梓忱

白龍家族是世界五百強(qiáng)，他們的主營業(yè)務(wù)是盒飯。50年時(shí)間，索迪斯成了全球第18大雇主， 40余萬名員工分布在全球80個(gè)國家的33000個(gè)營業(yè)點(diǎn)賣盒飯。這些員工的學(xué)歷構(gòu)成從文盲到博士不等，收入也基本上是維持在城市的最低工資線上稍高一點(diǎn)，流失率高達(dá)50%。然而，索迪斯2014年?duì)I業(yè)收入?yún)s高達(dá)180億歐元。

不做低價(jià)

索迪斯中國區(qū)總裁蘇禮賢去競爭國內(nèi)訂單時(shí)，常會(huì)有人猜測，法國公司的服務(wù)價(jià)格一定比中國公司貴。事實(shí)上，確實(shí)貴，而且索迪斯堅(jiān)決不做低價(jià)。盒飯市場進(jìn)入門檻不高，競爭者相互之間可以血拼成本，從而導(dǎo)致微利經(jīng)營，這是蘇禮賢最不愿意看到的結(jié)果，“保證企業(yè)的利潤和員工的利益才是最重要的”。

為了不跟中國餐飲企業(yè)玩，蘇禮賢拋棄了商業(yè)餐飲云集的市區(qū)寫字樓，選擇遠(yuǎn)離市區(qū)的跨國公司工廠和大型企業(yè)。“中國絕大多數(shù)的本地服務(wù)商與物業(yè)公司簽訂合同，而在索迪斯看來，物業(yè)的短期利益相當(dāng)明顯，交納租金并提供設(shè)備然后經(jīng)營餐標(biāo)很低的產(chǎn)品，索迪斯提供的服務(wù)附加值并沒有體現(xiàn)，這種合同對(duì)我們的意義不大”，蘇禮賢稱。

在上海一所國際學(xué)校，索迪斯設(shè)計(jì)的餐廳從背景的世界地圖到大廳上懸掛的各國國旗，從桌椅的樣式到餐盤的顏色，每個(gè)細(xì)節(jié)都考慮到兒童的心理特點(diǎn)。每個(gè)月都有一個(gè)國際日，索迪斯會(huì)圍繞一個(gè)國家的風(fēng)味來設(shè)計(jì)餐譜。每個(gè)月，索迪斯都要更換菜單，通過網(wǎng)絡(luò)與家長溝通信息，并經(jīng)常為家長和保姆開課，教授如何做好兒童餐。

借雞生蛋

蘇禮賢接到的第一個(gè)來自國企的邀請(qǐng)，是為超過1萬名員工的工廠提供盒飯。這是一樁大買賣，但怎么會(huì)這么輕易落到索迪斯頭上？事實(shí)上，這個(gè)國企剛剛對(duì)所有部門進(jìn)行了重組，希望通過減員增資的方式，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

不過，如何安置減下來的人員，是這個(gè)國企的主要問題。所以，他們急需一個(gè)接盤企業(yè)可以安置150多位被裁掉的后勤服務(wù)員工。

因?yàn)榘仓迷毠?huì)牽扯到管理、福利等問題，是一個(gè)非常頭疼的條件。不過，這對(duì)蘇禮賢來說，完全不是問題。索迪斯從事的是后勤服務(wù)，絕大多數(shù)的工作只需單人或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)即可完成，向來不會(huì)在物業(yè)或復(fù)雜設(shè)備上投入固定資產(chǎn)，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

在與這家國企簽訂合同時(shí)，蘇禮賢承諾接納該公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調(diào)、烤箱、冰箱等固定設(shè)備，則以租用為主。這是索迪斯全球奉行的“借雞生蛋”式團(tuán)隊(duì)建設(shè)。接納這批員工后，蘇禮賢建立了“營運(yùn)點(diǎn)管理委員會(huì)”的制度，讓這些國企老員工以“主人翁”精神來“自治”，充分發(fā)揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問題的能力。原先在國企被裁掉的成員，到索迪斯后成為核心員工，自我認(rèn)同感大大增強(qiáng)。蘇禮賢又趁熱打鐵地對(duì)這批人輸出索迪斯價(jià)值和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化管理。

索迪斯的規(guī)范化，是典型的“服務(wù)降維”——將復(fù)雜的流程簡化、分解為每一項(xiàng)具體的操作守則。拿盒飯來說，一份飯多少克、蛋白質(zhì)含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標(biāo)準(zhǔn)；擦桌子、擦玻璃也都經(jīng)專家中心定義后，形成標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，順序、手勢(shì)、工具，“擦到哪種程度算干凈”，都要經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)來達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

截至2014年，通過借雞生蛋，提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程和程序控制，蘇禮賢與海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等在內(nèi)的大型企業(yè)，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同期限。

法式盒飯

實(shí)際上，索迪斯所有的飯菜，出爐后中心溫度不低于75攝氏度，放置兩個(gè)小時(shí)后必須處理掉；所有菜式均是根據(jù)本地區(qū)客戶的健康狀況，合理配置；餐廳空調(diào)裝于地下以防止灰塵吹入飯菜。從菜品加工到客戶吃到食物，空間的擺放要考慮到衛(wèi)生的交叉和人流的控制，儲(chǔ)存設(shè)備更接近貨口的位置，熱菜品的出口更接近售餐區(qū)域，冷菜遠(yuǎn)離垃圾堆放的區(qū)域，臟餐具和出菜路線沒有交叉以免污染，員工定時(shí)收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會(huì)超過10千克……

除了對(duì)現(xiàn)場的流程管理，索迪斯的上游供應(yīng)商也參與到了流程控制中。依靠大宗采購的議價(jià)能力，即使供應(yīng)商提供的蘋果大小，索迪斯也會(huì)提出具體的要求，甚至?xí)诜N植過程中幫助上游控制好關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。

盒飯有一個(gè)天生的缺點(diǎn)，口味單一。而索迪斯會(huì)在客戶規(guī)定的價(jià)格維度和自己的成本控制范圍內(nèi)，保證每周七天的菜單必須不一樣。

僅此還不夠。索迪斯會(huì)組成小區(qū)域的研發(fā)小組，由總廚組織，定期相互交流經(jīng)驗(yàn)，有些菜在哪個(gè)點(diǎn)更受歡迎，是否可以推廣，由總廚負(fù)責(zé)更新菜單，審核各個(gè)項(xiàng)目的菜單，并對(duì)廚師長進(jìn)行培訓(xùn)。每兩年索迪斯都要召開一次全球性的“創(chuàng)造發(fā)明會(huì)議”，從客戶的不同年齡不同需求，到菜譜的特色、餐廳的設(shè)計(jì)等進(jìn)行廣泛探討。并以區(qū)域?yàn)閱挝?，定期輪換廚師長。

從奶媽到保姆

在上海一家跨國企業(yè)，走進(jìn)大門，前臺(tái)接待處有詳細(xì)的企業(yè)介紹、訪客指南等宣傳冊(cè)，并提供手機(jī)充電、文件復(fù)印、上網(wǎng)等一系列酒店式前臺(tái)服務(wù)。

在這家企業(yè)的便利店里，出售著經(jīng)過對(duì)該企業(yè)員工喜好分析后篩選出的員工最需要的商品，并且便利店還提供訂購鮮花、蛋糕訂購、電子支付、代繳水電費(fèi)甚至洗衣等一系列服務(wù)。免費(fèi)為員工提供的健身房，按照員工需求在一周五天內(nèi)分別開設(shè)了爵士舞、瑜伽等課程。容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統(tǒng)。這一系列后勤服務(wù)均由索迪斯包攬。

從2011年起，索迪斯在中國不再專業(yè)賣盒飯，而是服務(wù)擴(kuò)展到所有可以量化、標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)密集型的后勤服務(wù)?！澳切┲挥凶o(hù)士、飛行員或會(huì)計(jì)師才能做的工作，我們是不提供的?！比欢鞯纤共⒎呛唵蔚妮敵鰟趧?dòng)力，而是在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

索迪斯的一位北京客戶，提出一個(gè)甚為嚴(yán)格的預(yù)算縮減目標(biāo)，而這些預(yù)算控制皆不能影響日常營運(yùn)或員工的滿意度。

蘇禮賢建立了一個(gè)由12人組成的臨時(shí)項(xiàng)目小組，他們分別來自索迪斯設(shè)施管理專家中心和工程團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)花了3個(gè)月時(shí)間分析處理收集來的數(shù)以千計(jì)的營運(yùn)數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上發(fā)起了14個(gè)節(jié)電項(xiàng)目和5個(gè)節(jié)水項(xiàng)目，與外部供應(yīng)商協(xié)商，降低關(guān)鍵設(shè)備部件的采購成本，同時(shí)控制飲用水、綠植及相關(guān)物品價(jià)格的上漲，甚至還優(yōu)化班車?yán)寐省Ｍㄟ^改造，相關(guān)成本下降了5%，而營收卻增長了7%。從低端的勞動(dòng)密集型服務(wù)，到高端的精密服務(wù)，索迪斯在主業(yè)基礎(chǔ)上編織了一條長長的服務(wù)鏈，讓商機(jī)環(huán)環(huán)相扣，而起源只是那一份盒飯。