■ 朱東梅

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渠道分銷(xiāo) 謀定而后動(dòng)

■ 朱東梅

保定市地處京津石三角腹地，是京畿重地、文化名城。保定市轄24個(gè)縣（市、區(qū)）和國(guó)家級(jí)高新區(qū)、白溝新城2個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)，總面積22190平方公里，戶(hù)籍人口近1200萬(wàn)，是河北省第一人口大市。到“十二五”末的2015年，全市生產(chǎn)總值達(dá)到3000.3億元，人均GDP達(dá)到2.9萬(wàn)元，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別達(dá)到23663元、10558元。

思想變，行動(dòng)方能變。

無(wú)論是金融危機(jī)還是新常態(tài)，都是家電代理商從未經(jīng)歷過(guò)的市場(chǎng)狀態(tài)。因此，用原來(lái)的思維在運(yùn)作現(xiàn)在的市場(chǎng)，顯然是不合適的。

供給側(cè)改革不單單是針對(duì)上游生產(chǎn)商，同樣適用于家電的渠道商。例如一些中小品牌已經(jīng)被淘汰，那么，中小的代理商就要提前做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，轉(zhuǎn)型越晚，市場(chǎng)的空間越小，對(duì)自己越不利。很多家電代理商都是在高增長(zhǎng)的背景下野蠻粗糙成長(zhǎng)。而現(xiàn)在環(huán)境變了，很多中小代理商都在過(guò)著溫水煮青蛙的日子。其實(shí)，市場(chǎng)中很多服務(wù)行業(yè)并不發(fā)達(dá)，很多細(xì)分行業(yè)都是空白，代理商可以利用自己的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新主動(dòng)尋找新的市場(chǎng)，新的生存方式，而不是一味地在這個(gè)等待被市場(chǎng)淘汰。

石家莊豐達(dá)公司在河北地區(qū)管理著保定等多個(gè)地級(jí)市，產(chǎn)品線(xiàn)涉及空調(diào)、冰洗、微波爐、煙灶和小家電。通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者根本不是沒(méi)有消費(fèi)的能力，而是看你有什么好的產(chǎn)品，用什么方法賣(mài)給他。有的代理商經(jīng)常去國(guó)外旅游。但是，在旅游的過(guò)程中，我們不能只是購(gòu)物，看風(fēng)景，更可以借機(jī)會(huì)考察歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。他們?cè)谫u(mài)什么產(chǎn)品，他們的銷(xiāo)售模式，他們?cè)趺垂芾淼鹊取?/p>

代理商認(rèn)為，目前的市場(chǎng)環(huán)境變了，品牌商是不是也要改變一些已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)的老舊做法。例如，對(duì)于代理商的考核機(jī)制。目前，很多區(qū)域的終端占比不足三成，其余的七成都在渠道市場(chǎng)。而品牌商卻拿著終端賣(mài)場(chǎng)的數(shù)據(jù)來(lái)考核代理商的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這顯然是不合理的。

利用好互聯(lián)網(wǎng)+ 做好經(jīng)營(yíng)管理

很多渠道代理商簡(jiǎn)單地認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)+就是電子商務(wù)，自己沒(méi)有機(jī)會(huì)參與了。也有人認(rèn)為，自己只是個(gè)小公司，互聯(lián)網(wǎng)+離自己是很遙遠(yuǎn)的。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)+的管理工具應(yīng)用在公司經(jīng)營(yíng)上，可以準(zhǔn)確、快捷地提高公司運(yùn)營(yíng)的效率。因此，代理商要挖掘公司的潛力，用互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)管理的提升。現(xiàn)在很多大品牌都自己開(kāi)發(fā)了管理系統(tǒng)，也在向代理商推薦這些應(yīng)用軟件。

以倉(cāng)庫(kù)管理為例。在傳統(tǒng)模式下，倉(cāng)庫(kù)是代理商眼中的雷區(qū)。因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)管理帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用支出等，外阜設(shè)倉(cāng)更是傳統(tǒng)代理商的大忌。而外阜不設(shè)分倉(cāng)，也會(huì)帶來(lái)送貨不及時(shí)等問(wèn)題。尤其是在電子商務(wù)發(fā)達(dá)的今天，要從服務(wù)速度上與線(xiàn)上競(jìng)爭(zhēng)，與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，必須要加快渠道的送貨速度。因此，在外阜設(shè)倉(cāng)就成了提高代理商市場(chǎng)布局中的重要一環(huán)。在擁有了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具之后，外阜倉(cāng)庫(kù)管理中的很多問(wèn)題都迎刃而解。

豐達(dá)公司近年來(lái)在外阜倉(cāng)庫(kù)建設(shè)與管理方面就非常有心得，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了總公司付款開(kāi)票，異地提貨的分銷(xiāo)管理模式。豐達(dá)公司在外阜的渠道分銷(xiāo)都是只設(shè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，不設(shè)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一由總公司負(fù)責(zé)，倉(cāng)庫(kù)管理則交由第三方的專(zhuān)業(yè)公司做管理。例如，邯鄲的客戶(hù)下單，可以先將貨款直接打入豐達(dá)總公司的賬戶(hù)上。財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)開(kāi)出提貨單據(jù)，并將提貨信息通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)給公司在邯鄲的分倉(cāng)管理平臺(tái)。客戶(hù)再拿提貨單據(jù)到豐達(dá)公司位于邯鄲的分倉(cāng)提貨，不必去幾百以外的總公司。這樣，公司財(cái)務(wù)、客戶(hù)和第三方倉(cāng)庫(kù)之間通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。可以說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用，極大地縮短了物流的成本，倉(cāng)儲(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)和異地管理的難度。

除了物的管理，代理商對(duì)于業(yè)務(wù)人員的管理也被越來(lái)越多的運(yùn)用了互聯(lián)網(wǎng)工具。

引導(dǎo)消費(fèi)，提高毛利，不同市場(chǎng)不同策略。

中國(guó)的城鄉(xiāng)差別已經(jīng)從基本的收入差距，延伸到思想意識(shí)，生活方式等軟硬件的各種差異。代理商要能夠根據(jù)這種差距，推出有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)政策。豐達(dá)公司在石家莊等城市市場(chǎng)的產(chǎn)品策略是銷(xiāo)售線(xiàn)上沒(méi)有的中高價(jià)位產(chǎn)品。以小家電產(chǎn)品為例，在市區(qū)終端，399元以下的產(chǎn)品一律不能出樣，避開(kāi)線(xiàn)上主要競(jìng)爭(zhēng)價(jià)位段。針對(duì)河北地區(qū)的三四級(jí)縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，雖然不會(huì)硬性規(guī)劃必須銷(xiāo)售中高價(jià)位的產(chǎn)品，但是會(huì)有意引導(dǎo)客戶(hù)和消費(fèi)者，選擇中高價(jià)位的產(chǎn)品。通過(guò)二十多年的家電銷(xiāo)售，豐達(dá)公司認(rèn)為，現(xiàn)在的代理商絕不能只是一味地按照品牌商的要求做，他們讓賣(mài)什么產(chǎn)品就賣(mài)什么產(chǎn)品，而是要引導(dǎo)消費(fèi)，引領(lǐng)市場(chǎng)。

有的品牌商在競(jìng)爭(zhēng)中，在有意識(shí)無(wú)意識(shí)地讓代理商時(shí)刻關(guān)注價(jià)格，并通過(guò)對(duì)標(biāo)等方式管理賣(mài)場(chǎng)價(jià)格。其實(shí)，對(duì)標(biāo)就是最直接的陣地戰(zhàn)，浪費(fèi)的是資金、人力，結(jié)果是大家都沒(méi)有利潤(rùn)。大家要樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí)，將關(guān)注點(diǎn)集中到如何合理地投入資源，從而獲取銷(xiāo)售量。

從公司經(jīng)營(yíng)的角度看，提高產(chǎn)品的平均單價(jià)最直接的效果是提高毛利。同時(shí)資金周轉(zhuǎn)率、倉(cāng)庫(kù)數(shù)量資金使用成本等一些與利潤(rùn)相關(guān)的指標(biāo)都會(huì)發(fā)生變化。有的品牌商在管理經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)候，會(huì)設(shè)置一個(gè)最高零售價(jià)，恐怕代理商為了利潤(rùn)而忽視了銷(xiāo)售量。其實(shí)，這個(gè)大可不必。現(xiàn)在的市場(chǎng)是供大于求，消費(fèi)者可以選擇的商品和品牌很多。如果一個(gè)產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，商家能夠?yàn)橄M(fèi)者提供足夠好的服務(wù)，那么，銷(xiāo)售規(guī)模不是靠設(shè)置價(jià)格門(mén)檻決定的。零售價(jià)格鎖定之后，看似商品的價(jià)格與競(jìng)品相比有了競(jìng)爭(zhēng)力，但是，導(dǎo)購(gòu)員沒(méi)有了待遇，代理商沒(méi)有了毛利空間，誰(shuí)還愿意主動(dòng)去推銷(xiāo)這個(gè)產(chǎn)品。

例如，同樣是在金融危機(jī)的背景下，為什么方太老板這樣的品牌還能夠?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)。有的品牌能夠通過(guò)服務(wù)，讓代理商能夠獲得合理的利潤(rùn)。因此，廠(chǎng)商都要從理念改變做起，互相支持建立一個(gè)良性可持續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)體系。在這個(gè)體系中，要滿(mǎn)足品牌商的利潤(rùn)，代理商的傭金，每個(gè)元素都能夠獲取營(yíng)養(yǎng)，都能夠持續(xù)發(fā)展，才是和諧的生態(tài)。而不是只有葉子綠了，根卻旱著。

為客戶(hù)提供無(wú)憂(yōu)服務(wù)。

市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)從硬實(shí)力到軟實(shí)力，其實(shí)最終拼的就是你為客戶(hù)提供哪些服務(wù)?，F(xiàn)在的服務(wù)行業(yè)都在說(shuō)，要為消費(fèi)者提供無(wú)憂(yōu)服務(wù)。做渠道分銷(xiāo)，下級(jí)客戶(hù)就像消費(fèi)者一樣，你要知道他需要什么，他擔(dān)心的是什么，提供適合他的服務(wù)，免除他的后顧之憂(yōu)，才能有長(zhǎng)久的合作。

因?yàn)樘幱谑袌?chǎng)的最末端，渠道的分銷(xiāo)渠道客戶(hù)最擔(dān)心的就是盈利和風(fēng)險(xiǎn)。一旦把這兩個(gè)最大問(wèn)題解決了，分銷(xiāo)商就會(huì)死心塌地地按照你指的方向走，甚至是做到無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄。事實(shí)看，那些中小品牌的競(jìng)爭(zhēng)力就是比大品牌的產(chǎn)品價(jià)格低，結(jié)果經(jīng)銷(xiāo)商投入很多的資源銷(xiāo)售產(chǎn)品，利潤(rùn)卻在持續(xù)地降低，規(guī)模肯定是越來(lái)越小，最終廠(chǎng)商雙雙被淘汰出局。要想讓分銷(xiāo)商盈利，上級(jí)代理商就要給對(duì)方提供好的產(chǎn)品，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上更加科學(xué)合理。不壓貨，保持合理庫(kù)存，就能夠切實(shí)地降低渠道分銷(xiāo)商的風(fēng)險(xiǎn)。這需要上級(jí)代理商能夠幫助客戶(hù)做好產(chǎn)品的推廣，培訓(xùn)好終端人員。同時(shí)，要讓團(tuán)隊(duì)樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，而不是盤(pán)剝分銷(xiāo)商。通過(guò)回訪(fǎng)、聊天等方式，掌握渠道業(yè)務(wù)人員的服務(wù)工作如何。

總之，市場(chǎng)變了，廠(chǎng)商要從理念意識(shí)到行動(dòng)方式上都隨時(shí)地做調(diào)整，跟上市場(chǎng)的變化，與時(shí)俱進(jìn)。終端型市場(chǎng)看似與渠道型市場(chǎng)在具體的操作上有差異，但是萬(wàn)變不離其宗，任何時(shí)候，代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是不會(huì)變的。