向崢

(廣東 深圳 518057)

0 引言

項目后評估是在項目建設(shè)完成并投入使用或運營一定時間后，對照項目的目標、實施過程、效益、影響、可持續(xù)性等進行的評估，是與項目建成前進行對比分析，找出差距及原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓，提出相應(yīng)改進建議，以不斷提高項目投資決策水平和投資效益的方法［1］。項目后評估目前用得比較多的有彼得·得魯克 (Peter F.Drucker)提出的目標評估法 (Management by Object，MBO)，以提高企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，以及全面提升企業(yè)經(jīng)營能力的平衡計分卡法(Balanced Scorecard，BSC)。

MBO 由管理大師德魯克于20 世紀50 年代提出［2］，實質(zhì)是“以目標為導向，以成果為標準”。但MBO 更多地是關(guān)注目標的完成情況，對項目過程的評估缺乏指導性建議。KPI 則把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，然后量化指標，把員工的績效與量化后的關(guān)鍵指標作比較。但KPI 同樣不重視評估行為，無法有效評估項目管理的過程以及項目利益相關(guān)者的滿意程度［3］。

BSC 相比前兩個評估方法更加全面，其圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與發(fā)展這四個方面對企業(yè)進行全面的測評，既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又兼顧了目標達成與過程改進，是一套便于操作的指標框架體系。

軟件項目與傳統(tǒng)的工程項目不同，本身有目標的不易確定性、需求的多變性、風險的不易確定性、智力勞動的密集性等特殊性，而企業(yè)內(nèi)部軟件項目又是軟件項目的特例，有別于專業(yè)軟件公司的開發(fā)項目，其主要特點包括［4］:

(1)企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)團隊更加熟悉業(yè)務(wù)。

(2)企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)團隊和用戶部門是同一個組織內(nèi)不同職能機構(gòu)的關(guān)系，溝通靈活且便利。

(3)早期用戶需求往往模糊、多變，內(nèi)部開發(fā)團隊則會根據(jù)實際業(yè)務(wù)的需求對變更進行承諾或否決。

(4)企業(yè)內(nèi)部測試投入可能會比專業(yè)軟件公司的投入弱些，更多的測試是在試運行或長期運行中同步進行。

專業(yè)軟件公司在軟件結(jié)構(gòu)、代碼質(zhì)量、界面美觀、項目管理、文檔控制等方面更加規(guī)范與成熟，而企業(yè)內(nèi)部軟件項目的管理成熟度在上述幾個方面都有待提高。

很多企業(yè)認識到內(nèi)部軟件開發(fā)的重要性、專業(yè)軟件公司的不可替代性以及自身管理的不成熟性，決定對內(nèi)部軟件項目進行項目后評估，以不斷積累經(jīng)驗教訓，懲前毖后，逐漸提高企業(yè)自身的軟件項目績效。但企業(yè)內(nèi)部軟件項目的服務(wù)、非盈利的特點給項目后評估增加了難度。國內(nèi)目前這方面的探索比較少。本文希望建立一套企業(yè)內(nèi)部軟件項目的后評估模型，為今后企業(yè)這方面的工作提供幫助。

1 改進的BSC

1.1 傳統(tǒng)BSC 的基本內(nèi)容

平衡計分卡法是美國著名管理會計學家羅特·S·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出的一套用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量和評價的財務(wù)與非財務(wù)指標評價系統(tǒng)。這種綜合業(yè)績評價體系，將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與發(fā)展四個維度，見圖1。財務(wù)維度反映其他三個維度所采取的行動的經(jīng)濟后果，顧客維度反映企業(yè)(或經(jīng)營單位)必須競爭的顧客群體或市場，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度反映向顧客或股東提供價值必須的內(nèi)部流程，而學習與發(fā)展維度則反映企業(yè)長期成長和改進所必須擁有的能力。

圖1 傳統(tǒng)BSC 的框架

盡管傳統(tǒng)BSC 的應(yīng)用非常廣泛，也適用于可銷售的軟件項目的評估，但是對于企業(yè)內(nèi)部軟件項目而言，卻不能完全照搬。主要原因在于:

(1)財務(wù)維度主要關(guān)注公司的財務(wù)表現(xiàn)，而企業(yè)內(nèi)部軟件項目由于不用于銷售，故無法評估反映盈利能力的指標，比如凈現(xiàn)值率、內(nèi)部收益率、投資利潤率和投資回收期等。

(2)顧客維度只關(guān)注顧客的滿意度以及評價，而對于企業(yè)內(nèi)部軟件項目而言，雖沒有顧客，但有其他利益相關(guān)者，比如領(lǐng)導、用戶，故也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整。

1.2 改進的BSC 的基本內(nèi)容

鑒于企業(yè)內(nèi)部軟件項目具有服務(wù)性、不對外銷售、非盈利等特點，對其評估時，有必要對傳統(tǒng)BSC 進行改進和創(chuàng)新。故改進的BSC 將從財務(wù)維度、利益相關(guān)者維度、內(nèi)部運營維度、學習發(fā)展維度這4 個維度出發(fā)(圖2)，建立新的評估模型。

圖2 基于改進的BSC 的評估框架

(1)財務(wù)維度評估由于無法評估項目帶來的經(jīng)濟效益(投資回報率等)，而把對企業(yè)更重要的內(nèi)部資源節(jié)省、員工每小時工作成本等作為考量方向。

(2)內(nèi)部運營維度主要從軟件的能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration，CMMI3)、KPI、MBO 等管理理念出發(fā)，評估項目的目標、范圍、進度等績效、項目代碼質(zhì)量，以及項目管理的成熟度。

(3)把顧客維度擴展為項目利益相關(guān)者維度，符合項目管理的思想——不僅僅做到顧客滿意，而且做到項目利益相關(guān)者皆滿意，這使評估方向更加實際、全面。

(4)學習發(fā)展維度主要從項目發(fā)展和員工發(fā)展著眼，評價項目的社會效益、可持續(xù)發(fā)展的能力，以及員工在該項目中所獲得的技能及對項目的評價。

該改進方法更能體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部軟件項目的無形收益或者潛在價值。每個維度都會根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)置相應(yīng)的問題，而問題也就是項目某方面的目標或評估方向。每個維度的問題數(shù)可以不盡相同。問題設(shè)置越多，說明評估越全面，也說明該維度的權(quán)重越大。

軟件項目績效評價與其他評價不同，其突出的是項目建設(shè)和應(yīng)用過程中的項目實施效果，比如代碼質(zhì)量、返工率、漏測率這些都是需要重點考慮的。特別是對項目管理過程的評價，這是改進的BSC 的亮點。

1.3 改進的BSC 模型的建立

企業(yè)內(nèi)部軟件項目后評估模型的設(shè)計是否正確、合理，為評價軟件項目績效、企業(yè)戰(zhàn)略決策提供了有力依據(jù)。因此，模型設(shè)計應(yīng)遵循以下原則［5］:

(1)宏觀與微觀相結(jié)合。既要對四個維度全面考核，包括社會效益、可持續(xù)性的評估，又要對每個維度細化指標，包括每小時工作成本、人均代碼行等評估。

(2)目標與過程相結(jié)合。不僅考量項目目標的達成情況，也要考慮項目過程的實施情況以及項目管理的成熟度。

(3)定性與定量相結(jié)合?？己酥笜吮M量量化，以示公平公正。因為指標量化，才能度量企業(yè)進步和進行項目之間的相互比較。實在無法定量考核的再定性考核。

基于改進的BSC，企業(yè)內(nèi)部軟件項目后評估模型的建立見表1，其中:1≤j≤4，1≤Pi≤10，1≤Qi≤10，1≤Ri≤10，1≤Si≤10。

如果是企業(yè)中有很多類似的軟件項目，需要作統(tǒng)一的比較，那么可以考慮4 個維度的加權(quán)平均值。即

MAVE= ［∑(Mj×Nj)］ /∑Nj或者MAVE =(∑Tj/∑Fj) ×10 (其中:1≤j≤4)

2 案例實證

本文以某企業(yè)的內(nèi)部軟件項目為例，對該模型作具體闡述。

在本案例中，各維度設(shè)置的問題數(shù)量分別為6，27，17，12。即各維度的權(quán)重為

財務(wù)指標∶內(nèi)部運營指標∶滿意度指標∶學習發(fā)展指標=6∶27∶17∶12

由于其可交付產(chǎn)品不直接對外銷售，故財務(wù)評價比重可以相對降低，而且更看中項目管理的過程和產(chǎn)品質(zhì)量，故內(nèi)部運營指標比重相對升高。當然各企業(yè)也可以根據(jù)實際情況調(diào)整，比如，如果是對外銷售的軟件項目，各維度的權(quán)重可以是

表1 基于改進的BSC 的企業(yè)內(nèi)部軟件項目后評估模型

財務(wù)指標∶內(nèi)部運營指標∶滿意度指標∶學習發(fā)展指標=22∶34∶22∶22

問題設(shè)置好后，由專業(yè)的評估師、項目經(jīng)理和團隊成員共同對問題打分。每個維度的項目總得分都是由各問題的得分求和得來的，每個問題得分0 分最低，10 分最高，10 分為優(yōu)秀分，8 分為達標分。具體打分定義見表2。求得的平均分為該維度的標準分。

表2 評估打分定義

表3 是該項目四個維度的評分，圖3 是相應(yīng)的BSC 得分雷達圖。其中財務(wù)指標得分8.83 分，內(nèi)部運營指標得分8.56 分，利益相關(guān)者指標得分8.65 分，學習發(fā)展指標得分8.83 分，項目加權(quán)平均分為8.66 分。說明項目完成得不錯，全部達標。具體計算見表1 的公式。

項目加權(quán)平均分為

MAVE= (∑Tj/∑Fj)×10 = (537/620)×10 =8.66 或者MAVE = (8.83 ×6 +8.56 ×27 +8.65 ×17 +8.83 ×12)/62 =8.66

表3 某企業(yè)內(nèi)部軟件項目的四個維度的評分

圖3 某企業(yè)內(nèi)部軟件項目的BSC 得分雷達圖

下文就每一維度的具體問題設(shè)置作具體說明。

2.1 財務(wù)類指標

由于是內(nèi)部項目，較難評估內(nèi)部收益率以及投資回報率，所以其問題設(shè)置主要考慮資源利用率等方面。財務(wù)類指標總得分為53 分，標準分8.83 分。具體問題設(shè)置模型見表4。

表4 財務(wù)類指標問題設(shè)置模型

2.2 內(nèi)部運營類指標

內(nèi)部運營類指標是考核的重點，故問題設(shè)置較多，重點評估項目范圍、進度、代碼質(zhì)量以及管理成熟度。其中管理成熟度的問題設(shè)置參考了CMMI3 的某些標準。本案例的內(nèi)部運營類指標總得分為231 分，標準分8.56 分。具體問題設(shè)置模型見表5。

表5 內(nèi)部運營類指標問題設(shè)置模型

(續(xù))

2.3 利益相關(guān)者指標

項目利益相關(guān)者，是指參與項目，或者利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。包括項目經(jīng)理、團隊成員、領(lǐng)導、用戶、供應(yīng)商。多人評估可以取平均值。本案例中，項目利益相關(guān)者只選取了用戶和領(lǐng)導，其滿意度指標的總得分為147 分，標準分為8.65 分。詳細問題設(shè)置模型見表6。

表6 利益相關(guān)者滿意度指標問題設(shè)置模型

2.4 學習發(fā)展類指標

學習發(fā)展類指標不僅折射了企業(yè)戰(zhàn)略目標，還論述了為實現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標，應(yīng)該如何維持變革和改進的能力。同時揭示了企業(yè)為什么必須大量投資于員工的知識更新、核心技術(shù)培育、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善的內(nèi)在原因——企業(yè)需要不斷改善向客戶和股東提供價值的能力。該指標管理對組織能力提升與人才培養(yǎng)起到了積極的作用。在本案例中，學習發(fā)展類指標總得分為106 分，標準分為8.83 分。詳細問題設(shè)置模型見表7。

表7 學習發(fā)展類指標問題設(shè)置模型

(續(xù))

2.5 量化指標

在評估問題設(shè)置中，盡量采取定量評估為主，定性評估為輔的原則。因為量化的數(shù)據(jù)更為客觀，也更加可信。如何量化呢?可以參考軟件行業(yè)的一般績效標準，也可以參考本企業(yè)以前的項目績效。比如在本案例中，就是選取了印度班加羅爾200 個企業(yè)的軟件項目績效水平作為參考標準，平均水平就是8 分，最佳水平就是10 分。部分評估標準見表8。

表8 量化指標參考標準

3 結(jié)語

企業(yè)內(nèi)部軟件項目的管理和控制是一個非常復雜的領(lǐng)域，目前對企業(yè)內(nèi)部軟件項目開發(fā)特殊性的研究還處在初級階段。如何評估、判斷企業(yè)內(nèi)部的軟件項目管理水平這個問題更是困擾了眾多企業(yè)管理者。本文提出的基于改進的BSC 的軟件項目后評估模型是以組織的戰(zhàn)略目標為導向，從財務(wù)維度、利益相關(guān)者維度、內(nèi)部運營維度、學習發(fā)展維度這4 個維度出發(fā)建立的新評估模型，可以為企業(yè)管理者及軟件項目管理者提供評估參考。從評估結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，各項目之間的績效差別，從而明確改進方向，并作出合理化的決策。從整個軟件行業(yè)來講，這些研究對于突破各種軟件開發(fā)的困境非常有意義。

然而，本著持續(xù)改進的原則，任何模型都有它的適應(yīng)性和局限性。希望本文能起到拋磚引玉的作用，企業(yè)可以根據(jù)實際情況，對模型中的問題設(shè)置與數(shù)量進行增減或調(diào)整，設(shè)計出最適合本企業(yè)的軟件項目后評估模型，切實提高企業(yè)的項目管理水平以及經(jīng)濟、社會效益。

［1］ 勞動和社會保險部，中國就業(yè)培訓技術(shù)指導中心. 國家職業(yè)資格培訓教程:項目管理師［M］. 北京:機械工業(yè)出版社，2003.

［2］ 彼得·德魯克. 管理實踐［M］. 毛忠明，孫康琦，譯. 上海:上海譯文出版社，1999.

［3］ 陳韶華. 基于BSC KPI 的IT 項目績效評估研究［D］. 武漢:武漢大學，2011.

［4］ 陳元. 企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)的特點和模式［J］. 電腦知識與技術(shù)，2008 (35):2490-2492.