如家要做“客?！绷?/h1>
2016-03-08 09:24吳洋洋
第一財經(jīng) 2016年8期
吳洋洋
經(jīng)濟(jì)型酒店不景氣的這兩年，如家一直在找出路，這次它打算到景區(qū)去開民宿。
這個項(xiàng)目的品牌已經(jīng)確定，如家將啟用2014年在云南當(dāng)?shù)厥召彽膮^(qū)域性經(jīng)濟(jì)酒店品牌“云上四季”。
同時，如家并不打算像經(jīng)營一家酒店那樣自己去租賃一處物業(yè)做這門生意，它想要做的是，招募已經(jīng)在景區(qū)開了客?；蛴幸馊ツ抢镩_的人，給他們的客棧掛上“云上四季”的招 牌。
新項(xiàng)目將于3月上線，項(xiàng)目發(fā)展管理總監(jiān)李論因此一直在出差，他的任務(wù)是為云上四季尋找足夠多的客棧老板加入。
去哪兒、途家、小豬短租等在線住宿預(yù)訂平臺公司更早發(fā)現(xiàn)了這個細(xì)分市場，它們將這種不同于酒店的標(biāo)準(zhǔn)化硬件和服務(wù)的住宿方式稱為“非標(biāo)準(zhǔn)住宿”。
這種住宿方式起始于大城市市郊的農(nóng)家樂，之后受中國臺灣和日本民宿業(yè)的影響，在浙江、廈門等旅游城市出現(xiàn)一些規(guī)模在四五間至十幾間客房的專業(yè)經(jīng)營者，它們通過OTA（在線旅游網(wǎng)站）獲客，房間有一定特色，但經(jīng)營的初衷就是要實(shí)現(xiàn)一定的規(guī)模。
一個小業(yè)主或小公司就能做這樣的生意。中國消費(fèi)者的出游熱潮帶動了這種住宿方式的盛行，與這種消費(fèi)升級同步的是消費(fèi)者對住宿本地化、個性化的追求，他們不再滿足于住特別標(biāo)準(zhǔn)的酒店，尤其是經(jīng)濟(jì)型酒店。
根據(jù)自由行民宿預(yù)訂平臺自在客聯(lián)合創(chuàng)始人張志杰的估算，中國景區(qū)的民宿數(shù)量超過10萬家，光麗江就有3000多家，它們提供了五星級酒店之外的大部分住宿。除了一些知名度較高的品牌如花間堂等，大部分民宿都是當(dāng)?shù)厝瞬胖赖男⌒瓦B鎖客棧。而如家在麗江只有5家經(jīng)濟(jì)型酒店。
截至2015年11月，去呼呼房源已覆蓋全國160個城市，房源近15萬套。小豬短租也有7萬套房源和1萬個房東。在民宿市場上，如家的競爭對手不再是華住這樣的酒店集團(tuán)—而變成了去哪兒等OTA。
切入新的市場意味著如家需要效仿競爭對手制定的游戲規(guī)則，這讓如家不得不調(diào)整其傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。
如家對云上四季取消了傳統(tǒng)酒店加盟中通常有的加盟費(fèi)，這種費(fèi)用一般在20萬元?？蜅５脑O(shè)計(jì)、房價，都由加盟者自己掌握。如家只收取品牌服務(wù)費(fèi)和按比例收取的銷售傭金，兩項(xiàng)加起來與OTA普遍收取的10%左右的傭金相當(dāng)。
為管理這些即將接入的民宿，如家還研發(fā)了“如管家”App，共享其在酒店管理方面的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)信息。除了提供賓客滿意度統(tǒng)計(jì)、做成本控制、讓加盟者之間可以互動等功能，這款A(yù)pp還幫助加盟者通過分析房價、客源峰值、成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)等數(shù)據(jù)來管理客棧，這些分析技術(shù)通常是如家在管理一家酒店時使用的管理經(jīng)驗(yàn)。如家相信這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒退鼜腛TA那里爭取客戶。
如家先于OTA們在零散住宿需求上展開競爭反映了這家公司長久以來的困境：在經(jīng)濟(jì)型酒店擴(kuò)張到2000家之后，如家就再也沒找到一個對公司發(fā)展有足夠支撐力的業(yè)務(wù)。
在經(jīng)過2010年的高增長之后，如家經(jīng)濟(jì)型酒店的收益就進(jìn)入下滑通道，其客房每間夜平均收入從164元降低到2015年第三季度的136元，這還是在旗下的高端品牌和頤對其房價有所拉升的情況下。
為了保住生意，這家公司還在2016年開年提出了對加盟商的管理費(fèi)由銷售額提成的6%降至4%，低于同行。
利潤的降低加上增長的乏力，讓如家業(yè)務(wù)從資本市場獲得擴(kuò)張的資金支持變得更加艱難。
“市場上已經(jīng)沒有資本愿意投資單獨(dú)的酒店業(yè)務(wù)了?！卞\江都城市場部總監(jiān)錢康在2015年年底接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時說，旅游業(yè)雖然興盛，但資本歡迎的是那種從酒店到出行都能提供服務(wù)的旅游平臺式公司，而不是單一的酒店。錦江集團(tuán)于2015年收購鉑濤以搭建更大的旅游平臺，首旅集團(tuán)對如家的收購被視為一種效仿。
但這些尚未被市場證明的新產(chǎn)品需要如家的持續(xù)投資，但這些投入加之業(yè)務(wù)想象空間有限，這也能解釋尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的如家為何急于在去年從美國納斯達(dá)克退市。
2015年年底，首旅集團(tuán)聯(lián)合攜程發(fā)動了對如家的私有化，如家CEO孫堅(jiān)參與發(fā)出了這項(xiàng)私有化邀約。接受被收購成為如家擴(kuò)張新業(yè)務(wù)唯一的籌資方式。
私有化完成后，如家將成為首旅集團(tuán)的子公司，后者的酒店業(yè)務(wù)可能與如家的幾個酒店品牌整合。
獲得資本支持后，如家能否繼續(xù)領(lǐng)跑國內(nèi)中低端酒店市場，取決于它的這些新品牌在整合后還能有多大的自主權(quán)，以及如何更高效地利用合作伙伴的資金。
酒店產(chǎn)品成本和加盟策略導(dǎo)致如家不如其老對手華住和鉑濤那樣懂得如何利用合作伙伴的資金。
如家推出中端酒店品牌和頤自后，因造價過高而難以獲得足夠的加盟商，規(guī)模一直維持在四五十家。今年早些時候，它還在上海等城市推出了長租型住宿產(chǎn)品“逗號”公寓。
從中端酒店和頤到長租型住宿逗號公寓，如家在切入上述新市場時，都花了很長的時間做直營。和頤在開業(yè)20家之后才開始尋找加盟商；對逗號公寓，這家公司打算等它進(jìn)入了10個城市、開到45家門店、房間數(shù)突破5000家的時候，再開放加盟—華住的鉑濤從第一家喆啡酒店和第一家窩趣公寓就開始這么做了。
更重要的是，在新的公寓業(yè)務(wù)產(chǎn)品上，如家需要在產(chǎn)品加盟步伐緩慢的情況下面臨來自不同行業(yè)對手的激烈競爭：競爭對手多是來自酒店行業(yè)之外的創(chuàng)業(yè)者或者房地產(chǎn)開發(fā)公司如萬科等。這些公寓開在一線城市的非核心地段，房租在每月3500元以上，高于所在地段平均房租的40%至50%。
“一線城市市中心的物業(yè)成本都差不太多，做成公寓還是做成精品酒店哪個更劃算，它們并沒計(jì)算得很清楚。”勁旅咨詢CEO魏長仁說。公寓的目標(biāo)消費(fèi)者應(yīng)該是更細(xì)分的人群，不是如家有經(jīng)驗(yàn)的大眾型人群。無論公寓還是未來的民宿業(yè)務(wù)，對目標(biāo)消費(fèi)者的理解決定了它們在這兩個新領(lǐng)域能否成功。
但無論這家公司對消費(fèi)者的心理把握得多準(zhǔn)確，高度分散的民宿市場能否像經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)那樣仍存在疑問—經(jīng)歷爆發(fā)式增長，最終成為公司新的業(yè)務(wù)支柱。
云上四季產(chǎn)品將在景區(qū)擴(kuò)展生意，重點(diǎn)布局的區(qū)域包括云南、江浙滬、海南、福建、廣西等地。這與Airbnb等同樣將個人的閑置住房分享出去、但目光對準(zhǔn)全球市場的平臺模式毫不相同。
缺乏零散需求的整合能力，讓這項(xiàng)新業(yè)務(wù)可能淪落為“小生意”。在私有化后，如家想要通過民宿業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)目前的困境，從而恢復(fù)生產(chǎn)，看起來這條路并不輕松。
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吳洋洋
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同時，如家并不打算像經(jīng)營一家酒店那樣自己去租賃一處物業(yè)做這門生意，它想要做的是，招募已經(jīng)在景區(qū)開了客?；蛴幸馊ツ抢镩_的人，給他們的客棧掛上“云上四季”的招 牌。
新項(xiàng)目將于3月上線，項(xiàng)目發(fā)展管理總監(jiān)李論因此一直在出差，他的任務(wù)是為云上四季尋找足夠多的客棧老板加入。
去哪兒、途家、小豬短租等在線住宿預(yù)訂平臺公司更早發(fā)現(xiàn)了這個細(xì)分市場，它們將這種不同于酒店的標(biāo)準(zhǔn)化硬件和服務(wù)的住宿方式稱為“非標(biāo)準(zhǔn)住宿”。
這種住宿方式起始于大城市市郊的農(nóng)家樂，之后受中國臺灣和日本民宿業(yè)的影響，在浙江、廈門等旅游城市出現(xiàn)一些規(guī)模在四五間至十幾間客房的專業(yè)經(jīng)營者，它們通過OTA（在線旅游網(wǎng)站）獲客，房間有一定特色，但經(jīng)營的初衷就是要實(shí)現(xiàn)一定的規(guī)模。
一個小業(yè)主或小公司就能做這樣的生意。中國消費(fèi)者的出游熱潮帶動了這種住宿方式的盛行，與這種消費(fèi)升級同步的是消費(fèi)者對住宿本地化、個性化的追求，他們不再滿足于住特別標(biāo)準(zhǔn)的酒店，尤其是經(jīng)濟(jì)型酒店。
根據(jù)自由行民宿預(yù)訂平臺自在客聯(lián)合創(chuàng)始人張志杰的估算，中國景區(qū)的民宿數(shù)量超過10萬家，光麗江就有3000多家，它們提供了五星級酒店之外的大部分住宿。除了一些知名度較高的品牌如花間堂等，大部分民宿都是當(dāng)?shù)厝瞬胖赖男⌒瓦B鎖客棧。而如家在麗江只有5家經(jīng)濟(jì)型酒店。
截至2015年11月，去呼呼房源已覆蓋全國160個城市，房源近15萬套。小豬短租也有7萬套房源和1萬個房東。在民宿市場上，如家的競爭對手不再是華住這樣的酒店集團(tuán)—而變成了去哪兒等OTA。
切入新的市場意味著如家需要效仿競爭對手制定的游戲規(guī)則，這讓如家不得不調(diào)整其傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。
如家對云上四季取消了傳統(tǒng)酒店加盟中通常有的加盟費(fèi)，這種費(fèi)用一般在20萬元?？蜅５脑O(shè)計(jì)、房價，都由加盟者自己掌握。如家只收取品牌服務(wù)費(fèi)和按比例收取的銷售傭金，兩項(xiàng)加起來與OTA普遍收取的10%左右的傭金相當(dāng)。
為管理這些即將接入的民宿，如家還研發(fā)了“如管家”App，共享其在酒店管理方面的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)信息。除了提供賓客滿意度統(tǒng)計(jì)、做成本控制、讓加盟者之間可以互動等功能，這款A(yù)pp還幫助加盟者通過分析房價、客源峰值、成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)等數(shù)據(jù)來管理客棧，這些分析技術(shù)通常是如家在管理一家酒店時使用的管理經(jīng)驗(yàn)。如家相信這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒退鼜腛TA那里爭取客戶。
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在經(jīng)過2010年的高增長之后，如家經(jīng)濟(jì)型酒店的收益就進(jìn)入下滑通道，其客房每間夜平均收入從164元降低到2015年第三季度的136元，這還是在旗下的高端品牌和頤對其房價有所拉升的情況下。
為了保住生意，這家公司還在2016年開年提出了對加盟商的管理費(fèi)由銷售額提成的6%降至4%，低于同行。
利潤的降低加上增長的乏力，讓如家業(yè)務(wù)從資本市場獲得擴(kuò)張的資金支持變得更加艱難。
“市場上已經(jīng)沒有資本愿意投資單獨(dú)的酒店業(yè)務(wù)了?！卞\江都城市場部總監(jiān)錢康在2015年年底接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時說，旅游業(yè)雖然興盛，但資本歡迎的是那種從酒店到出行都能提供服務(wù)的旅游平臺式公司，而不是單一的酒店。錦江集團(tuán)于2015年收購鉑濤以搭建更大的旅游平臺，首旅集團(tuán)對如家的收購被視為一種效仿。
但這些尚未被市場證明的新產(chǎn)品需要如家的持續(xù)投資，但這些投入加之業(yè)務(wù)想象空間有限，這也能解釋尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的如家為何急于在去年從美國納斯達(dá)克退市。
2015年年底，首旅集團(tuán)聯(lián)合攜程發(fā)動了對如家的私有化，如家CEO孫堅(jiān)參與發(fā)出了這項(xiàng)私有化邀約。接受被收購成為如家擴(kuò)張新業(yè)務(wù)唯一的籌資方式。
私有化完成后，如家將成為首旅集團(tuán)的子公司，后者的酒店業(yè)務(wù)可能與如家的幾個酒店品牌整合。
獲得資本支持后，如家能否繼續(xù)領(lǐng)跑國內(nèi)中低端酒店市場，取決于它的這些新品牌在整合后還能有多大的自主權(quán)，以及如何更高效地利用合作伙伴的資金。
酒店產(chǎn)品成本和加盟策略導(dǎo)致如家不如其老對手華住和鉑濤那樣懂得如何利用合作伙伴的資金。
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“一線城市市中心的物業(yè)成本都差不太多，做成公寓還是做成精品酒店哪個更劃算，它們并沒計(jì)算得很清楚。”勁旅咨詢CEO魏長仁說。公寓的目標(biāo)消費(fèi)者應(yīng)該是更細(xì)分的人群，不是如家有經(jīng)驗(yàn)的大眾型人群。無論公寓還是未來的民宿業(yè)務(wù)，對目標(biāo)消費(fèi)者的理解決定了它們在這兩個新領(lǐng)域能否成功。
但無論這家公司對消費(fèi)者的心理把握得多準(zhǔn)確，高度分散的民宿市場能否像經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)那樣仍存在疑問—經(jīng)歷爆發(fā)式增長，最終成為公司新的業(yè)務(wù)支柱。
云上四季產(chǎn)品將在景區(qū)擴(kuò)展生意，重點(diǎn)布局的區(qū)域包括云南、江浙滬、海南、福建、廣西等地。這與Airbnb等同樣將個人的閑置住房分享出去、但目光對準(zhǔn)全球市場的平臺模式毫不相同。
缺乏零散需求的整合能力，讓這項(xiàng)新業(yè)務(wù)可能淪落為“小生意”。在私有化后，如家想要通過民宿業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)目前的困境，從而恢復(fù)生產(chǎn)，看起來這條路并不輕松。
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