這不是一個適合大公司生存的好年代。

它們維持規(guī)模越來越難—這是本期封面故事得出的結論。你可以看到，財富500強公司榜單變化的趨勢—能保持基業(yè)長青的公司越來越少。

在過去幾年的失意大公司里，我們發(fā)現(xiàn)公司的錯誤更多來自其自身，比如沒有將焦點放在用戶身上，而是過度陷入市場導向導致退潮后在裸泳。諷刺的是，如今，它們意識到了這一點，卻往往發(fā)現(xiàn)已經(jīng)喪失了創(chuàng)造用戶的能力。

在過去的30年中，我們身邊的不確定性一直在增加，這與個人計算技術的發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)的成熟有很大的關系。一個公司所面臨的不確定性挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)為兩個方面：其一是用戶需求的不確定性，消費者無論是對待產(chǎn)品和服務的口味，還是對公司的反饋速度都變得越來越挑剔，市場變化得太快，公司沒辦法確定用戶是否要買；其二是技術的不確定性在增強—一個例證是，根據(jù)美國專利商標局近年的數(shù)據(jù)，公司申請注冊的專利數(shù)曲線呈上揚趨勢，這或許是出于一種恐慌—同時押注多項技術的發(fā)展，這也導致大公司研發(fā)成本的大幅上升。

大公司在一個巨變的環(huán)境中受到的沖擊要比小公司強烈。這一點納西姆·尼古拉斯·塔勒布在其所著的《反脆弱》中已經(jīng)解釋得很清楚：公司的規(guī)模與損失之間是函數(shù)關系而非線性關系，比如2008年1月21日，法興銀行因一名魔鬼交易員的失誤而被迫在市場上拋售700億美元的股票，這一大規(guī)模賤賣行為引發(fā)了市場波動，從而使其損失慘重—試想，假如將這筆交易拆分成10家小公司來操作，分頭出售，損失則將小得多。越大的事物，反脆弱性越差。

“大公司”這個詞語其實是20世紀的產(chǎn)物。經(jīng)濟學家科斯的理論解釋了一個公司為什么會不斷變大、直至成為跨國巨頭，他提到，假如一個公司的交易成本，在其公司內部與在公開市場或通過第三方公司完成相比，相同或者更低，那么這個公司就傾向于擴大其內部網(wǎng)絡，即組織變得膨脹。

但現(xiàn)在再來看公司生存的環(huán)境，已與那時發(fā)生了翻天覆地的變化。一筆交易發(fā)生在外部的成本已經(jīng)降低，專業(yè)的分工、好萊塢式的團隊組建方式，創(chuàng)建一家新公司的成本，技術研發(fā)的門檻等，都在不斷降低，這讓一個公司可以用較輕的模式和較小的規(guī)模與大公司匹敵，依靠租賃，而非占有資產(chǎn)的形式實現(xiàn)增長，比如Uber在擴展一個司機和一輛車時，幾乎是不花費成本的。

因此，在這個時代，隨機應變和靈活的能力要比擴大規(guī)模這件事更為重要。這解釋了大公司的式微—大象可以跳舞，但大象畢竟無法變成猴子。

不過，我們同時也看到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，強者愈強，贏家通吃與小公司的崛起一樣，是顯著的現(xiàn)象。

所以，向你的客戶、合作伙伴們保持一個開放而透明的體系，盡量合縱連橫吧，這是大公司降低自身脆弱性的一個好做法。