陳俊豪+周海晨

混合所有制的核心特點是國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合，形成一個利益共同體。之所以混合是因為國有資本和非國有資本各有長短板，互相各有所求，如能取長補短，將比單一所有制企業(yè)更具活力。但企業(yè)并非“一混就靈”，也并非所有企業(yè)都能做到真正的“混合”?；旌纤兄聘母锍蓴〉年P(guān)鍵在于能否成為完全市場化主體，所有權(quán)、決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)能否有效分離，內(nèi)部機制是否發(fā)生本質(zhì)變化，企業(yè)的活力能否被激發(fā)出來等，這些核心要素需要一系列改革措施到位，更需要相關(guān)主體的理念能夠跟上。

充分競爭領(lǐng)域的混合所有制企業(yè)將最可能成為完全市場化主體

此次國企改革把分類改革放在首位，將國企分為公益類企業(yè)和商業(yè)類企業(yè)，其中公益類企業(yè)以國有獨資為主要形式，在商業(yè)類企業(yè)中，主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的（商業(yè)一類企業(yè)），“國有資本可以絕對控股、相對控股，也可以參股，并著力推進(jìn)整體上市”；主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、主要承擔(dān)重大專項任務(wù)的（商業(yè)二類企業(yè)），“要保持國有資本控股地位，支持非國有資本參股?！鄙虡I(yè)一類和二類企業(yè)在國家所有權(quán)政策上的差異是由于國有資本在商業(yè)二類企業(yè)中有著特殊的使命，這就決定了商業(yè)二類企業(yè)在母公司層面難以成為完全的市場主體，在考核時兼顧國家戰(zhàn)略目標(biāo)與特殊任務(wù)的要求。但商業(yè)一類企業(yè)中的國有資本并無特殊使命，更多是因為歷史形成的存量資產(chǎn)，隨著計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，商業(yè)一類的國有企業(yè)并未享有特殊權(quán)利，反而在競爭中面臨發(fā)展困境，決策效率低、缺乏活力。通過引進(jìn)非國有股東，科學(xué)評估資產(chǎn)價值，完善市場定價機制，依法合規(guī)公開操作，使國有資本和非國有資本都以市場公允的價格形成股權(quán)共同體，在此基礎(chǔ)上明確國有股東和非國有股東的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，從而實現(xiàn)所有者到位和建立資本硬約束機制，能夠最大程度改變單一國有資本軟約束的情況，提高國有資本配置和運行效率。

為此，由不同所有制股東充分混合后的商業(yè)一類企業(yè)比其他企業(yè)更要按照市場化要求實行商業(yè)化運作：不僅要有完整的法人權(quán)利，而且對其自身和子企業(yè)都具有自主經(jīng)營決策權(quán)。法無授權(quán)，國有資產(chǎn)管理部門和其他政府部門不得干預(yù)企業(yè)，在以管資本為主的目標(biāo)下，國有資產(chǎn)管理部門作為股東，重點管好國有資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護資本安全。“國有資本出資人和各類非國有資本出資人以股東身份履行權(quán)利和職責(zé)，使混合所有制企業(yè)成為真正的市場主體?！?/p>

完全市場化主體的董事會將最可能成為真正有效的董事會

企業(yè)在單一股東時，董事會成員都由一個股東指派，內(nèi)部一團和氣，是否需要董事會都有待討論。在國有絕對控股的情況下，董事會席位幾乎全由國有股東決定，國有股東派出的董事往往保留行政身份，股東對董事會授權(quán)不足，董事會成員之間也難以完全平等，上述董事會的運作都難以真正有效。

而在商業(yè)一類企業(yè)中，由于國有股比隨著國有資本布局結(jié)構(gòu)的調(diào)整可相應(yīng)發(fā)生變化，在“同股同權(quán)，依法保護各類股東權(quán)益”的前提下，任何一個股東只能按照出資比例參與股東會表決和提名董監(jiān)事，董事會席位按慣例與股權(quán)結(jié)構(gòu)相對應(yīng)發(fā)生變化，國有股東在股比和董事會席位上都不一定具有壓倒性優(yōu)勢。由國有資本、非國有資本分別派出的股權(quán)董事，既要代表不同股東利益，又要通過公司治理機制最大化追求共同利益，在董事會會議上相互制衡、民主協(xié)商、一人一票，最終以多數(shù)權(quán)決定公司重大事項和發(fā)展方向。為此，“股東中心主義”將向“董事會中心主義”轉(zhuǎn)移，所有權(quán)與決策權(quán)進(jìn)一步分離，企業(yè)決策權(quán)主要交給董事會來行使。

不同所有制資本簡單組合在一起并不能1+1大于2，只有相互融合、相互信任、共同進(jìn)退，才能激發(fā)出大于2的效果。這種融合，最重要的是體現(xiàn)在人的融合和價值觀的融合上，從董事會構(gòu)成到共同選聘經(jīng)理層，共同制定企業(yè)戰(zhàn)略、為企業(yè)配置資源，都至關(guān)重要。歸位于董事會的決策權(quán)都是重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利。由董事會獨立行使選人用人權(quán)，按市場化方式選聘和管理職業(yè)經(jīng)理人，推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，盡可能避免非市場化方式的任命制。企業(yè)的成敗，企業(yè)家是最重要的因素，不僅經(jīng)營層要職業(yè)化，董事會成員也需要職業(yè)化。職業(yè)化意味著專業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人市場意味著經(jīng)理人有一個外部評價體系，除了有形的薪酬和股權(quán)激勵，無形的聲譽、名望也構(gòu)成了企業(yè)家舉足輕重的“社會資本”。

董事會不僅要有效制衡、具有實權(quán)，還要權(quán)責(zé)對等。在充分落實董事會和董事的決策權(quán)時，對董事的忠實義務(wù)、勤勉義務(wù)的強調(diào)即要上升到前所未有的高度。不管哪個股東提名的董事，都要為整個公司的利益最大化而盡最大努力，且要共同提高董事會的決策效率與決策質(zhì)量。如果沒有盡職履責(zé)，一是受到股東和監(jiān)事會的監(jiān)督制約，二是不僅民商法上會有責(zé)任，甚至?xí)|犯刑事責(zé)任。

完全市場化主體的企業(yè)將最可能實現(xiàn)經(jīng)營機制的徹底轉(zhuǎn)變

通過非國有資本的融合，通過董事會的真正有效運作，通過建立“企業(yè)各類管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出的合理流動機制”，能夠逐步促進(jìn)國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，避免“大鍋飯”、崗位責(zé)任不清晰、獎懲制度不執(zhí)行等問題，真正往市場化經(jīng)營機制邁進(jìn)。

要徹底轉(zhuǎn)變國有企業(yè)的經(jīng)營機制，需要企業(yè)成為完全獨立的市場主體，堅持政企分開，“將依法應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項歸位于企業(yè)，將延伸到子企業(yè)的管理事項原則上歸位于一級企業(yè)?！痹诖饲疤嵯?，減少董事會成員的行政化比例并力爭做到完全市場化，職業(yè)經(jīng)理人實行市場化選聘。薪酬分配機制既要市場化、適當(dāng)拉開差距，也要避免“內(nèi)部人控制”、自己決定自己的薪酬。對于公司卓有貢獻(xiàn)的董事，股東會通過獎金和股權(quán)激勵等方式予以獎勵；對于為企業(yè)創(chuàng)造效益、為股東創(chuàng)造回報的經(jīng)理人，董事會通過市場化的薪酬和多種形式的中長期股權(quán)激勵予以激勵；對于員工，董事會和經(jīng)營層要充分體現(xiàn)人才資本和技術(shù)要素貢獻(xiàn)的價值，加大激勵約束機制，增強企業(yè)活力，通過員工持股等混改方式，實現(xiàn)勞動者與所有者的結(jié)合，最大程度調(diào)動人才的積極性。

總之，從產(chǎn)權(quán)到治理、從治理到經(jīng)營機制實現(xiàn)一系列轉(zhuǎn)變，才是混合所有制改革最核心的目的，也是混合所有制改革成功往前推進(jìn)的最重要因素。在中國，通過混合所有制改革，一大批國有企業(yè)尤其是商業(yè)一類的國有企業(yè)成為真正的市場主體，提高競爭能力，逐步淡化股東的所有制身份，在公平競爭的市場環(huán)境中實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，是一條正確的市場化改革道路。對于商業(yè)二類企業(yè)，由于母公司更多具有特殊使命，其市場化改革將側(cè)重于在子公司層面有序分層推進(jìn)。