大型離散型制造企業(yè)雖然普遍采用多品種、小批量甚至是單件小批量的以銷定產(chǎn)模式，但在市場競爭快速多變、技術(shù)進(jìn)步日新月異的情況下，越來越顯露出企業(yè)傳統(tǒng)管理模式應(yīng)變能力、資源協(xié)調(diào)能力不足的弊端。本文通過對大型離散型制造企業(yè)現(xiàn)狀分析，探討項目化管理在此類企業(yè)實施的可行性并提出應(yīng)注意的問題。

大規(guī)模、批量化生產(chǎn)模式在工業(yè)化初期對降低生產(chǎn)成本、提高供給能力具有重要的意義。同質(zhì)化產(chǎn)品的飽和供給使供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)。企業(yè)被迫不斷通過降低價格來保持競爭能力，或者通過細(xì)分產(chǎn)品市場，充分了解和滿足客戶快速變化的需求，保持市場競爭能力和盈利能力。

大型離散型制造企業(yè)現(xiàn)狀分析

1.大型離散型制造企業(yè)面臨的問題

市場開發(fā)帶來產(chǎn)品訂單不斷增加，同時產(chǎn)品型號、種類也在不斷增加，新技術(shù)、新材料的應(yīng)用步伐不斷加快，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)周期越來越短都使企業(yè)應(yīng)對捉襟見肘，問題頻現(xiàn)。

（1）協(xié)調(diào)、控制量急劇增大，意外情況頻出，原有執(zhí)行計劃不斷被沖擊，被迫不斷修訂，導(dǎo)致延期交付的情況越來越普遍；

（2）受產(chǎn)品部件特異性、生產(chǎn)計劃變更以及保證產(chǎn)品件完整性等因素影響，留存在生產(chǎn)過程中的在制品數(shù)量大幅增加，丟件、補(bǔ)件、錯發(fā)、漏發(fā)等情況時有發(fā)生，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，生產(chǎn)成本不斷攀升；

（3）隨著產(chǎn)品部件數(shù)量、種類的增加，生產(chǎn)工藝不斷變化，無論是生產(chǎn)人員還是檢查人員都難以全面掌握產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量成本大幅提升。加之新型產(chǎn)品質(zhì)量問題需要在使用過程中逐漸暴露，產(chǎn)品質(zhì)量管理難度越來越大，對市場開發(fā)、客戶滿意度評價以及貨款回收的影響越來越突出；

2.國內(nèi)大型離散型制造企業(yè)常見管理模式及組織機(jī)構(gòu)形式

國內(nèi)大型離散型制造企業(yè)通常采用專業(yè)化分工的管理模式，各項工作在各職能部門中順序開展、傳遞。與之相適應(yīng)的組織組織結(jié)構(gòu)模式通常為直線職能制、事業(yè)部（分公司）制等。施行事業(yè)部（分公司）制的企業(yè)，在事業(yè)部以及子公司內(nèi)部通常采用的依然是直線職能制。這種建立在直線職能制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的專業(yè)化分工管理模式的好處是職能分工清晰，有利于統(tǒng)一指揮、提高專業(yè)化水平。缺點是組織剛性大；部門間目標(biāo)利益不一致，易產(chǎn)生內(nèi)耗；信息溝通過程漫長，應(yīng)變能力差。尤其在應(yīng)對外部變化的復(fù)雜管理活動中明顯缺乏足夠的適應(yīng)性和組織柔性。

項目化管理在離散型裝備制造企業(yè)實施的可行性

1.項目化管理概念

項目管理作為一種較為新穎的管理技術(shù)手段在處理復(fù)雜管理問題，尤其是多影響因素的管理問題時可實現(xiàn)滿意的效果。所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

項目化管理是將企業(yè)日常性各項生產(chǎn)、經(jīng)營活動拆分成具有明確目標(biāo)的階段性任務(wù)，并引入項目管理的思想、技術(shù)、方法對其進(jìn)行管理，使項目管理滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為一種長期性組織管理方式。

2.項目化管理的優(yōu)勢

與直線職能制管理模式下的線性工作組織方式不同的是，在項目管理方式下各相關(guān)職能的人員被重新組合到一個團(tuán)隊當(dāng)中，并為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)而共同工作。項目成員按照工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）順序或平行展開工作內(nèi)容，并共同協(xié)調(diào)處理遇到的各項問題，以保證在約束條件下實現(xiàn)所有目標(biāo)。因此其優(yōu)勢在于：

（1）項目管理是一種全過程管理。從項目起始到項目結(jié)束乃至后續(xù)改善的完整過程中，始終由同一團(tuán)隊負(fù)責(zé)，保證項目結(jié)果與目標(biāo)的統(tǒng)一，做到善始善終，為進(jìn)一步改進(jìn)提升奠定基礎(chǔ)；

（2）項目管理是一種全要素管理。項目小組需要對影響項目結(jié)果的人、財、物等資源統(tǒng)籌安排，并對可能的風(fēng)險因素制定相應(yīng)解決預(yù)案，以保證項目在限定的時間、成本范圍內(nèi)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

（3）項目成員的工作目標(biāo)與項目團(tuán)隊目標(biāo)具有高度的一致性。所有項目成員會更加關(guān)注項目最終的結(jié)果，也會更加關(guān)注自身工作對項目最終目標(biāo)的影響，使項目成員間工作協(xié)調(diào)變得更加主動。

（4）項目管理突破了職能邊界，通過團(tuán)隊融合提高協(xié)調(diào)能力。在處理復(fù)雜問題時項目成員角色從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔脤I(yè)知識相互支持，從而制定更加合理的方案，因此問題解決的效率和效果得到有效提升。

3.項目化管理在大型離散型制造企業(yè)的應(yīng)用

理論上，只要企業(yè)能夠?qū)⑷粘＝?jīng)營活動分解為一個個獨立的，具有明確可量化目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，可明確負(fù)責(zé)人（或團(tuán)隊）的，多專業(yè)協(xié)作完成的單次性任務(wù)就可以推行項目化管理。在國內(nèi)外實踐中均有成功案例可供借鑒，尤其是在一些工程建設(shè)企業(yè)以及創(chuàng)新性技術(shù)研發(fā)企業(yè)，項目化管理的應(yīng)用已經(jīng)比較廣泛和成熟。具體到大型離散型制造企業(yè)，由于具備一些獨特的運作特點，項目化管理同樣有著廣闊的應(yīng)用前景。這些特點包括：產(chǎn)品線廣，單一品種產(chǎn)品訂貨量少，訂單連續(xù)性差；產(chǎn)品定制化比例高，需根據(jù)客戶要求及其他相關(guān)因素有針對性的設(shè)計、研發(fā)；訂單執(zhí)行覆蓋設(shè)計、生產(chǎn)、安裝、交貨、試運行、驗收全流程，且執(zhí)行周期長；通用生產(chǎn)設(shè)備多、專用設(shè)備少，工裝、治具對提高生產(chǎn)效率具有重要作用；產(chǎn)品零部件品種繁多，涉及眾多生產(chǎn)協(xié)作單位和供應(yīng)商等。

大型離散型制造企業(yè)產(chǎn)品各個訂單往往具有較高的特異性，將單個研發(fā)項目或單個產(chǎn)品訂單作為項目，采用項目管理模式而非職能管理模式進(jìn)行管理，可以更好地在全過程中對影響訂單結(jié)果的人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等關(guān)鍵因素實施管理與控制，從而保證實現(xiàn)單個訂單質(zhì)量、成本、交貨期等既定目標(biāo)，并進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)整體績效目標(biāo)。

大型離散型制造企業(yè)推行項目化管理應(yīng)注意的問題

應(yīng)注意推行項目化管理的范圍和層次。在大型離散型制造企業(yè)中，并非所有工作都適于項目化。對不易項目化管理的工作盲目按照項目方式管理反而會造成管理成本提高而失去應(yīng)有的效果。另外，依據(jù)項目性質(zhì)及重要性，項目組織、管理也不能千篇一律。例如對于涉及公司發(fā)展的重要研發(fā)項目或戰(zhàn)略性客戶的生產(chǎn)訂單應(yīng)由公司層面設(shè)立項目組織重點籌劃，以保證項目可獲得充分的資源。

建立與項目化管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)需要根據(jù)項目特點選擇項目組織形式，在不同層次、不同范圍內(nèi)有選擇的采用弱矩陣、平衡矩陣以及強(qiáng)矩陣等項目組織結(jié)構(gòu)，并給予相應(yīng)授權(quán)，以實現(xiàn)在有限資源條件下項目組織與職能組織之間的運作平衡。

建立綜合資源調(diào)配機(jī)制。在企業(yè)總體資源有限的情況下，不同項目之間必然會出現(xiàn)爭奪資源的情況。企業(yè)需要通過綜合資源調(diào)配機(jī)制及時在各項目中調(diào)配資源的配置，保證資源使用彈性，達(dá)到總體平衡、重點突出的目的。

建立相適應(yīng)的績效考核機(jī)制及分配機(jī)制。恰當(dāng)?shù)目己朔绞绞强冃У谋对銎?，相反則會降低工作人員的主動性和積極性，形成惰性的溫床。因此不能直接將職能化管理模式下的績效考核方式直接應(yīng)用于項目管理當(dāng)中，必須建立起以項目結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核模式。

加強(qiáng)包括財務(wù)核算、設(shè)備管理、信息化建設(shè)等輔助項目管理實施的職能管理建設(shè)。項目管理不是萬能的，沒有相關(guān)職能管理支持也會舉步維艱。例如細(xì)致快捷的成本數(shù)據(jù)對于項目管理可以起到事半功倍的作用，使項目經(jīng)理對項目進(jìn)展與項目成本進(jìn)行有效比對做出正確決策，否則項目管理則可能出現(xiàn)成本失控。