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金立集團(tuán)董事長劉立榮提出企業(yè)生存三原則：激情、效率、適應(yīng)性。

商界大佬段永基有言：“企業(yè)的情況很復(fù)雜，所以應(yīng)該有壯士斷臂的勇氣和決心，因?yàn)榉艞墱p少了很多壓力和拖累，使他更有力量，尋找更好的機(jī)會(huì)來發(fā)展?！?/p>

在商業(yè)世界里時(shí)刻存在各種誘惑，比如快速拓展市場、壓低成本、延伸消費(fèi)群或者產(chǎn)品多元化等，它們意味著更加豐厚的利潤。但是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備這樣的能力：在諸多機(jī)會(huì)中選擇最適合企業(yè)發(fā)展的方向，而不是盲目擴(kuò)張。其中，定位的精準(zhǔn)性尤其重要。

壯士斷腕：及時(shí)轉(zhuǎn)變方向

成立于2002年的金立，在功能機(jī)時(shí)代從小到大，一直到2011年登到了國產(chǎn)手機(jī)品牌第一的寶座。金立手機(jī)當(dāng)時(shí)給消費(fèi)者的直觀體驗(yàn)是待機(jī)時(shí)間長和耐摔等特性。直到現(xiàn)在，員工有時(shí)遇到以前的客戶，他們還會(huì)說金立的機(jī)器待機(jī)時(shí)間長，“可以用10-15天”。

但是在智能機(jī)時(shí)代興起之時(shí)，手機(jī)廠商們都希望自己獲得年輕人的青睞。同樣，金立也希望品牌更加時(shí)尚化、年輕化，于是也跟隨潮流與一眾手機(jī)廠商爭相代言“時(shí)尚、潮流、娛樂”。

然而就是在這個(gè)過程中，金立發(fā)現(xiàn)：每個(gè)品牌都有自己的沉淀，強(qiáng)扭的用戶“并不甜”。從2014年下半年度開始，金立“壯士斷腕”，重新找回定位，即“以超級(jí)續(xù)航為基礎(chǔ)”的商務(wù)定位，并很快在商務(wù)方向推出了M5，以及以超級(jí)續(xù)航為基礎(chǔ)的新系列等。

2015年12月21日，金立在東莞工業(yè)園舉辦了“海闊天空”金立M5 Plus上市發(fā)布會(huì)。當(dāng)晚，搭載一系列旗艦配置的金立超級(jí)續(xù)航手機(jī)M5 Plus正式亮相。金立M5 Plus在使用6.0英寸全高清AMOLED奧魔麗大屏、搭載前置指紋設(shè)計(jì)、內(nèi)置5020毫安時(shí)大電池的情況下，整機(jī)做到了更薄、更輕、更大，續(xù)航力更均衡。此次金立M5 Plus不僅沿襲了M5的大容量電池、極致省電模式、同步心跳、綠色后臺(tái)等配置功能，還在原來的基礎(chǔ)上增強(qiáng)了3項(xiàng)智能省電技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了金立超級(jí)續(xù)航的全面升級(jí)。

去蕪存菁：精準(zhǔn)定位、適者生存

在2011年的智能手機(jī)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)中，金立集團(tuán)董事長劉立榮提出了企業(yè)生存三原則：激情、效率、適應(yīng)性。其中，適應(yīng)性即是達(dá)爾文的“物競天擇，適者生存”中提出的法則。

劉立榮認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)有了這三點(diǎn)，一定能夠生存?！捌髽I(yè)從領(lǐng)導(dǎo)人到員工能夠擁抱激情，能夠具備超越行業(yè)競爭對(duì)手的效益，或者說超越平均水平的效率，以及也具備隨著環(huán)境變化而變化的適應(yīng)能力，你的企業(yè)才會(huì)生存。”

近些年，手機(jī)消費(fèi)者需求不斷發(fā)生變化，企業(yè)只有跟隨并響應(yīng)消費(fèi)者需求才能獲得生存的空間。十三年風(fēng)雨，劉立榮對(duì)手機(jī)行業(yè)有著豐富經(jīng)驗(yàn)和切身體會(huì)?！笆謾C(jī)作為個(gè)人消費(fèi)品來講，可以說是所有智能產(chǎn)品里競爭最激烈的。變化非常快，決策、效率、速度、方向、成本、品質(zhì)、科技，所有的元素環(huán)環(huán)相扣。雖然有這么多人做手機(jī)，但手機(jī)本身無論是硬件、軟件還是生態(tài)體系的形成，都是一個(gè)非常復(fù)雜的事情?！?/p>

除了產(chǎn)品本身，消費(fèi)者還希望產(chǎn)品能帶來驚喜的附加值，可能是品牌溢價(jià)，也可能是品牌定位。而定位則包括了“給予消費(fèi)者接觸動(dòng)機(jī)、了解動(dòng)機(jī)、使用動(dòng)機(jī)等——這是產(chǎn)品硬質(zhì)量之外，‘軟質(zhì)量的角逐”。定位不只決定了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還有產(chǎn)品本身體驗(yàn)之外的一種與消費(fèi)者身份相符理念相近，或展示態(tài)度相類似的需求。

企業(yè)必須從諸多“亂花漸欲迷人眼”的需求中尋找最適合自身的定位。作為老牌手機(jī)廠商，金立決定抓住穩(wěn)重、務(wù)實(shí)、商務(wù)的一類人群——或者說，在中國社會(huì)發(fā)展衍生出的中產(chǎn)階級(jí)人群里面，逐步占有一定份額。

“目前流行一種爆品思維，確實(shí)，現(xiàn)在也是一種產(chǎn)品型號(hào)越來越集中的時(shí)代。不是酒香不怕巷子深，你的產(chǎn)品有什么特點(diǎn)，必須要被越來越多消費(fèi)者認(rèn)知?！眲⒘s坦言，2016年金立還將繼續(xù)投入超過10億元推廣品牌。這其中包括了國內(nèi)的市場推廣費(fèi)用、贊助中國之隊(duì)、冠名中國圍棋甲級(jí)聯(lián)賽、央視、衛(wèi)視等電視廣告、終端品牌建設(shè)投入等。

重新定位并不代表全盤推翻。傳統(tǒng)企業(yè)要不斷觸電互聯(lián)網(wǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展到一定程度，注定要往線下走。例如售后、體驗(yàn)等功能服務(wù)，必須要靠線下門店來解決?！盎ヂ?lián)網(wǎng)銷售模式?jīng)Q定了其用戶分散較廣，線下擴(kuò)張成本巨大?！眲⒘s認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)要做到的是：在互聯(lián)網(wǎng)條件下，重新發(fā)掘自身資源的新價(jià)值。

對(duì)于2016年，劉立榮已然立下了目標(biāo)：在銷量方面，海外市場1600萬臺(tái)保底，爭取突破2000萬臺(tái)。國內(nèi)市場目標(biāo)3000萬臺(tái)保底，爭取到4000萬臺(tái)。