1月4日晚間，去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超宣布正式辭職，卸任CEO一職，由去哪兒網(wǎng)原執(zhí)行副總裁和無線事業(yè)群負責人諶振宇接任。同時，去哪兒網(wǎng)的首席財務官、首席運營官兩個職位的管理層人員也相應替換。

而上述消息在當前九大航空公司聯(lián)手封殺去哪兒的陰影之下，顯得尤為意味深長。

就O2O的視角來看，純粹從營銷端入手做大的國內(nèi)OTA（在線旅游）行業(yè)，正在遭遇以線下資源為主的所謂被整合者們（主要是酒店和機票）的強力反擊。首先，近一兩年來紛紛成立的酒店聯(lián)盟就意在提升和OTA們的議價能力，比如，綠地、海航、中興和泰以及亞朵4家酒店集團宣布成立“中國未來酒店聯(lián)盟”，城市名人、華天、開元、紐賓凱、曙光、粵海宣布成立“中國酒店聯(lián)盟”等等。其次，長期熱衷于價格戰(zhàn)的航空公司們已經(jīng)來到去代理化的門口，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的披露，國資委對于航空公司的機票銷售提出了一個近期標準，對于未來的航空機票，需要有50%達到直銷，第二個就是要代理費下降50%。按照相應的內(nèi)部測算，航空公司每提高10%的直銷比例，就可以減少十億元的分銷費用。

僅僅在兩年半以前，去哪兒的上市還被視為中概股納斯達克破冰的里程碑，真可謂“天上浮云似白衣，斯須改變?nèi)缟n狗”。而究其根本，去哪兒所在的泛O2O領(lǐng)域，正在發(fā)生一場從圈地到圈“利”的轉(zhuǎn)折性變化。為此，《首席財務官》選取了藝龍和途牛這兩個與去哪兒的業(yè)務類型具有一定相似性的案例進行上述轉(zhuǎn)型的深度剖析，力圖為更廣泛的O2O商業(yè)模式所殷鑒。

資本天性從來都是逐利的，只不過它的表現(xiàn)形式有時候看似血腥，有時候看似天使，不管看到哪一面，我們都權(quán)且把資本當做一個白天在辦公室化淡妝而晚上在夜店化濃妝的Office lady吧。

圈地二字向來在中文的政治經(jīng)濟學語境中帶有較濃重的血腥氣，盡管現(xiàn)在國內(nèi)接觸到越來越多的海外資料顯示，伴隨著英國產(chǎn)業(yè)革命而大行其道的圈地運動，在另一種歷史敘事語境中遠沒有“羊吃人”這么激烈和殘酷。

圈地模式?jīng)Q定先天命運

從時間上看，可以稱為圈地運動的土地集中從13世紀就開始，到1876年英國議會頒布法令禁止圈地終止，跨越600多年;從類型上看，也是五花八門，主要的大類就可以分為4種：小塊零散土地的集中;對公荒地的圈占;議會圈地;打破租約的圈地。而所謂“羊吃人”的血腥暴力，僅適用于打破租約的圈地，而且暴力的范圍和程度也和早前國內(nèi)語境中的大有出入。

我們剔除政府強制層面的“議會圈地”，就其他三個層面的圈地類型來與O2O領(lǐng)域自創(chuàng)始以來所引發(fā)的資本圈地運動進行一個代入式的對應分析（詳見表1）。

不同模式下的O2O圈地行為必然帶來不同的燒錢速度，同時也形成不同的財務模型。其中，“小塊零散土地的集中”的圈地模式進入門檻最低，但資本消耗速度也最快，數(shù)年前的千團大戰(zhàn)就是如此，而且由于低價團購所引發(fā)的客戶滿意度并不高;“對公荒地的圈占”則是國內(nèi)三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、阿里和騰訊的拿手好戲，憑借其龐大的入口流量，不停地向相鄰的領(lǐng)域進行滲透和擴展，目前正處于和線下產(chǎn)業(yè)巨頭進行捉對整合的高潮時期;與歷史上的圈地運動類似，“打破租約的圈地”是O2O整合線下資源過程中最具有矛盾沖突的模式，各地不時爆發(fā)的出租司機罷運行為，以及航空公司封殺去哪兒都是其中比較極端的案例。

同時，三種圈地模式所需要的外力注入也有相當?shù)牟町?。其中，“小塊零散土地的集中”的圈地模式最考驗的是資本的可持續(xù)性;“對公荒地的圈占”的圈地模式更考驗的是線下頂級資源的整合能力;而“打破租約的圈地”是這三種模式中先天命運最具懸念的，很大程度上能否抵御住線下產(chǎn)業(yè)力量的群起反嚙往往具有決定性，比如，去哪兒雖然在很大程度上贏得了OTA領(lǐng)域市場份額的燒錢戰(zhàn)，但最后卻是遭受線下資源反擊最激烈的、正在面臨出局壓力的慘淡贏家。

運營效率決定后天命運

在過去的一年里，國內(nèi)O2O領(lǐng)域所發(fā)生的兩大變化就是，連續(xù)出現(xiàn)主要競爭對手之間的合并，以及線上電商平臺巨頭和線下實體巨頭之間的資本合作。這在很大程度上標志著國內(nèi)O2O領(lǐng)域正在快速度過燒錢的初創(chuàng)期，而進入追求營業(yè)利潤的成長期。

從2015年發(fā)生的四起較大的O2O行業(yè)整合案來看，滴滴吃下快的、58聯(lián)手趕集、美團大眾點評合并以及攜程控股去哪兒，不論當初兩家機構(gòu)之間爭斗得如何寸土不讓，合并后無一例外都大幅度削減了創(chuàng)立之初用以吸引流量、培養(yǎng)客戶習慣的巨額補貼。

以滴滴和快的為例，兩家起步于2013年底的公司，憑借瘋狂的補貼成為2014年O2O領(lǐng)域最熱門的話題，在最瘋狂的月份里，兩家公司均因補貼行為而導致月開支高達數(shù)億人民幣。據(jù)統(tǒng)計，2014年上半年，在滴滴與快的為爭奪出租車市場發(fā)動的“燒錢大戰(zhàn)”中，雙方共補貼超過24億元資金。進入后整合時代，不僅巨額補貼不再，而且管理費用在合并同類項下的大幅削減也是情理之中的事情。畢竟身處產(chǎn)業(yè)政策具有高度風險性的行業(yè)，合并后的滴滴快的公司仍然在融資方面表現(xiàn)出一如既往的“貪婪”——滴滴快的公司在去年年中宣布，已完成了20億美元融資，公司將擁有超35億美元的現(xiàn)金儲備。大幅提升現(xiàn)金儲備的同時，又大幅縮減了燒錢補貼的支出，滴滴快的公司在資本支出的特點上也開始向成長期轉(zhuǎn)型。同時，根據(jù)公開披露的信息，我們注意到，兩家公司的合并并未帶來大幅的裁員，這也符合滴滴快的公司已經(jīng)進入成長期的判斷。

相比滴滴快的而言，其余三個合并案例的公司不僅度過了初創(chuàng)期，而且也明顯度過了成長期的早期甚至中期，攜程甚至已經(jīng)是在美國上市超過10年的中概股，大眾點評網(wǎng)也是運營超過10年的互聯(lián)網(wǎng)老兵。因此，這三個公司合并案例之后所帶來的的裁員和支出削減，均未出乎業(yè)內(nèi)觀察人士的一般判斷。同時，由于合并后的58趕集、美團大眾點評在業(yè)務擴展形態(tài)上與秉持“對公荒地的圈占”模式的BAT越來越像，因此未來保持獨立性的可能性也在不斷下降，而在運營效率層面，早已進入成熟期管理模式的BAT會對它們有更深的影響。

無論如何，手握巨額現(xiàn)金的O2O創(chuàng)業(yè)公司們，都應借鑒《新京報》創(chuàng)刊之初震驚媒體圈兒的那句話——“一落地就是參天大樹”，而真正的參天大樹不僅有強大的資本樹干，更有支撐它傲立風霜雪雨中的、綿密到無數(shù)細節(jié)的發(fā)達的運營根系。