何 軍

（江西天億礦業(yè)有限公司，江西 貴溪 335424）

淺析企業(yè)并購中的問題及建議

何 軍

（江西天億礦業(yè)有限公司，江西 貴溪 335424）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的進(jìn)一步加快，及我國提出的以“推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、解決產(chǎn)能過剩，著力提高供給體系的質(zhì)量和效率”的供給側(cè)改革，倒逼企業(yè)必須進(jìn)行“提質(zhì)增效”改革，增強(qiáng)持續(xù)增長力。企業(yè)并購作為改革即資源重新配置的重要方式，是一項(xiàng)繁雜的系統(tǒng)性工程，正在被國內(nèi)外企業(yè)所廣泛采用。

企業(yè)并購；風(fēng)險控制；資源整合；協(xié)同效應(yīng)；對策建議

1 引言

畢馬威報告指出：2015年，我國出臺了多項(xiàng)重大舉措，鼓勵“勞動密集型和“兩高一低”的企業(yè)推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、解決產(chǎn)能過剩問題，提高傳統(tǒng)行業(yè)核心競爭力。值得注意的是，這些政策著眼于提質(zhì)增效，是實(shí)現(xiàn)更為平衡及長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，而不是盲目追求速度和規(guī)模。報告預(yù)計，在2016年3月《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃綱要》（2016-2020年）發(fā)布以后的未來幾年，我國政策體系仍將延續(xù)這一特點(diǎn)。

畢馬威全球中國業(yè)務(wù)發(fā)展中心首席運(yùn)營官史偉華 （Thomas Stanley） 表示：“中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整發(fā)生在經(jīng)濟(jì)增速放緩的時期，這一情況再加上其他競爭和市場因素，給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。同時，我們看到在那些能夠促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的行業(yè)中，出現(xiàn)了新的增長機(jī)遇，政府也正引導(dǎo)資金投向這些行業(yè)和領(lǐng)域?！闭腔诋?dāng)下背景，我國近期出現(xiàn)了新一輪為增強(qiáng)持續(xù)增長力的南北車、中海運(yùn)、中港旅等大手筆的并購潮。筆者長期關(guān)注企業(yè)的成長與企業(yè)并購，就企業(yè)并購與否成功，企業(yè)并購之間的注意事項(xiàng)及相關(guān)建議，作了較為系統(tǒng)深入的思考與探索。

2 企業(yè)并購的概念和動因

企業(yè)并購的概念就是對目標(biāo)企業(yè)的兼并或收購。企業(yè)并購屬于微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的一種，是企業(yè)由于市場經(jīng)濟(jì)條件變化而產(chǎn)生的組織變動［1］，尋求外沿式發(fā)展、降本增效、提升市場占用率及行業(yè)地位、獲取先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)從而提升企業(yè)競爭力是其并購的主要動因。

兼并的定義：是“指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)、公司合并成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。兼并分為廣義和狹義，廣義的兼并包括狹義兼并和收購。

在我國，兼并一般屬狹義范疇，也就是“吸收合并”，簡單說，當(dāng)公司被另一家企業(yè)收購后，它的法人將變更成收購企業(yè)的法人，被收購公司原法人注銷或滅失。兼并的方式主要有：購買資產(chǎn)、購買股份（如是上市公司則可以是股票）、增發(fā)股票置換資產(chǎn)等。

收購，是指某一企業(yè)通過購買特定企業(yè)的股票或所有權(quán)而獲得的這一企業(yè)的擁有權(quán)，被收購的公司法人依然有效。如果按收購對象來分類，可分為兩種，一個是資產(chǎn)并購另一個是股權(quán)并購。前者是指買方企業(yè)以購買的方式獲得企業(yè)一部分或整個的資產(chǎn)。而后者是指買方企業(yè)以購買的方式擁有賣方企業(yè)一部分或所有的股票，同時依據(jù)所持股票的份額與余下部分的股東對賣方企業(yè)履行相應(yīng)的庶務(wù)和所有權(quán)。

兼并與收購的區(qū)別主要為：兼并是接管目標(biāo)企業(yè)，使目標(biāo)企業(yè)和并購公司合為一體，被并購方的法人資格注銷或滅失，使兩家企業(yè)合二為一；而收購是以資金購買的方式獲得另一企業(yè)的控制權(quán)，常常保留目標(biāo)企業(yè)的法人地，他們的主體地位不會變化。不過在現(xiàn)實(shí)中，這兩種方式常常融合在一起，很難區(qū)分。在本文里，所研究的案例與兼并和收購都具備關(guān)聯(lián)性，因此將其合并在一起進(jìn)行具體的討論與深入的研究。

3 國外、國內(nèi)企業(yè)并購現(xiàn)狀

經(jīng)研究，美國的兩個著名學(xué)者M(jìn)irvis & Marks （1992）發(fā)現(xiàn)，在公司的并購活動中，只有1/3到1/4的并購是成功的，成功數(shù)量寥寥無幾。對于1964年發(fā)生在英國的總共232筆并購，Meek對它們進(jìn)行了長達(dá)數(shù)年的績效觀察，他發(fā)現(xiàn)與沒有并購活動的同類公司相比，收購公司所實(shí)現(xiàn)的凈資產(chǎn)收益率要比其少很多，四年后跌到冰點(diǎn)。Ravenscraft （1987）對于1950年到1977年發(fā)生的共472筆并購活動進(jìn)行了研究，結(jié)果是：不管是目標(biāo)方還是交購方，他們的資產(chǎn)收益率均呈逐年下降的趨勢，與沒有并購活動的公司相比，并購公司獲利水平要低3%左右。在80年代，一些大型的管理咨詢公司也對此展開了全世界范圍的調(diào)查，比如Mckinsey、 Kearney等公司，結(jié)果顯示：有一半以上的并購以失敗或不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而告終。

在我國，企業(yè)并購活動在改革開放之后以及受全球市場經(jīng)濟(jì)不斷地沖擊與滲透之后才出現(xiàn)，其實(shí)非常好理解，在一個企業(yè)產(chǎn)權(quán)或者私有產(chǎn)權(quán)無法界定與厘清之前，企業(yè)并購是毫無意義也無需思考的課題。因此國內(nèi)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對并購的成功率或失敗率研究甚少，所以也沒有準(zhǔn)確的并購結(jié)果數(shù)據(jù)可供參考，不過這方面的調(diào)查研究還是存在的［2］。比如東方高圣公司，其以發(fā)生在2000年前的共16家發(fā)生并購活動的公司為研究對象，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有多達(dá)70%的公司財務(wù)狀況陷入危機(jī)，另有15%的公司借助優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)而發(fā)展良好。上海證券交易所下的一個課題組通過會計資料法對2012年的120筆并購重組事件進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果有超過2/3的并購重組公司出現(xiàn)經(jīng)營銷售下滑。2013年，李善民等人對發(fā)生在2009年至2011年間發(fā)生的企業(yè)并購案例共85家進(jìn)行了研究，結(jié)果表明并購活動對增進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績沒有明顯的作用。

據(jù)波士頓咨詢公司2015年度發(fā)布報告稱，2014年度我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)了150多起海外并購，交易金額達(dá)260多億美金，然而最終完成率僅為67%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家水平。

報告顯示，近年來中國企業(yè)海外并購的重心和目的均在發(fā)生變化。2010年以前我國企業(yè)參與海外并購多是以國企為主導(dǎo)的資源驅(qū)動型，近年來民營企業(yè)借海外并購來獲取市場份額及提升競爭力的占比越來越高?！笆濉逼陂g以獲取礦產(chǎn)、石油等戰(zhàn)略性資源的海外并購比不到兩成，以獲得核心技術(shù)、知名品牌和市場占有率等為目的的海外并購占比超過七成。

總得來說，與西方一些國家相比較，我國不管是發(fā)生并購事件的時間、數(shù)量、以及獲得的理論、經(jīng)驗(yàn)等方面都比較小且不夠成熟，因此并購的結(jié)果大都失敗，成功率沒有歐美等西方國家那么高。

4 企業(yè)并購中的問題與注意事項(xiàng)

以筆者看來，企業(yè)并購的主要注意事項(xiàng)主要包括四點(diǎn)：第一是并購目的要清晰；第二是充分關(guān)注各類風(fēng)險；第三是并購目標(biāo)要具協(xié)同效應(yīng)；第四并購?fù)瓿珊笮柰咨频恼希?］。

4.1并購目的要明晰

根據(jù)并購目的來劃分，可以把并購分成兩類：一是財務(wù)性并購；另一個是戰(zhàn)略性并購。前者是指通過并購，收購方入主目標(biāo)公司，再對目標(biāo)公司的資產(chǎn)做全面徹底的轉(zhuǎn)換，以此使目標(biāo)公司的原主營業(yè)務(wù)改變，同時其下的資金投入進(jìn)目標(biāo)公司中，改善或提高目標(biāo)公司自身的經(jīng)營業(yè)績和資信等級，近而打開或擴(kuò)大目標(biāo)公司的融資渠道，其根本目的就是為了獲取更大的利潤收益。而對于后者，是指基于并購雙方公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從雙方的主要競爭優(yōu)勢出發(fā)，著重發(fā)展各自的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，使各自的核心業(yè)務(wù)以優(yōu)化資源配置手段得到加強(qiáng)，或者從中挖掘其它有競爭力的核心業(yè)務(wù)。其根本目的是在并購雙方的協(xié)同下獲得比它們經(jīng)營總和還要高的利潤。不難看出，并購會因追求目的的不同也產(chǎn)生不同的并購目標(biāo)，從而出現(xiàn)不同的并購績效，因此其所確定的目標(biāo)企業(yè)當(dāng)然也不同。對于財務(wù)性并購，其是以財務(wù)視角看待問題，不是想保殼就是想對題材做變動，同樣的東西采用新的包裝，以達(dá)到更大收益的目的。整體而言，這種并購沒有戰(zhàn)略性，它的特點(diǎn)有兩方面，一是投機(jī)性；二是短期性。此類并購的財務(wù)指標(biāo)業(yè)績在短期內(nèi)是會有一定的改善，但是這種狀態(tài)不會持續(xù)太久，通常在并購一年后就出現(xiàn)下降，嚴(yán)重的可能虧損倒閉。此也成為國內(nèi)公司并購績效不理想的主因。與購務(wù)性并購不同，戰(zhàn)略性并購是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略層面的，其更注重企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展。一些企業(yè)還可能以短期利益來換取長期利益。這對并購績效也有一定的影響。

4.2并購風(fēng)險須可控

優(yōu)秀的企業(yè)不是做的有多大，而是其把控風(fēng)險的能力有多強(qiáng)，企業(yè)在并購全過程中必須關(guān)注的幾個風(fēng)險點(diǎn)有：

（1） 籌資風(fēng)險。企業(yè)并購一般以支付現(xiàn)金為主，只有資金充足才能確保交易的順利完成，如果資金籌集不當(dāng)，資產(chǎn)負(fù)債率和權(quán)益乘數(shù)過大，則企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險就越高，很容易出現(xiàn)債務(wù)性和權(quán)益性風(fēng)險。并購方可以考慮一部分現(xiàn)金，外加一部分股權(quán)的方式，或者股權(quán)置換等多種手段綜合實(shí)施，這樣既可以減少現(xiàn)金壓力，同時也有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險。對于并購的目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，前期一定要全面系統(tǒng)的進(jìn)行評估，人的主觀性對并購資產(chǎn)評估的影響很大，并購方要聘請專業(yè)的審計、評估機(jī)構(gòu)既要對目標(biāo)企業(yè)表內(nèi)的資產(chǎn)、負(fù)債、凈資產(chǎn)進(jìn)行認(rèn)真審核，更要關(guān)注意表外內(nèi)容諸如是否存在未決訴訟、擔(dān)保、抵押、未決稅費(fèi)等或有負(fù)債，以及核實(shí)清楚安全、環(huán)保、標(biāo)準(zhǔn)、人員安置、簽訂的仍具有時效性影響生產(chǎn)經(jīng)營的合同、資源儲量及政策調(diào)整等。杜絕企業(yè)在并購?fù)瓿珊蟠嬖趪?yán)重高估，甚至不符合產(chǎn)業(yè)政策而造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。

（3）反收購風(fēng)險。對被收購企業(yè)來說，對收購行為是持排斥和不合作態(tài)度的，尤其是在“善意收購”未成功后演化成“敵意收購”，被并購方就會不惜代價布設(shè)障礙，擺出一副“寧為玉碎，不為瓦全”的架勢，采取一系列反收購措施，增加成本，很可能會導(dǎo)致收購難以成功。

（4）營運(yùn)風(fēng)險。企業(yè)在完成并購后，由于技術(shù)、設(shè)備、人員及文化的異樣性，往往需要一段時期進(jìn)行整合，并購雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，會產(chǎn)生“大而不強(qiáng)、大而不優(yōu)”的情形，如果公司處理不當(dāng)，往往會因此而背上沉重的包袱，整個公司反而可能會被拖累。

4.3不論何種并購目的，并購目標(biāo)一定要具協(xié)同效應(yīng)

并購目的決定了選擇什么樣的企業(yè)為并購目標(biāo)［4］。不同的并購目的也就預(yù)示將選擇何種目標(biāo)企業(yè)。由于財務(wù)性并購是以財務(wù)角度確定目標(biāo)企業(yè)的選擇，所以，它只需要評估自我的財務(wù)承受力，對戰(zhàn)略問題不需要過多的考慮；對于目標(biāo)企業(yè)也無需評估其規(guī)模、經(jīng)營等因素的影響。只要時刻掌握目標(biāo)企業(yè)在報價上的動態(tài)以及自己的資本市場行情即可，當(dāng)時機(jī)出現(xiàn)時果斷出手。數(shù)據(jù)顯示，我國的所有上市公司通常在年季度末會出現(xiàn)較多的并購活動，與當(dāng)年的并購數(shù)量相比可占到40%左右，實(shí)際上這就是在粉飾報表，因此屬于財務(wù)性并購。選擇財務(wù)性并購的并購公司，通常會以瀕臨破產(chǎn)、報價不高的上市公司為并購對象。于戰(zhàn)略性并購而言，其更注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長期利益，在站在公司經(jīng)營戰(zhàn)略角度確定和選擇并購對象。所以，作為并購方需要先從自我的分析評估入手，從而對戰(zhàn)略進(jìn)行精準(zhǔn)定位，這樣把并購目標(biāo)縮小在一定范圍內(nèi)，對于存在并購可能的目標(biāo)做全方位分析。通過知己知彼的事前準(zhǔn)備，這樣就能夠“百戰(zhàn)不殆”。在最后成功選擇最優(yōu)的并購目標(biāo)。總得來說，這兩種并購方式都存在不足之處，即對并購目標(biāo)沒有進(jìn)行更深入的研究和了解。特別是戰(zhàn)略性并購活動，大部分企業(yè)雖然做了正確的戰(zhàn)略定位，并且有了特定的并購目標(biāo)，但是其沒有考慮是否會有協(xié)同效應(yīng)就盲目與并購目標(biāo)協(xié)商交易，對于并購后能否真正提高企業(yè)核心能力和競爭力沒有周全考慮。此外，還存在錯誤評估整合優(yōu)劣的問題，比如企業(yè)間的文化整合、管理層風(fēng)格的不同等等。在我國，被稱為“拉郎配”的現(xiàn)象十分普遍。這一點(diǎn)使戰(zhàn)略性并購存在更大的風(fēng)險，這一主要受所選擇的目標(biāo)企業(yè)影響。如果選擇了正確的目標(biāo)企業(yè)，那么這個風(fēng)險將會低很多。所以，對于選擇戰(zhàn)略性并購的公司，一定要在確定并購目標(biāo)的過程中給予更多的重視。

4.4并購后要妥善整合規(guī)劃

并購?fù)瓿珊缶褪沁M(jìn)行雙方的整合工作，實(shí)現(xiàn)1+1＞2，彼時絕不可簡單累加，或盲目推廣復(fù)制并購方的經(jīng)驗(yàn)。并購方需要以自身和目標(biāo)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，合理地調(diào)整并購雙方所有的資源經(jīng)營要素，比如員工的配比、技術(shù)的引進(jìn)、流程的完善、營銷能力以及渠道的優(yōu)化和客戶的維護(hù)等［4］。然后對利潤小的業(yè)務(wù)可以舍棄，對于已有的重復(fù)資產(chǎn)進(jìn)行變賣，從而把精神和資金用在核心業(yè)務(wù)發(fā)展中。一些并購整合失敗的企業(yè)正是沒有合理的進(jìn)行雙方資源的有效分配利用。只有確定正確的并購目和選擇正確的目標(biāo)企業(yè)才會有好的并購績效，當(dāng)然并購后的整合同樣不可忽視，因?yàn)榧词褂泻玫拈_始，但如果經(jīng)營發(fā)展不善，還是會一敗涂地。所以，整合如果失敗，那么也就可以說并購活動是不成功的。不管從實(shí)踐還是經(jīng)驗(yàn)中都可以看出，很多并購不成功的案例，原因都?xì)w結(jié)為并購整合失敗。比如1996年，庫柏斯等人對并購失敗的120家企業(yè)進(jìn)行了研究，結(jié)果顯示60%多的并購失敗是因整合的失敗導(dǎo)致。

5 企業(yè)并購的相關(guān)建議

5.1甄別政府行為，盡量規(guī)避行政性并購

在我國具有鮮明的社會主義市場經(jīng)濟(jì)特色，政企難以完全分開，一般政府均能做到不越位、不缺位、不錯位，如江西省采取先試點(diǎn)后推開的方式，結(jié)合“三單一網(wǎng)”開展“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營”改革試點(diǎn)。對于企業(yè)特別是國有獨(dú)資和國有控股企業(yè)必須甄別是行政性并購還是行政性引導(dǎo)并購。行政性并購是指市場機(jī)制沒有得到充分發(fā)揮，存在過多行政干預(yù)和管制，其特點(diǎn)是：并購出于政治考慮，缺乏獨(dú)立性，不能反映并購主體的真實(shí)意愿［5］。行政性引導(dǎo)并購，是當(dāng)?shù)卣疄樽龃笞鰞?yōu)做強(qiáng)某一領(lǐng)域或某一特色產(chǎn)業(yè)，而引導(dǎo)優(yōu)秀企業(yè)綜合考慮行業(yè)規(guī)模、交易成本大小和企業(yè)多元化經(jīng)營等并購中小企業(yè)，并購過程須遵循市場化運(yùn)作的并購行為，這兩者有質(zhì)的區(qū)分。因此企業(yè)可以積極參與政府性引導(dǎo)并購，但要盡量規(guī)避行政性并購。

5.2穩(wěn)固并購基礎(chǔ)，積極推行市場化運(yùn)作

對于企業(yè)的并購行為，從本質(zhì)上而言，其就是把公司以商品的形式放置到市場之中，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)想要的收益，所以，股權(quán)并購屬于公司經(jīng)營者的意愿行為。因此，并購雙方，對于所有權(quán)的歸屬做出明確界定，從而使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰明確，通過打造全面、穩(wěn)固的并購基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)公平、有效的并購交易，完成有“市場性并購”的成功并購活動。

5.3完善公司治理結(jié)構(gòu)，有效解決所有者和經(jīng)營者的矛盾

關(guān)乎企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵因素是公司治理結(jié)構(gòu)是否完善。對于公司治理結(jié)構(gòu)而言，有效解決所有者和經(jīng)營者的矛盾是其核心部分。企業(yè)所有者會以激勵方式促使經(jīng)營者以追求最高的利益為經(jīng)營目標(biāo)，而經(jīng)營者所做的經(jīng)營活動會否產(chǎn)生投機(jī)傾向而影響企業(yè)發(fā)展和營利，這就需要完善公司治理結(jié)構(gòu)，配套建立健全系統(tǒng)的考核約束機(jī)制［6］。

5.4統(tǒng)籌規(guī)劃，分步推進(jìn)

從經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐中看，統(tǒng)籌規(guī)劃可以有效的提高企業(yè)并購的成功機(jī)率。在企業(yè)的并購活動中主要有四大步驟，第一盡職調(diào)查階段前期準(zhǔn)備階段、二是方案優(yōu)化階段、三是選準(zhǔn)時機(jī)談判簽約、四是接管整合四個階段。這里，尋找和確定并購目標(biāo)是首先要做的，準(zhǔn)確對并購目標(biāo)進(jìn)行評定估價是關(guān)鍵內(nèi)容，成功整合是并購活動的重要環(huán)節(jié)。

（1）做細(xì)做實(shí)盡職調(diào)查，審慎選擇目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定并購計劃，初步敲定擬并購目標(biāo)企業(yè)的所屬行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)、市場份額等，據(jù)此可以聘請投資銀行、專業(yè)評估中介及知名會計師事務(wù)所，進(jìn)行市場搜尋，對可供選擇的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步的比較，需要它們具有相同或相關(guān)聯(lián)的主營業(yè)務(wù)，這樣才有完成并購的可能性，從而提高和擴(kuò)大企業(yè)的贏利和規(guī)模。對于選擇并購的目標(biāo)公司，企業(yè)應(yīng)對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查與評價，選擇具有極強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同性的企業(yè)為目標(biāo)，通過并購整合使資產(chǎn)重新配置組合，擴(kuò)大規(guī)模、提高競爭力，把協(xié)同效應(yīng)變成看得見的經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)面的擴(kuò)大和發(fā)展。

（2）優(yōu)化并購方案，合理確定并購價格。方案優(yōu)化就是根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果、限定條件及目標(biāo)企業(yè)預(yù)期，對掌握的資料進(jìn)行細(xì)致分析，制訂出數(shù)種方案。對于并購雙方最核心的問題就是價格。所以，并購方需要在并購前選擇合適的先進(jìn)評估法，盡可能準(zhǔn)確地對所選并購目標(biāo)做評估活動，可以多次和不同側(cè)面的進(jìn)行客觀理性的企業(yè)評估，并把得到的眾多結(jié)果加以綜合比較分析，從而確定理想的價格。同時約定合適的支付方式，既可以確保資金的安全又能降低并購成本。

（3）選準(zhǔn)時機(jī)，力爭速戰(zhàn)速決。企業(yè)通過分析、篩選、修訂具體可行的并購方案，一旦確定了并購目標(biāo)，就要看準(zhǔn)時機(jī)，安排有經(jīng)驗(yàn)和有能力的談判者進(jìn)行并購談判斷活動，在與并購目標(biāo)議價過程中靈活主動，把握進(jìn)退尺度。時機(jī)不成熟時，不如暫且不予實(shí)施，否則并購期拉的太長，耗時費(fèi)力不說，還會增加并購成本。

（4）切不可忽略整合，否則功虧于潰。并購合同簽定后，往往并購方以為大功告捷，其實(shí)不然，并購后整合是并購程序的最后步驟和成功與否重要的環(huán)節(jié)，并購后企業(yè)要想能夠獲得價值，那必須進(jìn)行總體布局，做好并購戰(zhàn)略整合、財務(wù)整合、組織整合等核心工作，要對資源重新進(jìn)行配置，從管理方法、生產(chǎn)技術(shù)、市場布局、員工待遇、文化理念等方面徹底融合，保障并購后的效益，避免功虧于潰。

6 結(jié)語

企業(yè)并購是一項(xiàng)繁雜的系統(tǒng)性工程，并購風(fēng)險或收購陷阱無處不在，但隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、新市場的需求以及政策面的調(diào)整等必將會掀起一輪又一輪的并購潮［7］，面對全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢和國內(nèi)供給側(cè)改革的推出，如何運(yùn)用并購手段化解風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，提升核心競爭力，已成為當(dāng)前企業(yè)界、政府部門和學(xué)術(shù)界等相關(guān)人士需要迫切研討的課題。

［1］楊道廣， 張傳財， 陳漢文. 內(nèi)部控制、并購整合能力與并購業(yè)績［J］.審計研究， 2014（3）:12-15.

［2］王偉明， 項(xiàng)代有. 我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀、特點(diǎn)及問題與對策建議［J］. 中外企業(yè)家， 2013（9）:63-64.

［3］亞歷山德拉·里德·拉杰科斯，查爾斯·M·埃爾森. 并購的藝術(shù)［M］.北京:中國財政經(jīng)濟(jì)出版社， 2014:112-115.

［4］黃速建， 令狐諳. 并購后整合——企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素［J］. 經(jīng)濟(jì)管理， 2015（15）:42-49.

［5］張雯， 張勝， 李百興. 政治關(guān)聯(lián)、企業(yè)并購特征與并購績效［J］. 南開管理評論， 2013（2）:18-19.

［6］趙息， 張西栓. 內(nèi)部控制、高管權(quán)力與并購績效［J］. 南開管理評論，2013（2）:32-33.

［7］周紹妮， 文海濤. 基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購動機(jī)的并購績效評價體系研究［J］. 會計研究， 2013（10）:45.

Brief Analysis on the Merger and Acquisition Problems and Suggestions

HE Jun
（Jiangxi Tianyi Mining Co.， Ltd.， Guixi 335424， Jiangxi， China）

Due to the fast pace of economic globalization， and the reform of the supply side with the idea that is to "promote economic transformation， solve the excess production capacity and focus on improving the quality and efficiency of the supply system"，the enterprise is forced to carry out "quality& efficiency" reform， enhancing the sustained growth. As an important way to reform the resource reconfiguration， merger and acquisition is a complex systematic engineering， andwidely adopted by enterprises.

merger and acquisition；riskcontrol；resource integration；synergistic effect；suggestions

F271.4

C

1009-3842（2016）03-0007-04

2016-04-06

何軍（1979-），男，江西德興人，高級會計師，主要從事財務(wù)管理工作。E-mail:hej@jxcc.com