張明慧 李帥

摘要：在新形勢下，提高船舶制造業(yè)管理水平，改革績效管理，實施全員績效管理，對每位工作人員的工作業(yè)績與實際表現(xiàn)進行準確的評價與衡量，有助于員工個人價值的實現(xiàn)以及企業(yè)實力的提升。文章對新形勢下船舶制造業(yè)的全員績效管理辦法進行了探討。

關鍵詞：船舶制造業(yè)；全員績效管理辦法；工作業(yè)績；實際表現(xiàn)；企業(yè)戰(zhàn)略思想 文獻標識碼：A

中圖分類號：F406 文章編號：1009-2374（2016）06-0159-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.079

船舶制造業(yè)只有不斷完善管理方法，提高管理水平，積極應對產(chǎn)能過剩問題，才能在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，因此采取全員參與、全方位、全過程的全員績效管理辦法十分必要。

1 背景

現(xiàn)階段，產(chǎn)能過剩的壓力較為嚴重，各行各業(yè)都存在著嚴重的供求矛盾。造成這一局面的主要原因是次貸危機，歐美的需求增長模式是通過過度借債與資產(chǎn)泡沫來拉動的，這一模式受次貸危機影響而終止，金融市場也因此而出現(xiàn)了大幅度且持續(xù)性的波動，并降低了全球制造業(yè)活躍程度。在金融收縮與全球需求變動的背景下，我國船舶制造業(yè)也面對著接單難、交船難、融資難的嚴峻形勢。只有提質(zhì)增效、降低成本才能保證生產(chǎn)制造業(yè)能夠在殘酷的競爭環(huán)境中生存與發(fā)展，而提升企業(yè)核心競爭力的有效方法就是科學的激勵政策與精細化的管理。因此，船舶制造企業(yè)應將業(yè)務單元細化，以服從企業(yè)戰(zhàn)略思想為重要前提調(diào)整組織架構(gòu)，積極構(gòu)建創(chuàng)新型管理模式，使管理能夠?qū)崿F(xiàn)資源優(yōu)化、戰(zhàn)略協(xié)同、風險可控、及時響應市場、組織建構(gòu)扁平，以新的格局面對新的形勢。全員績效管理辦法是系統(tǒng)化、精細化、專業(yè)化、程序化、標準化管理工作的結(jié)果，其基礎是原有的組織機構(gòu)，在將管理基礎夯實的前提下將企業(yè)經(jīng)濟秩序理順，從而使企業(yè)內(nèi)部結(jié)算體系得到完善與強化，提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)實力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與長遠發(fā)展提供保障。

2 內(nèi)容

2.1 四層面、五原則與六步驟

2.1.1 四層面。四層面具體指的是四級戰(zhàn)略框架，即從四個層面監(jiān)管各經(jīng)營體的生產(chǎn)運營情況，避免各個承包單元本末倒置，不將企業(yè)的長遠利益與戰(zhàn)略發(fā)展考慮入內(nèi)，只追求眼前利益，從而防止以包代管問題的發(fā)生。四層面主要是成長與學習層面、內(nèi)部流程層面、客戶層面、財務層面：（1）創(chuàng)造價值的持續(xù)動力與最終源泉是無形資產(chǎn)，因此應從成長與學習層面出發(fā)，實現(xiàn)組織、技術(shù)、人力之間的結(jié)合，提高船舶制造業(yè)的技術(shù)含量；（2）從內(nèi)部流程層面出發(fā)，通過內(nèi)部流程業(yè)績對財務結(jié)果、客戶結(jié)果進行改進，創(chuàng)造價值主張并向客戶傳遞；（3）戰(zhàn)略中心要素是客戶價值主張選擇，財務業(yè)績的一個重要佐證是目標客戶的成功，客戶增長率、客戶保持率、客戶滿意度等滯后結(jié)果指標是衡量客戶成功的重要指標，此外，客戶層面也對目標細分客戶價值主張做出了定義；（4）財務層面，將企業(yè)持續(xù)增長價值創(chuàng)造方法通過戰(zhàn)略進行描述，定義組織成功，進行滯后指標監(jiān)管。四層面有助于協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)，不斷使之增強，將各項要素相連形成因果關系鏈，推動流程業(yè)績的改善，不斷增強企業(yè)實力。

2.1.2 五原則。在管控中應堅持五項原則：（1）安全生產(chǎn)。企業(yè)的生命線是安全生產(chǎn)，只有堅持安全生產(chǎn)才能有效保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；（2）保證質(zhì)量。企業(yè)發(fā)展的重要基礎是質(zhì)量保證，需建立完善質(zhì)量追溯機制優(yōu)化承包體系，要求各承包單元在接到任務后質(zhì)量與數(shù)量并重，不可輕質(zhì)量而著重追求數(shù)量；（3）可持續(xù)發(fā)展。即加大科技管理比例，釋放生產(chǎn)力。實施全員績效管理是對可持續(xù)發(fā)展的良好體現(xiàn)，目的在于加強企業(yè)競爭優(yōu)勢與核心競爭力，而不是僅僅著眼于眼前的利益；（4）成本最小化與管理效率最優(yōu)化。管理成本與管理工作效率的具體變化是對承包單元進行劃分的重要依據(jù)；（5）外部市場內(nèi)部化。這是實施承包的主要意義，從而提高企業(yè)對市場的適應能力，獲取利益，因此應堅持市場導向，爭取最大化的利潤。

2.1.3 六步驟。實施全員績效管理總共分為六步驟，首先需進行調(diào)研，在充分的調(diào)研后做設計與培訓，接著試運行，在完成上述環(huán)節(jié)后則可全面實施，并在實施中采取跟蹤糾錯措施。

2.2 全員參與

全員參與即讓每一位員工都能夠感受到市場的變化，實施全員營銷。讓一線員工對市場壓力有所體會，將一線員工的積極性調(diào)動起來，明確利、權(quán)、責，從而促使基層組織的創(chuàng)造性與能動性得到充分的發(fā)揮，在壓力傳導方式之下明確企業(yè)發(fā)展責任與使命的承擔者并不是單一的個人或部門，而是全體員工。為了將員工的主動性與積極性調(diào)動起來，企業(yè)應將創(chuàng)利能力與薪資福利聯(lián)系起來，鼓勵員工勇敢拼搏、團結(jié)一致，共同發(fā)揮力量做好生產(chǎn)與經(jīng)營，推動企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展、跨越發(fā)展。企業(yè)應將市場作為工作重心，改變業(yè)績加職務的傳統(tǒng)薪資分配方法，其中領導班子需發(fā)揮帶頭作用，將市場成果作為領導班子所有成員薪資確定的條件之一，將市場作為領導班子中80%成員的重要職責。此外，對于其他員工和管理層，也應將各自崗位相關的指標和企業(yè)的效益作為薪資要素之一。從上而下地進行調(diào)整，鼓動全員參與，提高服務水平與質(zhì)量，使客戶的需求與要求得到滿足，實現(xiàn)企業(yè)整體的共贏。

2.3 全面改革承包經(jīng)營

根據(jù)企業(yè)職能部門與下屬各單位責任與業(yè)務的不同對承包經(jīng)營進行分類，三個承包中心三種類型，即費用中心、生產(chǎn)中心、利潤中心：（1）費用中心為各職能部門，除了原本的職責外還需負責管理費用的控制，將部門費用控制、服務生產(chǎn)、服務市場、利潤指標完成情況、全額指標完成情況與考核薪資掛鉤，從而實現(xiàn)以生產(chǎn)經(jīng)營作為中心，各職能部門將配套服務做好的目的；（2）生產(chǎn)中心為各業(yè)務獨立的子公司與分公司下屬生產(chǎn)車間，其義務與責任是對生產(chǎn)成本與費用進行控制并按時完成生產(chǎn)任務，因此，生產(chǎn)體系各班組需全面承包各項業(yè)績指標，如安全、質(zhì)量、進度以及費用等；（3）利潤中心為可以獨立核算出對內(nèi)對外利潤的業(yè)務獨立的子公司與分公司，存貨、應收賬款、合同簽約、現(xiàn)金流、利潤五大指標是其承包范圍，負責利潤增長與利潤指標，全員績效的薪資根據(jù)利潤計提。

2.4 全過程承包

確保調(diào)研充分，對不同體系承包單元的任務特點進行分析，以此為依據(jù)分解細化工資，與各項費用結(jié)合，在各體系基層承包單元中落實目標責任。制定不同承包方案，制定前提為將價值創(chuàng)造過程如生產(chǎn)、設計以及營銷等當成相對獨立的體系，分別承包。在各體系中以不同的核心考核指標進行考核，確保企業(yè)運營的每道工序、每個環(huán)節(jié)以及各個流程中均有效貫穿承包經(jīng)營改革，使工作鏈無縫銜接。

2.5 兩個支柱

兩個支柱即內(nèi)部交易體系、管理信息化平臺。各個承包單元在全員績效管理之下會成為獨立的經(jīng)營體，如此才能更好地實現(xiàn)權(quán)責、貢獻的劃分以及目標的分解。在獨立的經(jīng)營體間存在內(nèi)部交易關系，需依據(jù)適應性原則來進行內(nèi)部交易體系的建立，數(shù)字化是必然，貨幣化則無硬性要求。承包單元內(nèi)部與不同單元之間的核算量會隨著內(nèi)部交易體系的建立而增大，并且企業(yè)的經(jīng)營運作在全員績效管理之下需不斷提升信息化與透明化。此外，對管理信息平臺進行強化與完善十分必要，良好的管理信息平臺有助于監(jiān)控與管理工作的展開。

3 體系的具體建立

建立全員績效管理體系需有一定的群眾基礎，做好前期的準備工作，開展廣泛而長期的調(diào)研并反復論證。管理的開展需要設立專項工作小組與承包改革領導小組，專項工作小組的成員為相關部門中的強將精兵，具體是從企管部門、市場部門、生產(chǎn)部門、財務部門、人力資源部門等部門中征調(diào)；承包改革領導小組的核心為企業(yè)領導，兩組小組相互協(xié)作，確保承包改革的順利開展。培訓、宣傳、工資方案、承包方案、經(jīng)營計劃、定崗定編等均是工作小組的具體工作，工作小組各自將份內(nèi)的工作做好，高效完成全員績效管理的前期準備。

為保證人員數(shù)據(jù)與材料的準確，定崗定編小組需逐一梳理與核實在職人員的職責任務、結(jié)構(gòu)、編制等情況。了解崗位實際情況，以人崗匹配原則編制定崗定編方案。將軸心設為生產(chǎn)與經(jīng)營一線人員，合理配置人力資源，使人員結(jié)構(gòu)比例規(guī)范化，保證員工在合適的崗位上任職，發(fā)揮最大的作用。

工作小組需做一手資料的收集，主要采取調(diào)查問卷和口頭詢問的方式，多到班組中走動，通過與班組長和員工之間的交談了解生產(chǎn)的具體情況，并及時聽取班組長與員工的建議與意見。開展專項會議對收集到的信息展開討論，向有關專家咨詢，制定解決方案并反復論證。在相關方案的制定初步完成之后選擇試點對象，試點對象應為有代表性的班組，在實施前，應開展承包管理相關內(nèi)容的培訓，組織班組長與管理人員參與，在掌握其內(nèi)涵與操作后實踐。加速信息化平臺的建立與完善，為方案的全面實施提供有效保障。

績效考核管理體系的建立需以現(xiàn)行管理層級與管理體制作為依據(jù)，并始終貫徹真實性、控制性與效率性的原則：（1）結(jié)合素質(zhì)考核與業(yè)績考核、過程考核與結(jié)果考核，突出重點，實施量化評價，分類分層地逐級考核，突出業(yè)績；（2）考核的重要前提是合理地對全體員工進行分類，以崗位關鍵職責為依據(jù)進行劃分，主要有四類，即操作服務人員、專業(yè)技術(shù)人員、一般管理人員、領導類管理人員；（3）圍繞績效管理制定具體操作方案，包含績效管理機構(gòu)與具體職責、績效跟蹤與反饋、績效考評的核算與兌現(xiàn)、績效考評的標準與方法、績效管理的對象與分類等；（4）建立維護機制，實施協(xié)調(diào)反饋與跟蹤管理，考評并不是僵硬固定的，若被考核者有異議可提出，通過協(xié)商、向隔級主管申訴、向高級主管反映等方法進行解決，在實踐中不斷完善。

4 結(jié)語

實施全員績效管理有助于提升管理的透明化與信息化，使薪酬、獎罰、升遷均有客觀的依據(jù)，使企業(yè)員工能夠了解工作反饋，從而揚長避短，實現(xiàn)個人與企業(yè)的同步發(fā)展。

參考文獻

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[3] 張行.大型國有企業(yè)全員績效管理體系構(gòu)建[J].人力資源管理，2015，（4）.

作者簡介：張明慧（1988-），男，湖北鐘祥人，中海工業(yè)（江蘇）有限公司助理工程師，研究方向：船舶制造。

（責任編輯：蔣建華）