肖圣慶

[摘要]電力施工企業(yè)面臨的形勢越發(fā)嚴(yán)峻，使利潤空間變小，為確保項目獲得預(yù)期的收益，最有效的方法就是進(jìn)行成本管理。本文通過分析，提出了電力施工企業(yè)成本管理存在的問題并提出了控制成本的措施，對電力施工企業(yè)的發(fā)展起到了積極的作用。

[關(guān)鍵詞]電力施工；成本控制；管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201608148

1電力施工企業(yè)成本管理特點(diǎn)

（1）周期較長

一臺30萬千瓦火電機(jī)組的工程總工期約為22個月，因此，對中間收入的確認(rèn)和中間成本的計量工作較為復(fù)雜。

（2）不確定性

由于招投標(biāo)期和交付使用后服務(wù)期內(nèi)發(fā)生費(fèi)用的不確定，導(dǎo)致成本和收入、現(xiàn)金流量、效益分離的成本管理復(fù)雜。

（3）受進(jìn)度制約

生產(chǎn)量是施工企業(yè)成本管理的基本元素，施工企業(yè)的生產(chǎn)量就等于銷售量。因此，施工企業(yè)通常以工作量作為業(yè)務(wù)量，對具體的施工項目而言，其業(yè)務(wù)量制約施工進(jìn)度。

（4）管理方法要求較高

施工企業(yè)的成本基本上屬于定額成本，一般采取施工圖預(yù)算定額管理方法進(jìn)行控制。從施工企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)上看，盡管也存在一些超定額成本（即定額不覆蓋部分），但因其在成本中所占份額很小，可以不予考慮。因此施工企業(yè)在成本管理上應(yīng)采取以效益為宗旨的辦法，將工程預(yù)算、工程合同、工程產(chǎn)值等結(jié)合流量進(jìn)行統(tǒng)一管理。

2電力施工企業(yè)成本管理存在的問題

電力工程成本是電力項目施工過程中所發(fā)生的全部費(fèi)用的總和。成本的發(fā)生貫穿于項目管理活動的全過程，從最初的項目規(guī)劃到設(shè)計、投標(biāo)、簽訂合同、施工準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場，直至竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理。然而，在整個電力施工行業(yè)中，管理混亂、責(zé)任推諉等現(xiàn)象盛行，管理者觀念不強(qiáng)。具體講，包括以下幾個方面。

21傳統(tǒng)的成本管理認(rèn)識存在局限

在計劃經(jīng)濟(jì)時期，電力建設(shè)工程無須招投標(biāo)，因此施工企業(yè)沒有展開成本控制，也沒有對電力施工成本進(jìn)行預(yù)測。但由于國家電力系統(tǒng)改革的實施，工程招投標(biāo)進(jìn)入電力行業(yè)。電力行業(yè)有必要對成本進(jìn)行預(yù)測和控制，這樣才能避免投標(biāo)時因報價過高而失去中標(biāo)的機(jī)會，因報價過低而使自己的利潤空間降低。

電力施工企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制方法，只是在事后對建筑領(lǐng)域的施工成本才實施分析，從范圍、內(nèi)容和時效上都存在局限性。經(jīng)理人忽略了成本預(yù)算、成本控制、技術(shù)設(shè)計和服務(wù)成本等。

22沒有形成完善的責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合的成本管理體系

任何經(jīng)營活動，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理制度，成本管理也不例外。電力施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)各責(zé)任中心對成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進(jìn)行業(yè)績評價與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強(qiáng)成本控制的積極性。但大多數(shù)電力施工企業(yè)各部門的責(zé)、權(quán)、利不明確，造成工作互相扯皮，使得績效考核無法實現(xiàn)。

23忽略“質(zhì)量，成本，進(jìn)度”三者之間的辯證關(guān)系

工程項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)兩兩之間存在既對立又統(tǒng)一的關(guān)系，三者是工程項目建設(shè)的關(guān)鍵控制目標(biāo)，特別在商業(yè)競爭益趨激烈的市場環(huán)境中，“質(zhì)量優(yōu)、進(jìn)度快、成本低”已經(jīng)成為工程項目建設(shè)不斷追求的目標(biāo)。目前的很多電力施工企業(yè)一般都是在工程初期能保證質(zhì)量、控制成本，而在工程后期為了趕工期，為了保證工程質(zhì)量，卻忽略了成本的控制和管理。

24綜合管理意識淡薄，全員管理不強(qiáng)

目前很多電力施工企業(yè)認(rèn)為企業(yè)成本控制只是財務(wù)部門的事，只是財務(wù)人員的事，但實質(zhì)上成本控制不是某個部門的事，更不是某個領(lǐng)導(dǎo)的事，它是企業(yè)管理過程中的一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)全體員工的事，需要一個完善的控制體系，這個完善的企業(yè)成本控制系統(tǒng)包括成本控制的組織系統(tǒng)、企業(yè)信息系統(tǒng)、企業(yè)考核制度和企業(yè)獎懲制度等內(nèi)容。

3電力施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的措施

電力施工企業(yè)應(yīng)在橫向和縱向兩個維度上進(jìn)行成本管理，縱向貫穿投標(biāo)、施工、竣工等過程，橫向涉及市場開發(fā)、財務(wù)部門、項目管理和其他部門。因此，成本管理應(yīng)多方協(xié)調(diào)，全員參與，貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

31建立全新的成本管理理念

一個施工項目從投標(biāo)、施工直到竣工的整個過程都伴隨著成本的變化。應(yīng)使傳統(tǒng)的成本管理模式向事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核轉(zhuǎn)變；成本管理對象除施工成本外，還應(yīng)重視預(yù)測成本、方案設(shè)計成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、工期成本和人才培養(yǎng)成本等。同時，引入“柔性成本管理”模式。這種模式“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常進(jìn)行宣傳，通過不斷的宣傳使之深入人心形成一種成本文化，使人人都來關(guān)心企業(yè)成本問題，同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)經(jīng)常深入生產(chǎn)現(xiàn)場，協(xié)助員工解決施工中可能發(fā)生的浪費(fèi)，并尋求解決方式。

32加強(qiáng)責(zé)任成本管理，建立項目成本管理責(zé)任制

責(zé)任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是把“責(zé)任”和“成本”這兩個主題結(jié)合起來的一種科學(xué)的核算形式，是對成本控制與管理主體制定成本控制目標(biāo)，并對成本發(fā)生情況進(jìn)行準(zhǔn)確的歸集與核算，以考核成本控制主體是否實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，并對成本控制主體進(jìn)行獎罰的一種成本管理辦法。目的是達(dá)到在保證合理工期、設(shè)計質(zhì)量的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟(jì)利益，實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目的。它是一項貫穿施工全過程進(jìn)行管理的系統(tǒng)工作，須由全員參加，全方位、全過程實施。

應(yīng)該做到：①責(zé)任要細(xì)化，要全員、全過程都有真正的責(zé)任，凡是項目長不能控制的，必須找到具體的責(zé)任人，你控制什么就負(fù)責(zé)什么，你負(fù)責(zé)什么就控制什么；②責(zé)任必須量化，責(zé)任要有具體的數(shù)據(jù)，具體的范圍、具體的內(nèi)容。要劃清責(zé)任，并要實行單獨(dú)核算；③要責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有責(zé)任就要賦予一定的權(quán)利，實現(xiàn)了責(zé)任就必須有他的利益；④責(zé)任的劃分必須與現(xiàn)場的實際相結(jié)合，操作性要強(qiáng)；⑤責(zé)任中心的劃分要避免責(zé)任交叉，要有利于調(diào)動每一個人的積極性。只有規(guī)范的劃分責(zé)任成本中心，才能保證日后的責(zé)任成本分析、考核的規(guī)范、準(zhǔn)確。

33追求“質(zhì)量，進(jìn)度，成本”三者之間的動態(tài)平衡關(guān)系，找到最佳的平衡點(diǎn)

高品質(zhì)的產(chǎn)品，最短的工期，勢必要花費(fèi)更高的成本。如何處理質(zhì)量，工期，施工項目成本之間的平衡是主要問題。三者之間存在矛盾，成本管理的目標(biāo)是正確處理好三者之間的關(guān)系，從而使成本總和最小。項目建設(shè)目標(biāo)的理想狀態(tài)是同時達(dá)到最短工期、最低造價和最高質(zhì)量，但是在實際工程中很難實現(xiàn)。三大目標(biāo)組成的系統(tǒng)相互制約、相互影響，其中任何一個目標(biāo)的變化，都勢必引起另外兩個目標(biāo)的變化，并受他們的影響和制約。一個質(zhì)量要求很高的項目，必定在進(jìn)度和成本上不會達(dá)到最優(yōu)，只能形成質(zhì)量傾斜型目標(biāo)體系；如果要求最快進(jìn)度，在成本和質(zhì)量上勢必有所犧牲，只能形成進(jìn)度傾斜型目標(biāo)體系；如果成本要求最低，則在進(jìn)度和質(zhì)量上就不可能達(dá)到最佳，只能形成成本傾斜型體系。所以只能同時考慮成本、進(jìn)度、質(zhì)量即集成的管理、控制各種因素，才能有效的管理、控制一個項目。

34加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，建立全面的經(jīng)濟(jì)意識，從項目管理到施工人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，使每一位員工都參與到項目成本管理的工作中，組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

4結(jié)論

電力施工企業(yè)降低工程成本，提高工程造價控制水平非常重要，成本管理的實施，提高員工的勞動積極性具有極其重要的作用。只有加強(qiáng)成本控制和成本管理，實現(xiàn)自己的良性循環(huán)，實現(xiàn)最大化項目的效益的最終目標(biāo)。

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