祁順生，蔡海中

(湖南大學工商管理學院，湖南　長沙　410082)

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企業(yè)生命周期不同階段戰(zhàn)略導向的選擇與調整

祁順生，蔡海中

(湖南大學工商管理學院，湖南長沙410082)

基于戰(zhàn)略導向的層次性和協同效應，以企業(yè)生命周期和競爭強度為兩個分析維度，針對“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑上企業(yè)的各發(fā)展階段所面臨的內外部環(huán)境特征和變化，分別提出企業(yè)戰(zhàn)略導向協同體系的選擇和調整框架，引導企業(yè)合理有效地進行戰(zhàn)略導向決策，使企業(yè)在變化的內外部環(huán)境中保持戰(zhàn)略柔性并實現持續(xù)的卓越績效。

戰(zhàn)略導向；企業(yè)生命周期；競爭強度；協同效應；戰(zhàn)略柔性

1　引言

關于戰(zhàn)略導向選擇與調整的研究視角主要有資源和能力視角、外部環(huán)境視角以及管理者特征和動機視角。資源和能力視角強調企業(yè)資源和能力對企業(yè)戰(zhàn)略導向的選擇或調整起著支持和制約的作用，如Lau[1]對中國企業(yè)的實證研究表明企業(yè)稀缺資源、團隊管理能力等因素影響企業(yè)戰(zhàn)略導向決策。外部環(huán)境視角認為企業(yè)進行戰(zhàn)略導向調整是適應制度環(huán)境、產業(yè)競爭、技術發(fā)展等環(huán)境因素變化從而追求持續(xù)發(fā)展的必然，Theodosiou等[2]研究發(fā)現企業(yè)更傾向于選擇市場導向來應對市場的不確定性。管理者特征及動機視角認為管理者認知結構與價值觀影響管理者對外部環(huán)境的判斷以及配置資源的方式從而影響戰(zhàn)略導向決策，如Yang等[3]指出高管團隊異質性(年齡、性別、職業(yè)經驗等差異)會促進企業(yè)家導向的形成。

已有關于戰(zhàn)略導向選擇與調整的研究為企業(yè)進行戰(zhàn)略導向決策提供了很好啟示，但也存在以下不足。首先，大多數學者沒有區(qū)分戰(zhàn)略導向的層次性，給研究造成了一定的混亂；其次，以往關于企業(yè)戰(zhàn)略導向選擇的研究很少考慮到企業(yè)發(fā)展不同階段所面臨的內外部環(huán)境差異，得出的結論過于籠統(tǒng)、缺乏針對性。因此，本文將基于戰(zhàn)略導向層次性和協同效應，針對各發(fā)展階段所面臨的不同內外部環(huán)境提出企業(yè)戰(zhàn)略導向的選擇與調整框架，引導企業(yè)合理配置資源、培育核心競爭力，從而實現持續(xù)發(fā)展。

2　戰(zhàn)略導向的層次性與協同效應

2.1戰(zhàn)略導向的層次劃分

戰(zhàn)略導向同企業(yè)戰(zhàn)略一樣具有層次性，不同層次的戰(zhàn)略導向所關注的重點、影響范圍及深度不同。公司層戰(zhàn)略導向著眼于公司整體的協調和發(fā)展，引導公司層戰(zhàn)略的制定和實施；業(yè)務層戰(zhàn)略導向注重對企業(yè)競爭定位的引導，關注競爭優(yōu)勢的培育；職能層戰(zhàn)略導向關注企業(yè)各職能部門功能的發(fā)揮，通過引導職能層戰(zhàn)略的實施，以追求優(yōu)異的質量、效率和客戶響應。不同層次的戰(zhàn)略導向存在內部一致性，公司層、業(yè)務層戰(zhàn)略導向對職能層戰(zhàn)略導向的選擇與形成具引導和制約作用，而職能層戰(zhàn)略導向是公司層、業(yè)務層戰(zhàn)略導向的具體化，通過引導各部門職能的發(fā)揮與協調支持業(yè)務層、公司層戰(zhàn)略導向。

(1)公司層戰(zhàn)略導向。公司層戰(zhàn)略導向關注公司的整體目標與活動范圍，注重對公司經營領域選擇、資源配置和各經營業(yè)務協調等方面的引導，為促進企業(yè)提高管理水平、充分把握機會、有效應對威脅提供方向性指引。

根據企業(yè)在定位市場領域以及構建組織框架、業(yè)務流程方面所表現出的不同特征，將公司戰(zhàn)略導向分為預見型 、防御型、分析型和反應型四種類別(以下簡稱M-S戰(zhàn)略導向)[4]。M-S戰(zhàn)略導向對企業(yè)創(chuàng)新、新產品開發(fā)和企業(yè)績效等結果變量的不同促進作用已得到理論和實證研究的支持[5]。

(2)業(yè)務層戰(zhàn)略導向。業(yè)務層戰(zhàn)略導向通過引導業(yè)務層戰(zhàn)略的制定和實施，培育企業(yè)在特定市場、行業(yè)或產品的競爭力，從而提升企業(yè)的經營業(yè)績。成本領先導向以削減成本為核心，引導企業(yè)通過技術創(chuàng)新、優(yōu)化業(yè)務流程等方式提高運營效率、降低產品成本，以價格優(yōu)勢獲取更大的市場份額從而實現規(guī)模經濟；差異化導向引導企業(yè)開發(fā)異于同行的獨特產品或服務，提升顧客差異化感知和品牌忠誠度，為潛在競爭者制造較高的進入壁壘，從而獲得超額利潤；聚焦戰(zhàn)略導向引導企業(yè)專注于一個狹窄的利基市場，在有限的范圍內通過成本領先或差別化增強顧客的價值感知，從而建立競爭優(yōu)勢[6]。

(3)職能層戰(zhàn)略導向。職能層戰(zhàn)略導向關注企業(yè)職能管理領域，引導企業(yè)研發(fā)、生產、營銷等職能的發(fā)揮與協同，從而促進企業(yè)目標的實現。職能層戰(zhàn)略導向主要包括市場導向、技術導向、學習導向和創(chuàng)新導向。

市場導向被認為可以促進企業(yè)把握市場需求變化和競爭者動態(tài)等市場信息，可以提升企業(yè)適應和創(chuàng)新能力，從而推動企業(yè)績效的提高[7]。技術導向是一種崇尚技術的文化，倡導研發(fā)部門積極搜尋、獲取和整合新興技術，通過關鍵技術的突破促進新產品和服務的開發(fā)[8]。學習導向是推崇知識創(chuàng)造和運用的價值觀，包括學習承諾、開放性和共同愿景三個維度，學習導向可以驅動學習型組織的形成，從而促進創(chuàng)新并提升企業(yè)績效[9]。創(chuàng)新導向是一種鼓勵創(chuàng)造的文化，對新知識和創(chuàng)意保持高度的開放性，強調通過技術突破和管理革新實現突破式創(chuàng)新，從而使企業(yè)在動蕩的市場環(huán)境中獲得持續(xù)發(fā)展[10]。

需要明確的是，常見的市場導向、技術導向、學習導向和創(chuàng)新導向等職能層戰(zhàn)略導向存在一定程度的包含或交叉關系。首先，創(chuàng)新導向是一種鼓勵創(chuàng)造的文化，強調通過“技術推動”和管理革新來引導企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展，除了注重技術上的領先外還重視管理上的創(chuàng)新，因此創(chuàng)新導向的內涵囊括了技術導向的內容[2]。其次，持市場導向或創(chuàng)新導向的企業(yè)在與顧客、競爭者、合作伙伴、研究機構等利益相關者互動過程中須不斷識別、獲取、整合異質性知識，從而為顧客創(chuàng)造并傳遞價值提供情報支持，或者為企業(yè)進行技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新提供智力支持。

2.2戰(zhàn)略導向的協同效應

隨著市場競爭的加劇和環(huán)境動蕩性的放大，企業(yè)面臨的風險和挑戰(zhàn)與日俱增，依靠單一戰(zhàn)略導向實現企業(yè)目標變得越來越艱難。業(yè)務層次上，過度的成本領先導向可能會使企業(yè)過分追求效率提升和成本的降低，而忽視了對產品質量的控制；單一的差異化導向可能會使企業(yè)過度強調標新立異而與遠遠超出市場需求范圍。職能層次上，市場導向強調對企業(yè)現有資源的利用以迎合市場需求，會使競爭加劇、邊際收益下降，而且市場一旦發(fā)生動蕩，企業(yè)面臨的風險將加大，不利于企業(yè)長期發(fā)展；而過度的創(chuàng)新導向可能會使企業(yè)面臨高風險、高投入、低產出的困境。

因此，戰(zhàn)略導向的互補觀愈益得到學術界的重視與認可[11-12]。Mu等[13]對中國550家高新技術企業(yè)進行實證研究發(fā)現市場導向、技術導向和企業(yè)家導向的協同通過促進組織學習進而提升新產品績效；Boso等[14]指出市場導向可以平衡企業(yè)家導向的風險性和不確定性，使企業(yè)既可以保持較強環(huán)境適應性，同時也可以發(fā)揮企業(yè)家導向對機會識別與把握的優(yōu)勢。

組織均衡理論認為企業(yè)要實現長期的存續(xù)和發(fā)展，需確保組織的內部平衡、外部平衡和動態(tài)平衡，企業(yè)應構建公司層、業(yè)務層和職能層戰(zhàn)略導向的協同體系，縱向上實現不同層次戰(zhàn)略導向的貫通一致，橫向上確保戰(zhàn)略導向的協同，從而引導企業(yè)資源的合理分配，推動企業(yè)能力體系的構建與各職能的協調，通過提升組織效力、環(huán)境適應力，使企業(yè)在維持內部平衡和外部平衡的同時克服組織惰性，推進企業(yè)戰(zhàn)略導向體系的適時調整，降低環(huán)境動蕩帶來的影響，從而引領企業(yè)獲得卓越績效和持續(xù)發(fā)展。

3　戰(zhàn)略導向選擇調整的策略分析

戰(zhàn)略導向是企業(yè)高層基于對內外部因素感知基礎上的方向把握，是企業(yè)經營哲學與內外部環(huán)境的高度匹配。從企業(yè)資源和能力視角看，企業(yè)生命周期不同階段下，企業(yè)控制或擁有實物資源、人力資源和組織資源的規(guī)模與質量存在差異，企業(yè)的認知能力、整合能力和吸收能力也會不同，對戰(zhàn)略導向的選擇與調整產生重大影響[1,14]。從外部環(huán)境視角看，不同發(fā)展階段下企業(yè)面臨著不同的外部環(huán)境，市場需求、技術發(fā)展和競爭強度是影響企業(yè)戰(zhàn)略導向選擇與調整最為常見的外在因素，當外部環(huán)境不確定性較大時，企業(yè)須積極搜尋市場機會、加快新產品開發(fā)速度，從而在動蕩的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢[2]。生命周期不同階段下，企業(yè)面臨的內外部環(huán)境呈現出不同的特征，決定了企業(yè)戰(zhàn)略導向的選擇并非是一勞永逸的，而要適時調整戰(zhàn)略導向、保持戰(zhàn)略柔性，引導企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

根據初創(chuàng)企業(yè)所進入產業(yè)的特征和企業(yè)發(fā)展的路徑依賴性，區(qū)分出企業(yè)發(fā)展的“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑，然后基于外部環(huán)境視角、企業(yè)資源和能力視角，構建企業(yè)戰(zhàn)略導向協同體系的選擇與調整框架，引導企業(yè)不斷創(chuàng)造并獲取經濟租金，從而推動企業(yè)獲得卓越的績效并實現持續(xù)發(fā)展。公司層次上，將采用M-S戰(zhàn)略導向分類方法，而企業(yè)家導向與預見型導向在本質上是一致的，故本文對企業(yè)家導向和預見型導向不作區(qū)分；業(yè)務層次上，沿用Poter提出的三種戰(zhàn)略導向類型；職能層次上，僅討論最常見的創(chuàng)新導向和市場導向。

3.1首創(chuàng)路徑與彎道超越路徑

處于導入期或成長期的產業(yè)具備市場前景較好、進入壁壘較低的優(yōu)勢，因此組織或個人一般選擇這樣的產業(yè)進行創(chuàng)業(yè)。初創(chuàng)企業(yè)所屬的產業(yè)周期不同，其在整個企業(yè)生命周期內的發(fā)展路徑也呈現出不同的特征。若進入導入期產業(yè)，競爭強度弱但市場需求少、技術瓶頸限制大、產業(yè)標準尚未建立，創(chuàng)業(yè)公司須扮演“第一個吃螃蟹”的角色，承擔高失敗風險進行技術研發(fā)、需求創(chuàng)造和市場開辟，企業(yè)的發(fā)展在諸多方面是開創(chuàng)性的，不妨將該類企業(yè)在生命周期內所形成的發(fā)展路徑稱為“首創(chuàng)”路徑；若以“跟隨者”角色進入成長期產業(yè)，市場需求高速增長、技術基本定型但競爭強度較大，初創(chuàng)企業(yè)須另辟蹊徑，利用后發(fā)優(yōu)勢在短時間內超越對手從而在產業(yè)內扎穩(wěn)腳跟，我們將該類企業(yè)在生命周期內所形成的發(fā)展軌跡稱為“彎道超越”路徑。

“首創(chuàng)”路徑上，由于技術瓶頸和較大風險的存在，企業(yè)面臨的競爭者很少，競爭強度弱；隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)在關鍵技術上取得重大突破，市場需求隨之增加，吸引了一定數量的企業(yè)進入，競爭強度逐漸加大。“彎道超越”路徑上，產業(yè)內已存在較多的競爭者，競爭強度較大，企業(yè)須在短期內建立競爭優(yōu)勢以獲得生存和發(fā)展的空間；由于新進入者的不斷加入，當企業(yè)進入成長期后所面臨的競爭強度進一步加大。進入成熟期后，兩條路徑上的企業(yè)面臨著相似的外部環(huán)境。在成熟期，市場趨于飽和，價格戰(zhàn)此起彼伏，競爭強度達到峰值；在衰退期，產業(yè)內出現產能過剩，利潤稀釋嚴重，實力強勁的企業(yè)大舉進行兼并重組，競爭強度有所下降但仍保持高位。

3.2戰(zhàn)略導向的選擇與調整框架

(1)企業(yè)初創(chuàng)期戰(zhàn)略導向的選擇。在初創(chuàng)期，企業(yè)資源較為匱乏、能力薄弱，而且企業(yè)組織結構簡單、業(yè)務較為單一，因此企業(yè)戰(zhàn)略導向沒有明顯的層次之分。

選擇“首創(chuàng)”路徑的初創(chuàng)企業(yè)面臨著高度的技術和市場不確定性，須以企業(yè)家導向、聚焦戰(zhàn)略導向和創(chuàng)新導向為引導，有效地配置有限的資源，培育核心競爭力，使企業(yè)順利渡過初創(chuàng)期。

從外部環(huán)境視角看，以首創(chuàng)者的角色進入新興產業(yè)進行創(chuàng)業(yè)，蘊藏著巨大商機的同時也面臨著較大風險。一方面，由于該產業(yè)代表著未來發(fā)展趨勢，新產品一旦開發(fā)成功將為企業(yè)帶來新的價值創(chuàng)造點，而且由于技術障礙或高風險的存在，產業(yè)內現有競爭者較少、競爭強度較低，給企業(yè)較長的“試錯”窗口期；另一方面，進入一個新的領域往往會面臨著技術和市場的不確定性，大量的研發(fā)投入很可能淪為沉沒成本，而且短期內很難培育出可觀的市場，企業(yè)極易因資金鏈斷裂而無法持續(xù)經營。從資源和能力視角看，進入新的領域創(chuàng)業(yè)，資源的稀缺性、有限性意味著企業(yè)須堅持“好鋼用在刀刃上”的理念，將企業(yè)稀缺的、有價值的、難以模仿的資源用在關鍵領域，發(fā)揮資源的最大效用，培育企業(yè)的核心競爭力。

因此，初創(chuàng)企業(yè)應將企業(yè)家導向、聚焦戰(zhàn)略導向和創(chuàng)新導向根植于企業(yè)文化之中，推動初創(chuàng)企業(yè)的成長。以企業(yè)家導向引導企業(yè)充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，保持高度的前瞻性、進取性和風險承擔性；以聚焦戰(zhàn)略導向引導企業(yè)定位于較為狹窄的利基市場，集中有限的資源用于核心技術的研發(fā)和應用上；以創(chuàng)新導向引導企業(yè)獲取、轉移、共享和運用相關領域前沿知識并實現關鍵技術上的突破，以“技術推動”的邏輯培育新的需求并開辟新的市場，將技術上的先發(fā)優(yōu)勢資本化從而獲取巨大的商業(yè)價值。

成立于2003年的特斯拉是“首創(chuàng)者”的典型，創(chuàng)業(yè)初期就將業(yè)務定位于前人鮮有涉及的高端電動跑車領域，投入大量資金專注于純電動汽車技術的研發(fā)，突破了電動汽車加速、續(xù)航和充電等關鍵技術難題，并在2008年成功交付了第一批電動敞篷跑車TeslaRoadster，成為該領域的領頭羊。

對于選擇“彎道超越”路徑的初創(chuàng)企業(yè)來說，面臨的挑戰(zhàn)是如何在競爭較為激烈的產業(yè)中快速獲得立足之地并實現持續(xù)發(fā)展。從外部環(huán)境視角看，以跟隨者的角色進行創(chuàng)業(yè)，雖然有同行的技術或經驗作為借鑒，但業(yè)內現有或潛在競爭者較多，競爭強度較大，留給企業(yè)的“機會窗口”較小，企業(yè)須在短時間內建立競爭優(yōu)勢，方可實現“彎道超越”。從資源和能力視角看，企業(yè)實物資源、人力資源和組織資源的稀缺性決定了企業(yè)須以聚焦的理念引導資源的有效配置，確保企業(yè)在短時間內獲取競爭優(yōu)勢。

因此，初創(chuàng)企業(yè)須堅持企業(yè)家導向、聚焦戰(zhàn)略導向、創(chuàng)新導向和市場導向的協同，促進初創(chuàng)企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)須以企業(yè)家導向、聚焦導向為引導，以一種追求超前、卓越的文化，引領企業(yè)積極搜尋市場機會，專注于競爭者所忽略但具較大成長機會的細分市場，集中企業(yè)有限的資源提升顧客價值感知從而在產業(yè)內扎穩(wěn)腳跟。以市場導向和創(chuàng)新導向的協同引導新產品的開發(fā)，利用“市場牽引”和“創(chuàng)新推動”實現新產品的成功開發(fā)與導入[13]。一方面通過市場導向引導企業(yè)搜尋、分析顧客需求和競爭者市場定位、商業(yè)模式等市場信息，并圍繞顧客需求作出快速反應；另一方面通過創(chuàng)新導向促進技術創(chuàng)新和新理念的積累，從而更好地滿足或刺激顧客新需求。

成立于2010年的小米公司是一個異軍突起的“追隨者”，創(chuàng)業(yè)初期就瞄準諾基亞、HTC、三星、摩托羅拉、蘋果等幾大巨頭所忽略的中低端市場推出高性價比的智能手機，基于Android原生系統(tǒng)和中國用戶習慣開發(fā)出MIUI系統(tǒng)，注重與粉絲互動提升用戶參與感，通過社交媒體營銷將粉絲經濟發(fā)揮到極致，小米利用后發(fā)優(yōu)勢很快成為智能手機市場的新星。

(2)企業(yè)成長期戰(zhàn)略導向的調整。進入成長期后，經過初創(chuàng)期的積累，企業(yè)資源增多、能力增強，組織結構逐漸復雜，而且業(yè)務上趨向多元化，因此企業(yè)戰(zhàn)略導向開始顯現出層次性。

處于“首創(chuàng)”路徑上成長期的企業(yè)，面臨著較大的內外部環(huán)境變化，企業(yè)應適時做出戰(zhàn)略導向的調整以保持技術優(yōu)勢的同時有效應對來自新進入者的競爭威脅。從外部環(huán)境視角看，市場前景初現端倪，一些商業(yè)嗅覺較為敏感的競爭者進入該領域參與市場份額的分割，競爭強度加大，不過市場仍存在著較大的成長潛能。從企業(yè)資源和能力視角看，經過初創(chuàng)期的積累，企業(yè)的實物資源、人力資源和組織資源有了一定的儲備，感知能力、整合能力與吸收能力得到提升，為踐行多種戰(zhàn)略的協同提供了資源和能力保障，但此時技術仍不穩(wěn)定，需要加大投入不斷地予以完善。

因此，公司層次上，仍堅持企業(yè)家導向，營造一種積極進取、風險承擔、前瞻創(chuàng)新的組織氛圍，引導企業(yè)積極搜尋市場機會、加大資源投入，促進企業(yè)通過突破式創(chuàng)新獲取熊彼特租金以保持先發(fā)制人的優(yōu)勢[5]。業(yè)務層次上，以差異化導向為主、成本領先導向為輔。通過差異化導向引導企業(yè)進行產品創(chuàng)新，提升顧客價值感知，增加顧客粘性和忠誠度，并提高潛在競爭者的進入壁壘；同時輔以成本領先導向，致力于為顧客提供質優(yōu)價廉的產品或服務，從而進一步擴大市場份額。職能層次上，堅持創(chuàng)新導向與市場導向的協同。以創(chuàng)新導向為主導，繼續(xù)加大研發(fā)投入，通過突破式創(chuàng)新占領技術標準高地獲取標準租金；同時輔以市場導向，引導企業(yè)關注顧客現有需求和潛在需求，把握競爭者動向，加強市場部門與其他部門的協同，為獲得競爭優(yōu)勢贏得主動。

度過創(chuàng)業(yè)期后，特斯拉繼續(xù)堅持創(chuàng)業(yè)文化，積極挖掘市場機會，針對具較強環(huán)保意識的高收入人士和社會名流，加大技術投入推出產品系列，進一步提升電動跑車的質量、安全等性能并加強成本控制，在放大差異化的同時實現了價格的降低，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。

處于“彎道超越”路徑成長期的企業(yè)，將面臨市場競爭的加劇，應調整戰(zhàn)略導向體系，引導企業(yè)重新配置資源，從而在維持產品一定程度差異化的基礎上通過低成本優(yōu)勢快速擴大市場份額。外部環(huán)境視角上，隨著競爭者的不斷進入，競爭進一步加劇，而且產品趨于同質化，顧客議價能力增強，產品利潤被攤薄，企業(yè)仍面臨著較大的挑戰(zhàn)和風險。企業(yè)資源和能力視角上，經過初創(chuàng)期的發(fā)展組織資源和能力得到相應補充，關鍵技術趨向成熟，技術上的重大突破已無必要，宜通過漸進式創(chuàng)新完善產品性能、持續(xù)滿足市場需求。

為了實現持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應適時調整相應的戰(zhàn)略導向，提高戰(zhàn)略靈活性，確保戰(zhàn)略導向與企業(yè)內外部環(huán)境的動態(tài)匹配[15]。公司層次上，以企業(yè)家導向為引導，保持高度的前瞻性和進取性，加強管理創(chuàng)新和技術更新，促進企業(yè)在激烈的競爭中實現快速成長[4]。業(yè)務層次上，保持一定程度的差異化導向，提升顧客價值感知、減緩產業(yè)競爭的沖擊；在不影響顧客滿意度的基礎上，以成本領先導向為主導，加強組織學習、精簡業(yè)務流程、擴大市場規(guī)模，實現規(guī)模效應。職能層次上，堅持市場導向和創(chuàng)新導向的協同，一方面以市場導向引導企業(yè)圍繞顧客需求和市場競爭動態(tài)，增強企業(yè)營銷、顧客服務等能力，通過漸進式創(chuàng)新為顧客持續(xù)創(chuàng)造卓越價值；另一方面，以創(chuàng)新導向引導企業(yè)不斷完善產品性能、更新服務方案、延長產品生命周期，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的績效。

面臨智能手機市場的激烈競爭，處于成長期的小米繼續(xù)秉持企業(yè)家導向，積極開發(fā)新產品并不斷開拓印尼、印度等海外市場，以極致的用戶體驗為中心，加強與粉絲互動、提高用戶響應能力，通過互聯網直銷和規(guī)?；洜I繼續(xù)保持著低成本優(yōu)勢，同時保持高密度的研發(fā)以維持一定程度的差異化優(yōu)勢，戰(zhàn)略導向體系的及時調整使小米在漸趨同質化的競爭中脫穎而出。

(3)企業(yè)成熟期戰(zhàn)略導向的調整。進入成熟期后，處于“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑的企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境幾乎沒有太大差異。外部環(huán)境方面，隨著大量競爭者的進入和替代品的紛紛出現，市場趨于飽和，競爭趨于白熱化，此時投入大量資源用于突破式創(chuàng)新已得不償失。資源和能力方面，企業(yè)擁有或控制的資源規(guī)模進一步擴大，技術逐漸成熟并趨向標準化，如何進一步控制成本成為維持競爭優(yōu)勢的關鍵，而且組織結構的日益成熟并逐漸固化有可能會阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)應克服組織剛性，調整戰(zhàn)略導向體系，有效引導企業(yè)持續(xù)地獲得卓越績效。公司層次上，宜選擇分析型導向，在竭力保護已有市場的同時謹慎地找尋市場機遇、開發(fā)新產品，著手培育新的增長點[16]。業(yè)務層次上，堅持成本領先導向，引導企業(yè)通過規(guī)模經營實現規(guī)模效應，通過產品標準化提升運營效率、降低經營成本，為企業(yè)應對激烈的競爭獲得充足的價格空間。職能層次上，以市場導向為主導，通過優(yōu)良的品質和快速的客戶響應保持甚至提升顧客滿意度，積極關注競爭者的市場動向，并適時調整市場競爭策略；同時保持一定程度的創(chuàng)新導向，引導企業(yè)投入一定數量的資源用于新產品的開發(fā)和新業(yè)務的開拓，并且推動組織架構、管理流程和商業(yè)模式的革新，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展輸入源源不斷的創(chuàng)新活力。

(4)企業(yè)衰退期戰(zhàn)略導向的調整。在衰退期，企業(yè)面臨著嚴峻的經營環(huán)境。外部環(huán)境方面，白熱化的競爭導致嚴重的產能過剩，產業(yè)平均利潤下滑，大企業(yè)繼續(xù)通過價格戰(zhàn)加快其壟斷步伐，產業(yè)內呈現出一片鮮血淋漓的紅海；企業(yè)資源和能力方面，此階段企業(yè)掌握的實物資源和人力資源達到空前規(guī)模，為二次創(chuàng)業(yè)提供了資源基礎，但逐漸僵化的組織結構和資源配置管理阻礙著二次創(chuàng)業(yè)的進行。

企業(yè)應及時作出戰(zhàn)略導向調整，引導企業(yè)在“收割”現有業(yè)務剩余價值的同時進行二次創(chuàng)業(yè)。公司層次上，應將戰(zhàn)略導向調整為企業(yè)家導向和防御型導向的協同。一方面，以企業(yè)家導向為引導，發(fā)揮開拓進取、創(chuàng)新變革的創(chuàng)業(yè)精神，通過二次創(chuàng)業(yè)推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時通過防御型導向引導企業(yè)在原有紅海業(yè)務中鎖定一部分市場，以獲得較為穩(wěn)定的現金流[16]。業(yè)務層次上，以藍海戰(zhàn)略導向為主導，跳出原有紅海競爭的邏輯束縛，通過價值創(chuàng)新，重塑市場邊界，開創(chuàng)新的市場空間[17]；另一方面，保持一定程度的成本領先導向，對原有業(yè)務實行低價策略以獲得較為穩(wěn)定的利潤，為企業(yè)開辟藍海提供資金保障。職能層次上，以創(chuàng)新導向為主導，推動組織變革和商業(yè)模式的重構，突破已僵化的資源配置方式，為開創(chuàng)藍海和二次創(chuàng)業(yè)提供堅實基礎；以市場導向為輔助，充分了解并回應顧客價值訴求和同行競爭動態(tài)，為價值創(chuàng)新筑牢市場根基。

4　結語

本文基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的層次性和協同效應，以競爭強度和企業(yè)生命周期為分析維度，提出企業(yè)發(fā)展的“首創(chuàng)路徑”和“彎道超越路徑”，針對不同發(fā)展路徑上企業(yè)的各生命周期，構建了企業(yè)戰(zhàn)略導向協同體系框架，以引導企業(yè)科學有效地選擇和調整戰(zhàn)略導向，進一步豐富了戰(zhàn)略導向相關理論，同時有利于推動創(chuàng)業(yè)成功率的提升和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

但本文仍存在以下不足，有待后續(xù)進一步研究。首先，本文構建的企業(yè)戰(zhàn)略導向選擇與調整框架僅是基于企業(yè)生命周期和競爭強度兩個維度而提出的，后續(xù)研究應將行業(yè)屬性、產權性質等影響因素納入分析體系中；其次，對于不同戰(zhàn)略導向構成比例的把握以及對戰(zhàn)略導向調整時機的判斷將是未來研究需要解決的重點問題；最后，本文提出的理論框架并未得到實證的支持，后續(xù)應通過調查問卷獲取數據并對相關假設進行實證檢驗，確保理論框架的合理性和現實指導性。

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(責任編輯劉傳忠)

The Choices and Adjustments of Strategic Orientations in Different Stages of Enterprise Life Cycle

Qi Shunsheng,Cai Haizhong

(Business School,Hunan University,Changsha 410082,China)

Based on the hierarchy and synergistic effect of strategic orientations,this paper first proposes the“original path”and the“surpassing path”depending on the enterprise’s order of entry,then constructs a decision-making framework on the choices and adjustments of strategic orientations for each period through the whole firm life cycle,which leads a firm to keep strategic flexibility and gain sustainable development.

Strategic orientations;Enterprise life cycle;Competition intensity;Synergistic effect;Strategic flexibility

國家社會科學基金項目“新常態(tài)下加速我國現代服務業(yè)升級的戰(zhàn)略研究”(15BGL011)。

F272.3

A