吳曉波

中國大企業(yè)面臨的危機是系統(tǒng)性的、生態(tài)性的，是在生產(chǎn)模式、營銷模式上出現(xiàn)了危機，再進一步，甚至市場環(huán)境、營銷環(huán)境、消費者結(jié)構(gòu)、傳播形態(tài)甚至品牌本身的定義都出了問題。也就是說，很多大企業(yè)用過去成功的方式走到今天，但是今天如果不變化一定會面臨淘汰，很多經(jīng)驗在今天行不通。

李寧是中國目前最偉大的運動員之一，1990年他開始創(chuàng)業(yè)，他是中國第一個做個人品牌營銷的人。2005年，我的出版公司藍獅子開始為中國公司寫傳記，2010年，李寧創(chuàng)業(yè)20周年也要出一本傳記，我派了兩個研究員去寫。書寫完之后我到北京見到了李寧公司的CEO張志勇，他告訴我，李寧在北京郊區(qū)有一個很大的研發(fā)中心，并說中國市場李寧已經(jīng)打完了，接下來要打歐美市場，所以他請了NBA球員來代言。2011年，我們幫張志勇寫了一本書，但是他卻下臺了。

二十多年所形成的成功外形，服裝行業(yè)是第一個遭遇危機的。張志勇說：李寧已經(jīng)和耐克、阿迪達斯處在第一位的服裝企業(yè)差不多，但是為什么失敗了？我們在品牌、市場、產(chǎn)業(yè)趨勢、技術(shù)上沒有很大的投入，很多大型企業(yè)，從飲料到服裝，研發(fā)部門非常多，但打開一看都沒東西，因為對中國企業(yè)來講，很長一段時間里模仿是最大的創(chuàng)新。

模仿使企業(yè)迅速提升，當(dāng)你跑到第一名的時候你發(fā)現(xiàn)，自己雖然已經(jīng)領(lǐng)跑了，但是行業(yè)趨勢、核心技術(shù)、品牌如何發(fā)展等你都不知道。

面臨困難的不止李寧一家，家電、服裝、餐飲等一系列企業(yè)面臨這樣的困境，這就是產(chǎn)業(yè)周期。以家電為例，在不同時代存活的方式不一樣。上世紀(jì)80年代，極力提高產(chǎn)業(yè)線就行;上世紀(jì)90年代，由于彩電產(chǎn)能過剩，董事長、總經(jīng)理必須沖到前線賣電視，這個時候需要做營銷打價格戰(zhàn)。現(xiàn)在怎樣才能使家電有競爭力呢？我到海爾，海爾的人告訴我，冰箱里有一個放雞蛋的格子，在格子旁邊有一個傳感器，當(dāng)你的雞蛋吃到只剩下兩個的時候，冰箱會告訴你只剩兩個雞蛋了，你需要補充。未來的冰箱會變成家庭膳食的管理工具，因此，整個家電行業(yè)的盈利模式都變了。

所以，不同的年代，同一個行業(yè)，都會發(fā)生很大的變化，幾乎所有行業(yè)都會遇到這個問題。

海爾的張瑞敏說過一句很絕的話：自殺重生，他殺淘汰;我們中國人還有一個詞叫斷臂重生。2015年，68歲的張瑞敏跟總理匯報說，我做海爾三十多年，一直有兩個絕殺武器：一是我有8.2萬的產(chǎn)業(yè)工人，經(jīng)過30年的訓(xùn)練，全世界最精煉的工人是山東人，紀(jì)律性很強;二是我在全國有萬家海爾連鎖店，全部都是直營和加盟的海爾專賣店。張瑞敏說，這兩點是他以前絕殺全國的武器，但今天，這兩個曾經(jīng)的特長差點把他干死。

所以張瑞敏把海爾全部打散變成小微企業(yè)，做渠道創(chuàng)新。他說他的利潤、人員、生產(chǎn)線、研發(fā)、物流、品牌、管理全部產(chǎn)生危機。中國企業(yè)界標(biāo)桿性的英雄人物，面臨一生最大的危機，沒有比這個更可怕的事情了。

在大型企業(yè)出現(xiàn)危機的時候，制造業(yè)正在發(fā)生一場非常有趣的變化，一次重大的創(chuàng)新。但很可能在很長時間里，中國制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型走入了一個誤區(qū)，我認(rèn)為被馬云同志帶到溝里去了。

2013年我在上海講課，一個浙江溫嶺做服裝的老板來聽我講課。我說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)沖擊很大，需要轉(zhuǎn)型，他回去就轉(zhuǎn)型了。2015年年初他又來聽我講課，他說他虧了500萬元，線上比線下還難做。首先，由于線上線下價格不一樣，經(jīng)銷商天天給他找事;到了網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)線上成本比線下高，要買網(wǎng)頁，要搞雙十一促銷，貨是賣出去了，卻賺不到錢。

為什么賺不到錢？2014年阿里巴巴的凈利潤是46.8%，這46.8%就是這位溫嶺服裝老板交的學(xué)費，阿里巴巴賺的錢都是傳統(tǒng)企業(yè)付的學(xué)費。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，無論是品牌還是市場轉(zhuǎn)型，如果沒有質(zhì)量和差異化競爭，將會面臨價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)中的錢被平臺賺了，等待企業(yè)的還是死路一條。所以傳統(tǒng)企業(yè)面臨的不僅僅是營銷渠道的危機。

2014年，張瑞敏去了青島的一家企業(yè)9次，這是一家做了三十多年鞋服的企業(yè)。5年前，老板的女兒回來接班，以前一件服裝生產(chǎn)線出來成本是200塊，商場賣2000塊，其中一半是渠道成本。5年后，這家企業(yè)進行了全面系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型。如果有人要做西裝，公司會派一個人上門把尺寸量好，量完以后客戶所有的數(shù)據(jù)變成了產(chǎn)品被放在生產(chǎn)線上，一個禮拜后，為客戶量身定制的西裝就出爐了?，F(xiàn)在這家企業(yè)一天可以接受2000件單品，當(dāng)這2000個數(shù)據(jù)被放倒網(wǎng)上的時候，意味著他的供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)計算、物配各流程全部要進行再造。

這家工廠和原來的工廠有什么關(guān)系？老板的女兒回答沒有一毛錢關(guān)系，是全面新建的。這意味著，這家企業(yè)能這么做，其實是打破了傳統(tǒng)家電企業(yè)或者服裝企業(yè)大規(guī)模集約化生產(chǎn)的基本邏輯。

大型制造企業(yè)都在由大規(guī)模定制變成個性化定制。2015年漢諾威工業(yè)展上，最大的展臺西門子展出了一輛瑪莎拉蒂賽車。買車的人在不違反交規(guī)和汽車基本性能的基礎(chǔ)上，可以對車的細(xì)節(jié)進行修改。改完之后，瑪莎拉蒂和西門子專門為客戶定制這輛車。

中國的家具企業(yè)、服裝企業(yè)和世界第四工業(yè)最領(lǐng)先的西門子公面臨著同樣的問題——轉(zhuǎn)型。在中國做企業(yè)一定要做專業(yè)企業(yè)，一定要用信息化手段改造公司的生產(chǎn)線、物流、管理、OA、財務(wù)和學(xué)習(xí)。當(dāng)你做完以后，你就由一個大規(guī)模制造企業(yè)變成小規(guī)模企業(yè)，現(xiàn)在所有一線企業(yè)都在朝這個方向發(fā)展。