□ 文/張建

騰訊多渠道管理也有屏障

□ 文/張建

初創(chuàng)階段的網(wǎng)絡(luò)公司在做某個項目時，如果相遇騰訊，通常會猶豫，甚而放棄。作為中國目前最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商，作為全球僅次于谷歌的第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊在“虛擬物品銷售和管理”領(lǐng)域已經(jīng)獲得了巨大成功，成為全球少有的商業(yè)創(chuàng)舉。

但是騰訊這個可謂笑傲行業(yè)內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域時卻暴露出了發(fā)展的“邊界”，擴(kuò)張步履蹣跚。這無疑為我們打開了一個視窗，以供觀察繼而破解騰訊乃至整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在聯(lián)姻電商的征程中所呈現(xiàn)出的管理問題，發(fā)展難題。

失手電商暴露發(fā)展“邊界”

從2005年騰訊上線首個電商項目拍拍網(wǎng)開始，10年電商征程，騰訊始終未能三分天下電商疆土。與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度不夠大；與蘇寧相比，騰訊電商不是全渠道。

小溪/圖

電商的“富庶”，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無人不曉。但是騰訊所做的所有電子商務(wù)嘗試幾乎都不成功，自建，聯(lián)盟，收購，全部失手。

從多年前的游戲，到現(xiàn)在風(fēng)靡朋友圈的微信，在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史上，任何一次盛宴都有騰訊的身影。從精心模仿，靜觀跟隨，到壓倒式超越，只要前景一片大好，騰訊永遠(yuǎn)都是致命的終結(jié)者，這也成為騰訊的企業(yè)生存文化。但是電商這塊誘人蛋糕，騰訊卻沒那么容易吃到。

一組數(shù)據(jù)揭示了騰訊電商的甚微收效：2013年騰訊電商平臺交易額370億元，與此同時，京東交易額為1255億元，阿里同期為15400億元，騰訊電商收入僅為京東的14.13%，阿里的0.02%。如此慘淡的業(yè)績，使得騰訊2014年不得不放棄自行建設(shè)電商，與京東合作。

依托QQ，騰訊這些年幾乎做什么都能成功，成為諸多領(lǐng)域的龍頭，唯獨汗顏電商。騰訊的很多資源和能力在做QQ社交的時候是優(yōu)勢，而到了電子商務(wù)時期就成了劣勢。對于騰訊來說，做電商不缺資金，也不是沒有客戶群，而是要從自身找原因。

有分析認(rèn)為，騰訊嚴(yán)格的說是一家科技公司，核心力量是科技創(chuàng)新能力，并非商務(wù)能力。

騰訊是典型的工程師文化，總裁馬化騰本人就以資深的產(chǎn)品經(jīng)理自詡。在營銷領(lǐng)域，特別是在B2B的關(guān)系型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并非騰訊和馬化騰所擅長。

除了技術(shù)層面的缺憾，騰訊電商業(yè)務(wù)的經(jīng)驗證明，它很擅長做與用戶相關(guān)的業(yè)務(wù)，但企業(yè)業(yè)務(wù)是其弱項，因為騰訊不會建立商業(yè)模型，它對用戶的研究和體驗可以做到精益求精，卻沒有一個去研究企業(yè)生態(tài)和商業(yè)模式的基因。

渠道整合突圍管理困境

電商之路艱難，不好行走，但是必須得走，因為不管從國家政策層面，還是從企業(yè)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的層面，都是大勢所趨。

從現(xiàn)實環(huán)境來看，阿里的地位并非不可撼動，市場也并未被阿里壟斷。京東、蘇寧易購以及唯品會等，較于阿里，都是后來者，卻都在電商領(lǐng)域占得一席之地。由此可見，電商之路能走多遠(yuǎn)，一方面受外來條件制約，但更多的仍是受自身發(fā)展戰(zhàn)略、資源累積、技術(shù)水平等內(nèi)在因素影響，歸根結(jié)底是企業(yè)的管理問題。

騰訊的戰(zhàn)略定位是網(wǎng)絡(luò)綜合服務(wù)供應(yīng)商，走多元發(fā)展的道路。騰訊現(xiàn)有各種產(chǎn)品的渠道錯綜復(fù)雜，渠道管理難度極大。

騰訊的產(chǎn)品服務(wù)大致有九大模塊，每個模塊的渠道間彼此交錯，互為替補(bǔ)。這種模式的優(yōu)勢非常明顯，彼此交叉的各個渠道可以增強(qiáng)產(chǎn)品服務(wù)間的關(guān)聯(lián)性以及推廣力度；但與此同時，也造成渠道沖突，渠道成員間的職能和任務(wù)不甚明確，目標(biāo)沖突。

現(xiàn)代企業(yè)都在致力于產(chǎn)品力、品牌力、渠道力“三力合一”，甚而得渠道者得天下。在工業(yè)4.0時代，渠道力必將成為企業(yè)在未來發(fā)展中的制勝關(guān)鍵。騰訊作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，其渠道問題以及解決方案顯然是有示范引領(lǐng)意義。

騰訊的渠道問題主要體現(xiàn)為：渠道覆蓋度不足、渠道沒有側(cè)重點、各個渠道的產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化，所有這些都會拖累公司發(fā)展創(chuàng)新。騰訊亟待處理好各個渠道之間的區(qū)隔和分工問題，比如采取渠道成員調(diào)整、渠道網(wǎng)絡(luò)調(diào)整等一系列組合拳。

多渠道策略的一個顯著表征便是簡單“代入”，即同樣的“思維”在渠道間簡單切換。

外界對騰訊一直都有批評聲音：與蘋果公司的革命型創(chuàng)新相比，騰訊遠(yuǎn)遠(yuǎn)缺乏個性而程式化?？陀^來講，騰訊在重大決策性戰(zhàn)略面前無疑是穩(wěn)重而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。很多時候，都因為對市場風(fēng)險的回避，而選擇后發(fā)制人。但是騰訊的防御屬性卻使得其創(chuàng)新僅僅局限于產(chǎn)品層面的微創(chuàng)新。

流量是騰訊系最重要的一項“撒手锏”，對于后進(jìn)領(lǐng)域，其往往在模仿、改進(jìn)的節(jié)奏中，憑借用戶和流量攻營拔寨，搶奪對手的市場。按照部分觀察人士的觀點，騰訊的成功可以概括為“QQ”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。

在電商領(lǐng)域，騰訊也依然試圖復(fù)制這一模式，重復(fù)自己，但遺憾的是，流量優(yōu)勢失效了。更進(jìn)一步說，騰訊還是以做其他互聯(lián)網(wǎng)項目的思維來做電商，當(dāng)時選擇C2C切入，也是考慮其是最輕的純信息流模式。

電商背后，其實更多的是供應(yīng)鏈、商品、物流、倉儲、品牌建設(shè)。電子商務(wù)比拼的是商品及商業(yè)服務(wù)，而不根本取決于購物網(wǎng)站的細(xì)節(jié)設(shè)計、網(wǎng)站感受。流量確實可以帶來點擊率，達(dá)到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意；即使做成生意，也未必能夠留住客源。

資深戰(zhàn)略分析人士認(rèn)為，某種程度而言，流量可能是騰訊發(fā)展電商的一道枷鎖。騰訊習(xí)慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關(guān)度太高，但顧客留存率相對低。

騰訊公司的架構(gòu)比較復(fù)雜，大致分成四層架構(gòu)：第一層（最高層），騰訊決策層；第二層（架構(gòu)層），騰訊的各種事業(yè)部之類；第三層（產(chǎn)品層）；第四層（操作層），普通員工層。

騰訊內(nèi)部的架構(gòu)，應(yīng)該可以用“集團(tuán)公司”來形容，我們完全可以把騰訊當(dāng)成是幾十個公司來看，這些公司之間，業(yè)務(wù)上互相依賴，同時又互相競爭。

管理問題確實已經(jīng)是騰訊很大的挑戰(zhàn)。按照業(yè)務(wù)，騰訊將主要的幾個贏利業(yè)務(wù)分為互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)系統(tǒng)、無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)四大部門，試圖明晰職權(quán)，促成彼此協(xié)作。但隨著這四個部門的演進(jìn)，它們之間業(yè)務(wù)的重合越來越多。部門之間的競爭與重復(fù)不僅讓組織效率變得低下，而且導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，進(jìn)而讓公司缺乏統(tǒng)一的形象。

騰訊之前的體系架構(gòu)和分工，在資源分配方面是有問題的。騰訊的架構(gòu)之前重合的項目很多，多個項目的資源調(diào)度，需要不同的部門來領(lǐng)銜，但是一旦涉及到需要共享資源的項目就很難實現(xiàn)下去。

莫北/圖

據(jù)有關(guān)報道，進(jìn)軍電子商務(wù)的騰訊，電商部門歸B2線管理，而財付通屬于B0線，兩條線分屬不同的領(lǐng)導(dǎo)，電商部門向賣家收取2萬元的保證金，但付款是在財付通，如果商家不在騰訊開店了，卻要與財付通溝通。電商和財付通各有自己的客服，電商的客服并不回答關(guān)于財付通付款的問題，管理架構(gòu)欠科學(xué)。

上述問題其實是騰訊的一個公司文化，騰訊各個業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人都比較資深，這些人都是自己管理一個領(lǐng)域，比較重視自己的業(yè)務(wù)，而不重視合作協(xié)調(diào)。

管理是艱難的創(chuàng)新，是最具有技術(shù)含量的創(chuàng)新。騰訊在從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向?qū)嶓w企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，勢必要采取必要的營銷手段、品牌打造手段、管理方法，其發(fā)展路徑應(yīng)該是向管理轉(zhuǎn)型，管理升級應(yīng)該是發(fā)展的必由之路。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”這個重要利好背景下，已經(jīng)到了通過社交來發(fā)展其它贏利點的關(guān)鍵節(jié)點。所以，騰訊提出了連接一切。從連接一切過渡到“互聯(lián)網(wǎng)+”是很自然的。連接的可以是人，可以是商業(yè)組織，可以是資源資本，也可以是人、商業(yè)組織、資源資本互相連接。

從游戲公司轉(zhuǎn)型，更加堅守社會責(zé)任，助力整個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，實現(xiàn)利潤更可持續(xù)的高速增長，這是騰訊未來的一個重大戰(zhàn)略性命題，管理問題首當(dāng)其沖。