單秋朵 河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)

淺析新生代員工離職現(xiàn)狀及應(yīng)對策略

單秋朵 河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)

近些年，關(guān)于如何管理特性、價(jià)值觀均不同于以往代際的新生代員工吸引了企業(yè)界和管理界的普遍關(guān)注。本文梳理了新生代員工的離職傾向影響因素，歸納為個(gè)體因素、組織因素、工作因素，并提出了一些應(yīng)對策略，對企業(yè)做好新生代員工的管理工作具有一定意義。

新生代員工 離職 因素 應(yīng)對策略

現(xiàn)當(dāng)代，80后、90后，即新生代員工，逐漸成為了中國勞動(dòng)力市場的主要力量。新生代員工不僅為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，也對現(xiàn)存的企業(yè)管理體制發(fā)起了挑戰(zhàn)。員工罷工、閃辭以及富士康的14連跳事件等等層出不窮，新生代員工頻繁離職，已經(jīng)成為困擾企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)的難題。面對新生代員工的高離職率，找到影響新生代員工離職的因素，并提出有針對性的人力資源管理對策，從而降低新生代員工的離職率顯得尤為必要。

一、新生代員工離職特點(diǎn)

（一）離職率高。根據(jù)前程無憂(國內(nèi)最大的人力資源服務(wù)商)公布的《2015離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》中稱，2015年中，高科技行業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)以及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的平均離職率達(dá)到了20.1%，新生代員工占其中絕大部分。首先，因?yàn)樾律鷨T工的心理承受能力較差，責(zé)任意識(shí)較差，更注重自我，所以對企業(yè)的認(rèn)同和滿意度很容易下降，造成離職。其次，新生代員工注重更好的工作機(jī)會(huì)，市場流動(dòng)性很大，離職率更是居高不下。新生代員工早已習(xí)慣于頻繁的跳槽。居高不下的離職率，增加了企業(yè)的用人成本，而且，這對于新生代員工的工作能力，人脈資源的積累以及職業(yè)積累的提升有很大的影響。

（二）離職影響因素多元化。隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，影響新生代員工離職的因素日趨多元化。環(huán)境因素、組織因素、個(gè)體因素等等都影響了新生代員工的離職。這些因素對新生代員工的影響也各不相同。

（三）工作年限短。根據(jù)前程無憂的報(bào)告，工作年限低于2年的員工離職率是28%，在2到3年間的離職率是36%，離職高發(fā)期就發(fā)生在前三年。由于就業(yè)難得影響，新生代員工都是抱著嘗試就業(yè)的心理，先找份工作做起來，不好就換掉。因此，2-3年的離職高發(fā)期中，新生代員工為了尋找更好的工作。

（四）離職時(shí)的勞動(dòng)糾紛較多。由于新生代員具有較高的知識(shí)能力以及較強(qiáng)的維權(quán)意識(shí)。日常管理中，會(huì)產(chǎn)生一些勞動(dòng)糾紛，新生代員工會(huì)與企業(yè)據(jù)理力爭。當(dāng)他們想要離職時(shí)，面對因?yàn)榉N種緣由造成的勞動(dòng)糾紛，新生代員工知道維護(hù)自己的權(quán)益，甚至提起勞動(dòng)訴訟，增加企業(yè)的成本，給企業(yè)的管理帶來挑戰(zhàn)。

二、影響新生代員工離職的主要因素

本文認(rèn)真研究了國內(nèi)外對于新生代員工離職的一些成果，歸納出以下影響新生代員工離職的主要因素:

（一）個(gè)體因素——新生代員工高離職率的主觀因素

個(gè)體因素指的是新生代員工的自身因素，包括個(gè)人能力、個(gè)人性格以及家庭環(huán)境等，是新生代員工高離職率的主觀因素。

1.沒有樹立正確的人生觀、價(jià)值觀，沒有做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。新生代員工畢業(yè)時(shí)，趕上教育改革、擴(kuò)招等，一方面，就業(yè)難的大環(huán)境讓他們不得不選擇先就業(yè)再擇業(yè)的工作觀；另一方面，由于新生代成長在應(yīng)試教育的背景下，缺乏對自己的人生規(guī)劃，剛畢業(yè)選擇的工作，在工作一段時(shí)間后，會(huì)發(fā)現(xiàn)并不喜歡并且不適合自己，遂引起離職。

2.個(gè)性特征引起新生代員工的離職。新生代員工的工作年限較短，缺乏職場經(jīng)驗(yàn)，再加上個(gè)性比較張揚(yáng)肆意，合作或與人交往時(shí)，容易只考慮自己感受，忽略他人想法。與別人發(fā)生矛盾時(shí)，會(huì)采取逃避戰(zhàn)略而不是努力去解決。新生代員工非常注重追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，但是有些急功近利，一旦發(fā)現(xiàn)自己的努力或想法不能得到領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可，工作遇到挫折，便認(rèn)為在該企業(yè)中不能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，就會(huì)主動(dòng)離職。

3.企業(yè)薪酬待遇及工作環(huán)境達(dá)不到其預(yù)期要求。新生代員工的家庭條件一般較好，受教育程度相對較高，因此對于薪酬的期待也較高，和其余的員工相比，新生代員工向往更為優(yōu)厚的薪酬待遇，“自由支配的工作時(shí)間”，良好的工作環(huán)境及人性化的工作氛圍等。但是在實(shí)際的職業(yè)選擇過程中，大多數(shù)的新生代員工并不滿意自己的薪資，對他們而言，工作只是一種選擇，而不是雇主，因此，如果一旦工作條件達(dá)不到他們的期望，就會(huì)選擇辭職跳槽。

（二）組織因素——新生代員工高離職率的重要因素

組織因素包括組織文化、管理機(jī)制、薪酬、培訓(xùn)與晉升、組織設(shè)計(jì)、組織形式等相關(guān)的內(nèi)容。

1.新生代員工不認(rèn)可企業(yè)文化。一旦員工與企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了較大沖時(shí)，就會(huì)減少歸屬感，產(chǎn)生離職傾向。如果企業(yè)文化不是統(tǒng)一的,沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好氛圍，新生代員工將難以融入這個(gè)企業(yè)，因而選擇離職。

2.薪酬分配制度不完善。有些企業(yè)的薪酬管理制度不合理，高層管理者薪資豐厚，而普通員工的薪酬則提升緩慢，缺乏競爭性，并且由于分配公平的缺失，必然導(dǎo)致新生代員工的工作積極性下降，缺少工作動(dòng)力，最終離職。

3.晉升機(jī)制不到位。新生代員工更注重自己的職業(yè)前景，但企業(yè)普遍存在用人機(jī)制不靈活、論資排輩等現(xiàn)象。這就制約了新生代員工的發(fā)展，讓他們感覺自己的職業(yè)前景很暗淡，缺少希望。對于新生代員工，如果他們努力工作而得不到獎(jiǎng)勵(lì)與職位晉升，他們就有可能會(huì)選擇離職。

（三）環(huán)境因素——新生代員工高離職率的其他因素

新生代員工的離職也離不開客觀的社會(huì)因素。一方面，隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，新生代員工處在科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)，信息爆炸的時(shí)代，勞動(dòng)力市場要實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置就需要新生代員工的不斷流動(dòng)，因而伴隨著高離職率的發(fā)生；另一方面，知識(shí)經(jīng)濟(jì)隨著社會(huì)進(jìn)步發(fā)展起來，新生代員工的知識(shí)老化周期大大縮短，通過勞動(dòng)力市場的流動(dòng)能夠獲得關(guān)于行業(yè)的新技能和新知識(shí)，因此產(chǎn)生離職意愿。再次，工作環(huán)境也對新生代員工的離職產(chǎn)生一定影響。舒適的工作環(huán)境能夠讓員工身心愉悅，增加員工對公司的滿意度和忠誠度，降低離職風(fēng)險(xiǎn)，反之，會(huì)讓新生代員工產(chǎn)生焦慮和不滿的情緒，增加離職傾向。

三、針對新生代員工離職的應(yīng)對策略

新生代員工漸漸成為企業(yè)中的主力軍，高離職率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的管理成本增加。因此，作為人力資源管理者，就需要積極調(diào)整方法，提出有效的解決措施，來吸引、激勵(lì)和留住新生代員工。

（一）運(yùn)用差異化的招聘方式。

在招聘新生代員工時(shí)，組織首先要考慮和判斷新生代員工的價(jià)值觀是否與組織的文化一致，應(yīng)該盡可能的聘用價(jià)值觀與企業(yè)文化一致的員工，減少未來沖突的發(fā)生。其次，幫助新生代員工準(zhǔn)確定位自己，新生代員工有超強(qiáng)的自信，自我感覺良好，往往對自己的定位偏高。在招聘時(shí)，組織應(yīng)和新生代員工一起用科學(xué)合理的方式客觀公正的進(jìn)行重新定位，幫助新生代員工弄清楚他能做什么。再結(jié)合工作分析，招聘相適應(yīng)的新生代員工，提高人——崗的匹配度，合理的利用人才資源。再次招聘不同性格特質(zhì)的員工，做到合理搭配員工性格。

（二）加強(qiáng)組織文化建設(shè)。

新生代員工的職業(yè)觀與以往的員工有很大的變化，對于成功、權(quán)威有自己獨(dú)特的理解和看法，他們敢于向傳統(tǒng)的管理風(fēng)格和文化提出挑戰(zhàn)。以人為本的企業(yè)文化建設(shè)，才能滿足新生代員工的自尊，才能充分展現(xiàn)對新生代員工的重視、正確的看待、有效的激勵(lì)。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵是落地，良好的落地能刺激新生代員工的潛能，提高新生代員工的工作動(dòng)力，促進(jìn)組織健康與和諧的發(fā)展。

（三）實(shí)施有效的激勵(lì)措施。

物質(zhì)激勵(lì)是對新生代員工最有效的激勵(lì)方式之一，企業(yè)可以建立績效考核制度，給新生代 員工提供有競爭力的薪酬，并引入長期激勵(lì)制度。與此同時(shí)，也不能忽視薪酬的公平性，新生代員工更加重公開、公正、公平。企業(yè)必須進(jìn)行合理的薪酬激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)情況與實(shí)際工作情況要吻合。在保持相對公平的條件下，也要具有一定的競爭性，這樣才能激發(fā)新生代員工的工作積極性，讓其通過薪酬感受到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。精神激勵(lì)可以作為補(bǔ)充，企業(yè)的管理者可以發(fā)揮榜樣的作用激勵(lì)新生代員工努力工作，要尊重員工，讓員工擁有歸屬感，多和員工溝通，認(rèn)可并贊美他們的付出，使新生代員工的工作更有活力。晉升激勵(lì)是對于新生代員工非常重要的激勵(lì)措施。企業(yè)應(yīng)制定有吸引力的培訓(xùn)、發(fā)展和晉升制度，使員工充滿動(dòng)力。

綜上所述，新生代員工日漸成為職場的主力軍，這對于企業(yè)來說是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)未來的發(fā)展，就要依靠新生代員工的發(fā)展，因此需要找到適合新生代員工的管理方法，留住新生代員工，降低其離職率。

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