摘 要：本文主要是通過國企后勤社會(huì)化改革歷程、國內(nèi)國企后勤社會(huì)化的幾種模式的分析，以深化對(duì)企業(yè)后勤管理體制改革的理解。結(jié)合湘電集團(tuán)生活后勤管理現(xiàn)狀、目前湘電集團(tuán)生活后勤社會(huì)化改革的困局，提出“走小機(jī)關(guān)，服務(wù)型大實(shí)體聯(lián)合經(jīng)營型大實(shí)體”的湘電后勤社會(huì)化模式，為湘電集團(tuán)的后勤管理社會(huì)化改革提出一個(gè)具有指導(dǎo)意義的思路或?qū)Σ呓ㄗh。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；后勤；后勤社會(huì)化；改革

一、國企后勤社會(huì)化改革歷程

（一）國企后勤的范疇

1、后勤管理內(nèi)涵

“國企后勤”從廣義上講是指企業(yè)為保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和全面發(fā)展對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)正常的保障系統(tǒng)和生活服務(wù)系統(tǒng)。狹義上講主要是總務(wù)管理，它為企業(yè)正常生產(chǎn)提供保障。常規(guī)的后勤服務(wù)管理主要包括四部分的內(nèi)容：環(huán)境管理、安全管理、客戶服務(wù)、工程管理。但是我們國家，曾經(jīng)因?yàn)樗幵诮▏跗诘倪@種特殊的歷史條件及國家經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)正處于萌芽期這種特殊的國情，我國的國企后勤部門不僅機(jī)構(gòu)龐大擔(dān)負(fù)了一定量的社會(huì)職能，而且直接是企業(yè)中的一個(gè)行政機(jī)構(gòu)，隸屬于企業(yè)。這就意味著企業(yè)后勤的工作內(nèi)容涵蓋的范圍廣泛，不僅僅包括保證生產(chǎn)的后勤，還包括職工的生活后勤；在建國初期企業(yè)后勤甚至擔(dān)負(fù)辦學(xué)校，辦醫(yī)院等社會(huì)職能。

2、國企后勤管理的特點(diǎn)

服務(wù)性：后勤的工作大部分都是服務(wù)類工作。就其管理對(duì)象來看后勤不單單是一個(gè)職能部門，更是一個(gè)種服務(wù)性的工作。服務(wù)是后勤管理的全部意義。

復(fù)雜性：后勤服務(wù)種類很多，比較復(fù)雜。大到人事、物資的儲(chǔ)備，小到職工的衣食住行，在生活中無處不體現(xiàn)后勤服務(wù)的復(fù)雜性。因?yàn)楹笄诜?wù)本身這個(gè)特點(diǎn)，也就導(dǎo)致了后勤管理的復(fù)雜性，不僅要與社會(huì)有關(guān)部門有著縱向聯(lián)系，還要顧及人與人本身的橫向聯(lián)系。

社會(huì)性：后勤管理的范圍很廣泛，后勤供給包括：設(shè)備、物資和人等等，這些跟社會(huì)有著緊密的聯(lián)系。后勤管理發(fā)展受社會(huì)大環(huán)境的制約。改變封閉式的管理，使后勤管理更好的融入到社會(huì)，更好的為本單位服務(wù)。

時(shí)間性：任何一種活動(dòng)都要在一定條件下進(jìn)行，而后勤工作就是要保證達(dá)到一定的條件，這有時(shí)就需要，“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。這就要求后勤的保障具有時(shí)間性。而后勤管理也具有了強(qiáng)化時(shí)間的屬性。同時(shí)也要求后勤管理者根據(jù)需要來合理配置資源。

專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)：后勤管理的復(fù)雜性決定了后勤管理有很多種類，種類越多，要求的專業(yè)人員也越多。后勤管理涉及多個(gè)領(lǐng)域，這也決定了后勤管理要多運(yùn)用現(xiàn)代化手段，統(tǒng)籌管理專業(yè)性人員，各項(xiàng)規(guī)章制度完善，運(yùn)用科學(xué)的管理。

（二）國企后勤社會(huì)化的改革歷程

1、國企后勤管理社會(huì)化初見成效階段（1999一2006）

自中國共產(chǎn)黨第十五次全國代表大會(huì)以來，隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革，醫(yī)療保險(xiǎn)制度、住房制度、社會(huì)保障逐步完成，深化改革的環(huán)境在全社會(huì)形成。“條塊分割”格局的打破，企業(yè)進(jìn)行了新一輪管理體制改革。一方面，后勤服務(wù)分離后，提高后勤管理質(zhì)量，全面推行后勤體制改革。根據(jù)市場的需要，增加后勤服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍，使其從一個(gè)后勤保障公司，變成一個(gè)可以順應(yīng)市場變化的公司，減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另一方面，分離服務(wù)功能的后勤，進(jìn)行深化體制改革，強(qiáng)化后勤人員的專業(yè)化，建設(shè)后勤信息系統(tǒng)，專業(yè)物流部門等等。分散后勤的大結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)化的小機(jī)構(gòu)，利用信息系統(tǒng)，規(guī)劃和統(tǒng)一物資和人員的調(diào)配。發(fā)展成為專業(yè)化的后勤管理，提高后勤的工作效率，進(jìn)而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加企業(yè)的核心競爭力。

2、國企后勤管理體制改革攻堅(jiān)階段（2007一至今）

2007年以來，世界金融危機(jī)：社會(huì)物價(jià)的飛漲、用工成本的大幅度增加，而為職工服務(wù)的價(jià)格不能漲、質(zhì)量不能降，使國企后勤保穩(wěn)定、保安全的政治性更加凸顯，后勤實(shí)體的經(jīng)營出現(xiàn)了困難重重的局面。此時(shí)國企后勤發(fā)展的長效機(jī)制尚未建立，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力比較弱，而企業(yè)也沒有相應(yīng)的補(bǔ)貼政策出臺(tái)，很多國企不僅后勤服務(wù)保障能力大大下降，甚至已經(jīng)負(fù)債累累，每年都需要企業(yè)加大撥款才能運(yùn)行。很多企業(yè)為了加強(qiáng)監(jiān)管和把握，確保后勤保障能力，由企業(yè)每年劃撥一定的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，大大弱化了企業(yè)化經(jīng)營管理，導(dǎo)致社會(huì)化改革停滯不前。國企后勤改革經(jīng)過了幾年的大力推進(jìn)后，面臨著越來越多的困難，改革的長效機(jī)制尚未建立，國企后勤改革進(jìn)入了攻堅(jiān)期。

二、國內(nèi)國企后勤管理社會(huì)化改革的幾種模式

隨著1992年鄧小平南巡講話后，國企在后勤社會(huì)化改革過程中根據(jù)企業(yè)實(shí)情，取得了喜人的成績，總結(jié)出了不少改革模式，歸納起來，筆者認(rèn)為這兩種劃分方式較為合理：

（一）按照管理體制可分為：“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”模式和“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”模式。

（二）按照運(yùn)作方式可分為：甲乙方模式、集團(tuán)化服務(wù)模式和社會(huì)化服務(wù)模式。

多年來，實(shí)施“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”、“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”等模式，為推動(dòng)國企后勤社會(huì)化改革做出了重要貢獻(xiàn)，提供了許多寶貴經(jīng)驗(yàn)。但是選擇哪種模式，在不同地域、不同企業(yè)、不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是一個(gè)“仁者見仁，智者見智”的問題。關(guān)鍵是要看改革是否符合企業(yè)的實(shí)際情況，要看改革的方向和改革的效果是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。因此，必須堅(jiān)持解放思想、實(shí)事求是，因地制宜、因企制宜，不搞一刀切、積極探索符合市場規(guī)律、經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新的后勤管理模式和運(yùn)行機(jī)制。

國企后勤社會(huì)化改革模式的發(fā)展趨勢將是由當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)推行的甲乙方模式或者“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”、“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”模式與集團(tuán)化服務(wù)模式或社會(huì)化服務(wù)模式相結(jié)合。這樣，國企的后勤便實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的供給型、福利型或經(jīng)費(fèi)包干制向現(xiàn)代的經(jīng)營型、企業(yè)型、產(chǎn)業(yè)化方向轉(zhuǎn)變，使“大而雜”的自我服務(wù)的舊格局向綜合型的集約型、集團(tuán)化、社會(huì)化辦后勤的新格局轉(zhuǎn)變，使國企后勤與企業(yè)規(guī)范分離，進(jìn)入市場，逐步實(shí)現(xiàn)后勤服務(wù)社會(huì)化、市場化、專業(yè)化。

三、湘電集團(tuán)生活后勤管理現(xiàn)狀

（一）湘電集團(tuán)生活后勤管理概況

1、湘電集團(tuán)生活后勤社會(huì)化歷程

結(jié)合湘電實(shí)際，筆者認(rèn)為湘電集團(tuán)后勤社會(huì)化經(jīng)歷四個(gè)階段：一是后勤興建階段（1992年前）。湘電后勤管理從興建集體福利設(shè)施和商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開始，先后成立總務(wù)科、房產(chǎn)科、職工醫(yī)院、幼兒園、液化氣站、綜合商場、招待所、生活服務(wù)公司等。二是后勤社會(huì)化萌芽階段（1992-1997）。1992年湘電集團(tuán)將大部分后勤組建為九州實(shí)業(yè)開發(fā)總公司，實(shí)行單獨(dú)核算、自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，具有獨(dú)立法人資格，使職工生活后勤服務(wù)單位由生活福利型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)經(jīng)營性。并根據(jù)國家后勤社會(huì)化的要求，逐步推行改革。1997年為了適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)制度建設(shè)要求，將九州實(shí)業(yè)開發(fā)總公司更名為湘潭九州實(shí)業(yè)有限公司，成立董事會(huì)，將職工醫(yī)院改制為“湘潭力源醫(yī)院”，將生活服務(wù)分公司、愛衛(wèi)辦、一食堂鍋爐房劃歸至集團(tuán)事務(wù)管理辦公室，剩余的直屬單位歸類成立四個(gè)分公司：建設(shè)分公司、物業(yè)分公司、生活分公司、餐飲分公司。三是后勤社會(huì)化的深化階段（1998-2004）。1999年集團(tuán)進(jìn)行職能的調(diào)整，將集團(tuán)事務(wù)管理辦公室的愛衛(wèi)辦和總務(wù)科劃歸九州公司管轄。2001年車輛管理辦公室從力源包裝儲(chǔ)運(yùn)有限公司、園林科從勞動(dòng)人事部成建制劃歸九州公司。2002年九州公司深化內(nèi)部體制改革，將幼兒園、燃?xì)夤咀鳛樵圏c(diǎn)進(jìn)行股份合作制的改革，并將二招待所改制為法人單位湘潭市湘電大酒店有限公司。2004年將物業(yè)分公司改制為法人單位湘潭九州物業(yè)管理有限公司。四是后勤社會(huì)化的攻堅(jiān)階段（2005-至今）。2005至2014年集團(tuán)進(jìn)行新一輪的改革，根據(jù)主輔分離、輔業(yè)改制的要求，對(duì)湘潭九州實(shí)業(yè)有限公司逐步分塊改制，2006年車管辦成建制劃歸至湘電儲(chǔ)運(yùn)公司，液化氣站撤銷，2007年3月九州房地產(chǎn)開發(fā)有限公司剝離成立湘潭電機(jī)置業(yè)有限公司專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)，2009湘潭九州園林工程有限公司成建制化至湘潭電機(jī)置業(yè)有限公司，2014年2月湘機(jī)幼兒園停辦改為民辦幼兒園，至此湘潭九州實(shí)業(yè)有限公司管理范圍為湘電大酒店、湘潭九州物業(yè)管理有限公司、職工食堂、市場管理辦、房改辦、宿管科、愛衛(wèi)辦。2015年5月為順應(yīng)集團(tuán)調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的發(fā)展，湘電集團(tuán)置業(yè)投資有限公司吸收合并湘潭九州實(shí)業(yè)公司，不再進(jìn)行新的房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)，并逐步剝離辦社會(huì)職能，向主業(yè)配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型發(fā)展。目前下屬15個(gè)部門和單位。

2、湘電集團(tuán)置業(yè)投資有限公司組織結(jié)構(gòu)和職能

目前置業(yè)公司下屬部門12個(gè)，控股公司3個(gè)。

（1）公司綜合管理部：負(fù)責(zé)公司董事會(huì)、行政事務(wù)、文秘、黨務(wù)、計(jì)劃生育、工會(huì)工作、女工、計(jì)生、信訪等工作。

（2）財(cái)務(wù)管理部：公司財(cái)務(wù)管理的歸口部門，相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)。

（3）公司運(yùn)營及安全管理部：負(fù)責(zé)公司運(yùn)營管理、制度流程的建立和完善、資產(chǎn)管理、綜治維穩(wěn)、消防、治安防范、安全培訓(xùn)等工作。

（4）合約造價(jià)部：公司合同、法務(wù)、造價(jià)管理的歸口部門。

（5）工程建設(shè)管理部：負(fù)責(zé)集團(tuán)所有基建項(xiàng)目從招投標(biāo)到驗(yàn)收（工程量確認(rèn)）等一系列工作。

（6）工程建設(shè)技術(shù)部：負(fù)責(zé)公司所有工程項(xiàng)目開工前所有技術(shù)資料的提供、與公司項(xiàng)目相關(guān)單位的溝通及協(xié)調(diào)、小型項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖的提供、參與部分工程項(xiàng)目的驗(yàn)收等工作。

（7）工程代建管理部：負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理公司和集團(tuán)范圍內(nèi)重大代建項(xiàng)目的實(shí)施，對(duì)代建項(xiàng)目實(shí)施單位及項(xiàng)目經(jīng)理的管理和考核等工作。

（8）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理部 ：負(fù)責(zé)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目的營銷策劃、業(yè)主權(quán)證的辦理與發(fā)放、與參股子公司的業(yè)務(wù)對(duì)接、存量資產(chǎn)處置等工作。

（9）房管部：負(fù)責(zé)集團(tuán)青年宿舍的日常管理、住房貨幣補(bǔ)貼的審核和發(fā)放、經(jīng)適房和廉租房資格審核、公房的入住安排及維修等工作。

（10）食堂管理部：負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的職工食堂進(jìn)行管理。

（11）公共事務(wù)部：負(fù)責(zé)集團(tuán)愛衛(wèi)、殯葬、廠區(qū)外國土的管理。

（12）集貿(mào)市場部：負(fù)責(zé)農(nóng)貿(mào)市場及出租門店的管理。

（13）湘潭市湘電大酒店有限公司：法人單位，集團(tuán)對(duì)口接待單位。

（14）湘潭九州園林綠化工程有限公司：法人單位，負(fù)責(zé)公司對(duì)外園林綠化業(yè)務(wù)承接、集團(tuán)范圍內(nèi)園林綠化責(zé)任區(qū)的劃分、公共區(qū)園林綠化維護(hù)。

（15）湘潭九州物業(yè)管理有限公司：法人單位，負(fù)責(zé)集團(tuán)家屬區(qū)物業(yè)的管理。

（二）目前湘電集團(tuán)生活后勤管理社會(huì)化改革的困局

1、對(duì)改革的認(rèn)識(shí)不到位

首先，后勤管理觀念陳舊。很長一段時(shí)間以來，湘電集團(tuán)的后勤管理是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)控制的，通過企業(yè)統(tǒng)一部署和經(jīng)營管理，管理依靠行政手段來進(jìn)行，忽略了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的操作規(guī)則和規(guī)律，導(dǎo)致后勤部門無法實(shí)現(xiàn)“自主經(jīng)營、自我約束、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”的要求。其次，湘電集團(tuán)的后勤管理部門及職工還存在一定的“等、靠、要”思想。“大鍋飯”，“鐵飯碗”的觀念，使后勤職工工作沒有積極性，對(duì)后勤改革政策抵觸。湘電集團(tuán)后勤社會(huì)化改革以來，調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷劃分翻新職能，但管理體制陳舊沒有變化。后勤管理部門機(jī)構(gòu)重合、內(nèi)部條塊分割、建設(shè)重復(fù)，由此造成資金不到位、人員臃腫、物資分散等種種浪費(fèi)現(xiàn)象沒有發(fā)生根本的改變。

2、改革過程中兩權(quán)分離不清晰

經(jīng)過多年湘電集團(tuán)后勤改革的發(fā)展，湘電集團(tuán)后勤社會(huì)化改革已經(jīng)取得了一些突破，但在產(chǎn)權(quán)體制方面，湘電集團(tuán)后勤的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)仍然沒有突破原有的體制框架，從根本上講主要是模擬市場運(yùn)作。雖然湘電集團(tuán)將后勤管理形成湘電集團(tuán)置業(yè)投資有限公司，獨(dú)立核算、法人實(shí)體，但這個(gè)經(jīng)營實(shí)體為企業(yè)直接出資設(shè)立，且下屬湘電大酒店、湘潭九州物業(yè)管理有限公司、湘潭九州園林綠化工程有限公司全為湘電置業(yè)控股子公司，房管部、集貿(mào)市場部、食堂管理部、公共事務(wù)部、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部、工程代建管理部、工程建設(shè)管理部等為非實(shí)體，造成國有資產(chǎn)所有者非人格化的特點(diǎn)。產(chǎn)權(quán)不清晰、兩權(quán)不分離無法進(jìn)行后勤社會(huì)化最終的實(shí)質(zhì)變革。且在現(xiàn)有體制下，湘電集團(tuán)后勤建設(shè)仍然大部分都是由湘電集團(tuán)投資。

3、“保障性”和“經(jīng)營性”的博弈

湘電集團(tuán)后勤形成湘電置業(yè)并未從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)的是否有經(jīng)營性作分類處理，只從法律上建立一個(gè)大實(shí)體。這就可以讓其利用“保障性”和“經(jīng)營性”雙重性的特點(diǎn)，通過各種方式和渠道，刻意對(duì)外在經(jīng)營上突出自身的“保障性”特點(diǎn)，模糊淡化“經(jīng)營性”特點(diǎn)。集團(tuán)作為甲方希望能夠做到“物美價(jià)廉”，置業(yè)應(yīng)該將盈利項(xiàng)目的收益補(bǔ)充保障性項(xiàng)目的虧損，達(dá)到整體平衡。但是置業(yè)并不一定熱心于以盈補(bǔ)虧，而更希望集團(tuán)多提供經(jīng)費(fèi)支持和政策扶植。由此兩個(gè)方面心態(tài)的不同，造成了兩者之間的經(jīng)常博弈。

4、未形成實(shí)質(zhì)的甲乙方關(guān)系

雖然每年湘電集團(tuán)與湘電集團(tuán)置業(yè)投資有限公司名義上簽訂了甲乙方契約式管理的綜合服務(wù)協(xié)議，并支付服務(wù)費(fèi)用，但是湘電集團(tuán)基本上以行政管理的模式對(duì)湘電置業(yè)進(jìn)行管理，既無具體的服務(wù)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，也沒有對(duì)服務(wù)進(jìn)行市場化的定價(jià)，仍擺脫不了“辦后勤”的模式，既分散了湘電集團(tuán)總體工作精力，又降低了置業(yè)的服務(wù)積極性，也在某程度上影響了后勤社會(huì)化程度。

三、湘電集團(tuán)生活后勤社會(huì)化改革模式的對(duì)策思考

（一）走“小機(jī)關(guān)，服務(wù)型大實(shí)體聯(lián)合經(jīng)營型大實(shí)體”的湘電后勤社會(huì)化模式

1、爭取政府支持

根據(jù)《湖南省人民政府辦公廳關(guān)于推進(jìn)省屬國有企業(yè)辦社會(huì)職能分離工作的實(shí)施意見》，加強(qiáng)與湘潭市政府和國資委的溝通，提出湘電后勤社會(huì)化改革的方案和建議，爭取在費(fèi)用、稅收等政策上對(duì)湘電后勤改革的支持。

2、成立“小機(jī)關(guān)”與集團(tuán)形成甲乙模式的監(jiān)督機(jī)制

當(dāng)前后勤中的“小機(jī)關(guān)”普遍是指代表企業(yè)行使資產(chǎn)管理職能的行政機(jī)關(guān)，也稱后勤社會(huì)化中的甲方。但目前湘電集團(tuán)后勤管理并未形成一個(gè)“小機(jī)關(guān)”，對(duì)后勤服務(wù)未形成一個(gè)監(jiān)督機(jī)制。對(duì)實(shí)行委托管理的服務(wù)型實(shí)體，后勤處的甲方職能表現(xiàn)為服務(wù)型資產(chǎn)的所有方和委托方。后勤處雖不干涉實(shí)體的具體管理，但通過和實(shí)體簽訂相關(guān)協(xié)議代表集團(tuán)行使服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、工程分包等項(xiàng)目的監(jiān)督、檢查和考核權(quán)，確保集團(tuán)資產(chǎn)在服務(wù)過程中發(fā)出揮最大的效益。

3、組建“服務(wù)型大實(shí)體”發(fā)揮后勤的社會(huì)效益

“服務(wù)型大實(shí)體”符合后勤社會(huì)化改革中公益福利性的原則。目前湘電集團(tuán)正進(jìn)行企業(yè)辦社會(huì)職能的剝離，2018年要完成物業(yè)公司的社會(huì)化。因此湘電集團(tuán)可以利用湘潭九州物業(yè)管理有限公司這個(gè)法人實(shí)體和服務(wù)專業(yè)性組建一個(gè)服務(wù)型大實(shí)體?？蓪F(xiàn)在具有房屋租管、衛(wèi)生、綠化等服務(wù)內(nèi)容的房管部、集貿(mào)市場部、公共事務(wù)部、湘潭九州園林綠化工程有限公司進(jìn)行歸集。這種歸集化解了三個(gè)問題：一是利用了物業(yè)管理的專業(yè)化，有利于提高后勤的服務(wù)水平；二是盤活人力資源，可將房管部、公共事務(wù)部富余人員替代物業(yè)公司的臨時(shí)性用工崗位，盤活了人力資源；三是集貿(mào)市場部和園林公司的歸集，可利用門面的租金和園林綠化工程彌補(bǔ)物業(yè)公司的虧損，這樣也有利于股權(quán)的多元化，實(shí)現(xiàn)社會(huì)化的平穩(wěn)過渡。因“服務(wù)型大實(shí)體”具有社會(huì)效益，在具體經(jīng)營，甲方后勤處可采取委托管理的方式，將后勤服務(wù)交予物業(yè)公司，在具體服務(wù)中可采取減免水電氣、稅收、資產(chǎn)折舊等方式，這樣實(shí)體既消除了資金上的后顧之憂，又使集團(tuán)和職工享受到優(yōu)質(zhì)低價(jià)的服務(wù)，確保服務(wù)型產(chǎn)業(yè)社會(huì)化的平穩(wěn)推進(jìn)。

4、成立“經(jīng)營型大實(shí)體”發(fā)揮后勤的經(jīng)濟(jì)效益

對(duì)于剩余的經(jīng)營型資產(chǎn)：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部、工程代建管理部、工程建設(shè)管理部、湘電大酒店、職工食堂集中起來，形成規(guī)模，構(gòu)成合力，以現(xiàn)代企業(yè)制度納入法人大實(shí)體一一湘電集團(tuán)置業(yè)投資有限公司，其余職能部門重新整合。由于置業(yè)公司是按《公司法》注冊登記的法人實(shí)體，因此對(duì)所擁有的經(jīng)營型資產(chǎn)具有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，可以自由支配和使用。后勤管理處行使出資人的角色，后勤管理處只能通過委派股東進(jìn)入董事會(huì)參與決策和管理，確保股東收益（即資產(chǎn)收益）最大化。

5、實(shí)行多元化股份制

要真正實(shí)現(xiàn)湘電集團(tuán)后勤的社會(huì)化，激發(fā)后勤自身的活力，就必須對(duì)“小機(jī)關(guān)，服務(wù)型大實(shí)體聯(lián)合經(jīng)營型大實(shí)體”模式改革后的物業(yè)公司、置業(yè)公司和下屬法人實(shí)體，進(jìn)行多元化股權(quán)改革。目前湘電集團(tuán)生活后勤4個(gè)法人實(shí)體的股權(quán)比例基本為湘電集團(tuán)絕對(duì)控股，

根據(jù)湘電后勤的發(fā)展環(huán)境，可將股權(quán)設(shè)置企業(yè)集體股、職工投資股和社會(huì)法人股。企業(yè)集體股可由集團(tuán)或股份集體持有，經(jīng)過評(píng)估的資產(chǎn)折算為資金加上集團(tuán)或股份投入部分資金作為股份，確保所持股份應(yīng)占全部企業(yè)股份的51%左右，使湘電集團(tuán)仍是股份合作制企業(yè)的最大股東，擁有后勤企業(yè)的控股權(quán)。市場化平穩(wěn)過渡后再逐年遞減。職工投資股一般占全部企業(yè)股份的39%以上較好，鼓勵(lì)各級(jí)管理人員和普通員工，酌情投資入股，還可以根據(jù)他們的崗位和技術(shù)水平的不同，贈(zèng)以一定的不同比例的股份，把這些人與企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。正常情況下，社會(huì)法人股10%左右較合適，適當(dāng)?shù)囊M(jìn)社會(huì)力量，為后勤的市場化發(fā)展做好鋪墊

（二）正確處理好幾個(gè)關(guān)系

后勤社會(huì)化改革，是湘電集團(tuán)主輔分離改革的一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容。為了保證湘電后勤社會(huì)化改革的順利進(jìn)行，需要處理好以下三個(gè)方面的關(guān)系。

1、穩(wěn)定與發(fā)展的關(guān)系

與國企的改革一樣，穩(wěn)定是大前提，發(fā)展是硬道理。尤其是在整個(gè)湘電“調(diào)結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)方式”的發(fā)展中，要特別注意處理好穩(wěn)定與發(fā)展的關(guān)系。穩(wěn)定是大前提。穩(wěn)定最主要的是人的穩(wěn)定，尤其是人心穩(wěn)定，后勤社會(huì)化改革，不可避免地會(huì)觸動(dòng)部分人的既得利益，打破原有的人事和利益分配格局，因此，要保持一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的局面，則要通過一定的政策手段，保證大多數(shù)人的既得利益不受傷害，這也就是所謂的“花錢買機(jī)制”，有了相對(duì)平安的環(huán)境才能談到改革和發(fā)展。后勤集團(tuán)（公司）的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，一靠充分挖掘湘電內(nèi)市場，擴(kuò)大服務(wù)范圍，增加服務(wù)內(nèi)容；二靠積極向外拓展，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，等、靠、要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的標(biāo)本，開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取是市場經(jīng)濟(jì)的要求。

2、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

堅(jiān)持社會(huì)效益第一，兩個(gè)效益統(tǒng)一的原則。在市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，只有堅(jiān)持“兩個(gè)第一”的宗旨，提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量，在湘電這個(gè)市場站住腳，獲得集團(tuán)和職工的信任，從而獲得更佳的經(jīng)濟(jì)效益。

3、正式工與外聘工關(guān)系

正式工是指湘電編制的員工，是由湘電集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行的招聘；外聘工是指非湘電正式編制的職工，后勤承擔(dān)其工資福利待遇的員工。正確處理正式員工和外聘員工之間的關(guān)系，一是要從體制上解決員工的身份一致問題，定位為后勤員工全部實(shí)行招聘制，打碎正式員工的“鐵飯碗”。二是同工同酬的問題，身份問題在經(jīng)濟(jì)地位上的反映為不能按勞分配，從事和完成同樣的工作，獲得同樣的勞動(dòng)報(bào)酬，這才是真正的平等；三是加強(qiáng)人才資源的培訓(xùn)、管理和儲(chǔ)備。通過培訓(xùn)提高員工綜合素質(zhì)，通過管理，充分發(fā)揮員工的能量。

四、結(jié)束語

筆者提出的湘電這種創(chuàng)新后勤服務(wù)模式，是在研究國家的國企后勤服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和作法，深入分析我國第三產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合湘電的實(shí)際運(yùn)行情況和湘電后勤的改革歷程而提出的。不管是何種模式，不可能適應(yīng)任何企業(yè)，只能作為一種參考，只有結(jié)合公司實(shí)際，真正能確保后勤保障需要，為職工提供滿意后勤服務(wù)的后勤服務(wù)模式才是最好的模式。