯(lián)網(wǎng)電視在內(nèi)的新媒體業(yè)務(wù)收入將成為SMG的一個新的強勁支撐點。

2.評價。

首先，核心是有一個強有力的一把手。黎瑞剛毫無疑問是我國傳媒業(yè)的領(lǐng)軍人物，之前主政小文廣時，就銳意改革，取得了顯著的成就，這次改革，如果沒有黎瑞剛的掌舵，則成功的可能性就會大大降低。

其次，是解放體制生產(chǎn)力的科學(xué)途徑。前一輪的上海文化傳媒業(yè)取得了不小的成果，但是在當前的情況下，上一輪改革形成的上海文廣系統(tǒng)事業(yè)單位“疊床架屋”的管理層級，已經(jīng)成為進一步發(fā)展的禁錮，再之上海文廣系統(tǒng)本身涉及面廣、觸及利益多，牽一發(fā)而動全身，如果不進行徹底、全面的整合和改革，就難以取得實效。尤其值得指出的是，SMG的資產(chǎn)規(guī)模達到數(shù)百億元，有數(shù)萬員工，旗下的企事業(yè)單位數(shù)十家，如果不進一步深化改革，就有可能出現(xiàn)“大企業(yè)病”。而這次融合改革有利于破除“大企業(yè)病”。

第三，通過資源整合，可以有效地實現(xiàn)優(yōu)勢資源的整合和互補，更好地發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)。

第四，媒體融合的風險。一是能否真正再造基于互聯(lián)網(wǎng)的用戶平臺？目前，從嚴格意義上講，百視通還不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司，合并之后的上市公司能否打造真正的基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺還是一個未知數(shù)。二是資產(chǎn)合作容易，而后續(xù)人員、業(yè)務(wù)等的整合卻是真正的難點，因此能否有效推進人員、業(yè)務(wù)等的整合還值得高度關(guān)注。三是SMG還缺乏突破性的產(chǎn)品。四是管理層思維的徹底互聯(lián)網(wǎng)化。SMG面臨的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型壓力，不是簡單意義上的傳統(tǒng)媒體和互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)重組，而是需要整體思維和業(yè)務(wù)流程的互聯(lián)網(wǎng)化，媒體的傳統(tǒng)思維和流程要被瓦解后進行重新構(gòu)筑，將給SMG帶來非常巨大的壓力和挑戰(zhàn)。

（二）浙報集團以用戶為中心的媒體融合。

1.主要做法。

首先，以建立用戶連接為目標。浙江日報報業(yè)集團高海浩社長認為：我們必須把服務(wù)用戶、吸引用戶、集聚用戶作為出發(fā)點、落腳點和著力點，作為內(nèi)容創(chuàng)新的評價標準，作為辦好媒體的終極目標和追求。

其次，浙報集團積極推進以用戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，積極拓展互聯(lián)網(wǎng)用戶資源。浙報以31.9億元收購盛大旗下的邊鋒游戲競技平臺，一舉獲得了一個擁有約3億注冊用戶、2000多萬活躍用戶的成熟游戲平臺；浙報集團與電商巨頭阿里巴巴集團合辦了《淘寶天下》，目前這個線上線下互動的時尚潮流類媒體已經(jīng)擁有200多萬活躍用戶;與騰訊合作創(chuàng)辦了大浙網(wǎng)，大浙網(wǎng)目前已經(jīng)成為浙江地區(qū)訪問量最高的綜合資訊網(wǎng)站。浙報在績效考核上，把用戶指標的考核列為各單位負責人的年度考核指標，切實把發(fā)展用戶落到實處。

第三，打造基于大數(shù)據(jù)的技術(shù)平臺。浙報集團在集團層面基本形成了由新媒體中心、數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)部、信息技術(shù)中心、邊鋒四大模塊構(gòu)成的技術(shù)平臺。集團計劃培養(yǎng)一個具備自主研發(fā)能力的技術(shù)團隊，既能適應(yīng)報業(yè)的技術(shù)發(fā)展，也能與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)隊伍接軌。集團初步構(gòu)建了全媒體融合智能信息服務(wù)平臺，可滿足媒體融合發(fā)展所必需的從信息發(fā)現(xiàn)、一站式生產(chǎn)、全媒體發(fā)布到智能化分析、精準化服務(wù)等多重需求。該項目目前已經(jīng)申報中央財政文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金扶持。

第四，打造“三圈環(huán)流”的數(shù)字媒體產(chǎn)品矩陣。核心圈著力打造三大新媒體產(chǎn)品，分別為浙江新聞移動客戶端、浙江手機報、浙江在線新聞網(wǎng)站，這三大產(chǎn)品互為依托，有機聯(lián)系，用戶互相導(dǎo)流，力爭覆蓋全省2000萬主流人群。截至到2014年年底，浙江新聞的下載量已經(jīng)超過508萬，到2015年年底預(yù)計超過1000萬。緊密圈由邊鋒網(wǎng)新聞專區(qū)和新聞彈窗、云端悅讀PAD客戶端、邊鋒互聯(lián)網(wǎng)電視盒子、錢報網(wǎng)、騰訊/大浙網(wǎng)新聞板塊以及各縣市區(qū)域門戶構(gòu)成，根據(jù)不同傳播定位，覆蓋各類用戶5000萬左右。協(xié)同圈以微博、微信等第三方網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和專業(yè)APP為主，以各運營媒體200多個微博、微信等第三方網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和專業(yè)APP為協(xié)同圈的主流價值傳播平臺。浙報集團建立專業(yè)運營隊伍，進入商業(yè)網(wǎng)站既有平臺，既滲透發(fā)展又互相導(dǎo)流。此外，在移動終端上還主打新聞可視化，提升用戶的閱讀體驗。

此外，公司正圍繞O2O新平臺建設(shè)數(shù)據(jù)庫，與浙江民政廳合作建設(shè)浙江省養(yǎng)老數(shù)據(jù)庫。公司爭取到2015年達到5,000萬活躍用戶數(shù)據(jù)目標。

第五，通過培訓(xùn)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)觀念。浙報集團通過組織全員的創(chuàng)新式媒體融合培訓(xùn)，以案例分享、產(chǎn)品設(shè)計競賽、討論互動的培訓(xùn)方式，營造創(chuàng)新活力競相迸發(fā)的生動局面。邀請國外知名媒體集團的專家學(xué)者來集團作講座，使員工有機會聆聽一線專家的深度解讀。2014年4月，集團啟動了面向全集團所有員工的新媒體創(chuàng)業(yè)大賽，借鑒互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的內(nèi)部創(chuàng)新模式，點燃員工創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新激情，大賽勝出的項目已經(jīng)進入“內(nèi)部孵化”階段并將接受集團創(chuàng)新委的考核。

第六，再造“新聞+服務(wù)”的贏利模式。浙報通過對互聯(lián)網(wǎng)用戶的深入研究，制定了產(chǎn)品策略，確立了 “新聞+服務(wù)”的模式。2014年嘗試了旗下媒體與邊鋒游戲平臺的融合，用戶導(dǎo)流效果十分明顯。

浙報集團通過媒體融合，成效顯著：一是經(jīng)營收入和凈利潤高速增長。在報業(yè)快速下滑的背景下，浙報傳媒2014年上半年的經(jīng)營收入和凈利潤雙雙實現(xiàn)了高速增長：實現(xiàn)營業(yè)收入12.68億元，同比增長 33.87%；歸屬于上市公司股東的凈利潤2.88億元，同比增長63.48%。 二是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)大幅度改善。預(yù)計到2014年底，游戲等非報業(yè)收入將占到浙報傳媒總收入的三分之一以上，占凈利潤的50%以上。三是擁有了大量的用戶。浙報傳媒旗下的各類媒體覆蓋的用戶群已經(jīng)近3億戶，尤其值得指出的是，浙江新聞客戶端的下載量已經(jīng)突破508萬，在全國省級媒體中處于前列。

2.評價。

首先，關(guān)鍵有一個具有政治智慧和市場能力的社長。高海浩絕對是目前中國報業(yè)的旗幟性人物，他不僅懂市場、具有開拓和創(chuàng)新能力，而且還長袖善舞，深諳中國政治的運作規(guī)律。所以浙報傳媒上市花費了極其少的時間，所以才能頂著巨大的壓力斥巨資收購邊鋒和浩方。

其次，善于資本運作。浙報傳媒是我國報業(yè)中較早進行投資的，很早就成立了新干線公司進行投資，之后成功上市，又成功收購2家游戲公司。

第三，擁有很強的技術(shù)研發(fā)能力。浙報傳媒通過收購邊鋒和浩方，獲得了700多名技術(shù)人才，并且在技術(shù)領(lǐng)域投入大，其技術(shù)研發(fā)能力毫無疑問在傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。

第四，體制相對先進。浙報傳媒相對于其他傳統(tǒng)媒體，體制相對靈活，在浙報傳媒尚未上市之前，浙江日報集團公司的投資決策權(quán)為2000萬元，之后，浙報傳媒上市之后，投資決策權(quán)更大了。

第五，對互聯(lián)網(wǎng)的理解更為深刻。深刻認識到單純的新聞難以盈利，進而提出“新聞+服務(wù)”的商業(yè)模式，即以新聞來引流，以服務(wù)來實現(xiàn)價值變現(xiàn)。

主要風險點在于高舉高打的徹底轉(zhuǎn)型，其風險也很大。

（四）湖南衛(wèi)視以“獨播”為撬動的媒體融合。

1.主要做法。

首先，整合平臺。金鷹網(wǎng)及芒果TV兩大平臺改版整合，推出全新“芒果TV”網(wǎng)絡(luò)視頻平臺，并采用湖南衛(wèi)視TV組合域名hunantv.com。

第二，采取獨播策略。湖南衛(wèi)視擁有完整知識產(chǎn)權(quán)的自制節(jié)目，將由“芒果TV”獨播出，在互聯(lián)網(wǎng)版權(quán)上一律不分銷，以此打造自己的互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺；此外，湖南衛(wèi)視全臺所有頻道制作的節(jié)目，決不允許擅自和外面的新媒體合作。

第三，內(nèi)容方面，采取精選加自制的方式。芒果TV一口氣推出了《金牌紅娘》、《搭訕大師》、《花樣江湖》、《偶像萬萬碎》等已完成的自制項目，并早早推薦《古鏡》、《學(xué)童進擊》等開機項目、《熱浪拯救隊》、《女生日記》等籌拍項目，自制生產(chǎn)力不容小覷。

第四，營銷方面，包括采取多種營銷手段如流量營銷、數(shù)據(jù)營銷以及品牌影響力營銷等。

第五，建立跨屏生態(tài)，持續(xù)不斷地進行內(nèi)容創(chuàng)新等。自2014年下半年起芒果TV已經(jīng)開始了自制視頻節(jié)目，并希望把制作精良的自制節(jié)目輸出到電視頻道。持續(xù)不斷地進行內(nèi)容創(chuàng)新，改進用戶體驗，維護用戶生態(tài)。

第六，與用戶進行有效的互動。一是“電視彈幕”實現(xiàn)信息互動的閉環(huán)。二是“無廣告對接”擾動互聯(lián)觀眾的情緒。三是互動較多地使用了二維碼技術(shù)。

第七，鼓勵員工實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。湖南衛(wèi)視鼓勵員工從事跟自身優(yōu)勢有關(guān)的行業(yè)，例如，有的團隊除了做視頻以外，還可以長期做游戲。

第八，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。湖南衛(wèi)視實現(xiàn)完全的碎片化，成立各種各樣的資金，不僅僅扶持內(nèi)部的人創(chuàng)業(yè)，包括去投資一些TMT的行業(yè)。

第九，加大投入力度。湖南衛(wèi)視正在籌備向旗下全資子公司快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司投資10億元人民幣，扶持芒果TV、互聯(lián)網(wǎng)電視、移動互聯(lián)網(wǎng)等新媒體領(lǐng)域業(yè)務(wù)?？鞓逢柟鉃楹闲l(wèi)視的全資新媒體公司，運營業(yè)務(wù)包括芒果互聯(lián)網(wǎng)電視、芒果TV手機電視等在內(nèi)的多終端視頻業(yè)務(wù)，并且獨家擁有湖南衛(wèi)視全部節(jié)目內(nèi)容和品牌資源在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)、經(jīng)營權(quán)利。

湖南衛(wèi)視的媒體融合，初見成效。一方面在PC端，在精英網(wǎng)的流量，獨播前每天的日活月應(yīng)該是10萬，獨播以后，三個月日活超過了一千萬。 另一方面芒果TV獨播后，互聯(lián)網(wǎng)視頻日均UV1500-2000萬；互聯(lián)網(wǎng)電視激活用戶近500萬；湖南IPTV全省達到140萬用戶；手機電視累積安裝用戶2500萬。

2.評價。

首先，采取的是全新的體制、機制。一是整合旗下的互聯(lián)網(wǎng)平臺，實現(xiàn)了集團互聯(lián)網(wǎng)媒體的統(tǒng)一發(fā)展；二是注入全部資源，湖南衛(wèi)視把其全部資源授權(quán)給互聯(lián)網(wǎng)媒體運作；三是采取獨立的公司化體制運作。

其次，具備一定的互聯(lián)網(wǎng)思維。一是加強與用戶互動；二是運用最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

第三，加大扶持力度。一是在內(nèi)容資源的巨大投入，二是在資金上投入巨資的扶持。

第四，其風險在于如下亮點：一是獨播策略是封閉的，失敗的風險不小。二是開放性合作是出路。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是開放和合作，傳統(tǒng)電視臺要想真正實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，必須采取開放性合作的思路，實現(xiàn)“體制外”轉(zhuǎn)型。一是學(xué)習hulu經(jīng)驗，聯(lián)合打造視頻網(wǎng)站；二是傳統(tǒng)電視臺聯(lián)系收購現(xiàn)有視頻網(wǎng)站。

尤其需要指出的是，湖南衛(wèi)視實行獨播的底氣在于強大的資金實力、雄厚的視頻資源儲備和新節(jié)目開發(fā)能力，這不是一般的電視臺能學(xué)習的。

（五）廣州日報打造“中央編輯部”的媒體融合。

1.主要做法。

首先，“中央編輯部”由廣州日報社夜編新聞中心、大洋網(wǎng)、全媒體新聞中心、音視頻部、數(shù)字新聞實驗室等部門組成，目的在于搭建一個跨越紙媒和新媒體的新聞統(tǒng)籌平臺，實現(xiàn)新聞生產(chǎn)的“滾動采集、滾動發(fā)布；統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一把關(guān)；多元呈現(xiàn)、多媒傳播”。

其次，進行了相應(yīng)的配套改革。一是大洋網(wǎng)全面改版；二是廣州日報新聞APP將全新升級；三是建立數(shù)字新聞實驗室。

第三，具有三大職能。一是統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一把關(guān)。中央編輯部協(xié)同廣州日報其他采編部門，按照媒體融合發(fā)展的要求統(tǒng)合運作；二是滾動采訪，滾動發(fā)布。廣州日報實現(xiàn)24小時滾動發(fā)布新聞，前方記者隨時發(fā)回采訪得到的新聞原料，經(jīng)過中央編輯部的加工處理，可以即時在各個端口發(fā)布出去；三是多元呈現(xiàn)，多媒傳播。在中央編輯部成立之后，廣州日報還專門成立了音視頻部、數(shù)字新聞實驗室和其他的配套軟件系統(tǒng)，以實現(xiàn)更加多樣的呈現(xiàn)形式

第四，核心在于建立起統(tǒng)一的發(fā)布端口。一是把報紙端的出版發(fā)布和各個新媒體端口的發(fā)布統(tǒng)合在了一起。合并的地點在原來的夜編新聞中心，把全媒體新聞中心的編輯和大洋網(wǎng)的采編人員都集中了過來，在一個大的辦公室辦公。在權(quán)責方面，夜編新聞中心的主任兼任中央編輯部的執(zhí)行總監(jiān)，全媒體新聞中心主任以及大洋網(wǎng)總編輯都是副總監(jiān)。二是發(fā)布方式的改變也帶來了采訪環(huán)節(jié)的改變：要求記者在頭一天晚上報題的時候更加精確，及早讓編輯部知道第二天即將發(fā)生的大事；當天的采訪，要求記者半個小時內(nèi)發(fā)140字以內(nèi)的快訊，兩小時內(nèi)發(fā)500字左右的消息；強化隨時發(fā)布的滾動稿和晚上供應(yīng)報紙的稿件的差異性，一定要突出滾動稿和報紙稿的差異性，在報紙端強化深度和延伸閱讀。

2.評價。

第一，在時政新聞方面實現(xiàn)統(tǒng)一生產(chǎn)。廣州日報重啟全媒體轉(zhuǎn)型之路，成立了中央編輯部，能夠在時政新聞的生產(chǎn)方面實現(xiàn)統(tǒng)一人員、統(tǒng)一流程等，且實現(xiàn)了多種端口的傳播，是一定的進步。

第二，是以報紙為主體的融合。媒體融合要取得實效，必須以互聯(lián)網(wǎng)為主體，而廣州日報的媒體融合思路則是以報紙為主體，實際效果有限。

第三，缺乏技術(shù)先進的統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺。不能解決統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)平臺，則中央編輯部只不過是內(nèi)部采編流程的改革和完善，卻不能真正留住用戶，并實現(xiàn)用戶的沉淀。在這種情況下，中央編輯部只能成為成本，而不能成為盈利的來源。

第四，是封閉的平臺。媒體融合只有采取開放的理念，把用戶自生產(chǎn)的內(nèi)容納入進來，才能夠真正實現(xiàn)新聞生產(chǎn)的開放性，而廣州日報的中央編輯部則是相對封閉的，不利于引進外部內(nèi)容。

第五，在互聯(lián)網(wǎng)的探索上不進反退。大洋網(wǎng)相對于傳統(tǒng)報紙無疑更為市場化，但是廣州日報當前的思路則是把大洋網(wǎng)拉回到廣州日報身邊，變成了實質(zhì)上的報網(wǎng)互動，可以毫不客氣地說，是互聯(lián)網(wǎng)探索的一次倒退。而更為合理的方式則是，成立廣州日報網(wǎng)，為廣州日報的中央編輯部服務(wù)。

三、媒體融合成功的關(guān)鍵

1.深刻理解媒體融合的本質(zhì)。

首先，媒體融合是一項政治任務(wù)，其次才是市場行為，這就要求先完成好政治任務(wù)，但是在具體實施時，政治目的又必須服從于長期的市場目的，唯有如此，才能取得實效。

其次，媒體融合是媒體轉(zhuǎn)型的一種手段和方式，因此，媒體融合必須服從于媒體轉(zhuǎn)型這一根本目的。媒體融合好做，而媒體轉(zhuǎn)型難做，真正的媒體轉(zhuǎn)型一方面需要一個強大的互聯(lián)網(wǎng)平臺，另一方面需要完善的資本通道。

2.要有一個強有力的一把手。

媒體融合作為一項復(fù)雜的、系統(tǒng)性工程，必須要一把手親自推動才能真正實現(xiàn)融合。無論是浙報集團的高海浩、SMG的黎瑞剛，還是新華社的慎海雄，都是有能力的、強勢的一把手，如果沒有他們的親自強力推動，相應(yīng)的融合效果就會大打折扣。

3.融合的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)平臺。

融合的目的是重建用戶連接，而重建用戶連接的關(guān)鍵是建立起基于大數(shù)據(jù)的信息資源平臺，即通過大數(shù)據(jù)的挖掘和分析技術(shù)，為用戶提供個性化、定制化和精準化的信息，該系統(tǒng)由大數(shù)據(jù)信息資源平臺、開放的內(nèi)容采編和分發(fā)平臺、網(wǎng)絡(luò)行政平臺全媒介傳播渠道、用戶沉淀平臺等平臺構(gòu)成。而從目前的融合實踐來看，百視通已經(jīng)在一定程度上具備了這樣的平臺，浙報集團正在大力打造這樣的平臺，而其他絕大多數(shù)媒體尚不具備這樣的平臺。

4.媒體融合是系統(tǒng)性的融合。

媒體融合是觀念、技術(shù)、體制機制、內(nèi)容和運營的全方位融合，單純的內(nèi)容融合很難起到實質(zhì)性的作用。在這方面，浙報集團和SMG采取的是這種思路。

（國家行政學(xué)院社會和文化教研部高級經(jīng)濟師，管理學(xué)博士）

本文是作者主持的國家社科基金重點項目《新媒體環(huán)境下傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研究》的階段性成果（項目批準號13AXW006）