李富江

摘 要：本文對目前我國酒店行業(yè)員工離職進行分析，找出引起這一現(xiàn)狀的真正原因，最終立足于人力資源管理的角度對該問題進行探討，提出較為可行的解決方案。

關(guān)鍵詞：酒店；員工離職；措施

一、我國酒店業(yè)員工離職現(xiàn)狀

高流失率是目前存在于許多行業(yè)的普遍現(xiàn)象，而酒店業(yè)的人才流失更是一直高居各行業(yè)之首，創(chuàng)下了年流失率30%多的平均水平，甚至個別酒店在半年內(nèi)，員工因各種因素離開的占酒店總?cè)藬?shù)的50%之多。高離職率的問題已經(jīng)引起了行業(yè)及酒店管理者的高度重視。

二、酒店員工離職的原因分析

（一）人力資源開發(fā)手段落后

人力資源部在酒店中的地位和權(quán)限與前臺各部門平行，有些工作還要依附于相關(guān)部門，員工的安排和配置需根據(jù)各部門的要求進行，致使其作用過于單一，造成人力資源管理工作的力度不夠，人力資源部的工作過于被動，不能很好地對酒店人才進行高效配置、培訓和提高。

（二）工作環(huán)境較差，管理水平不高

酒店的管理者對員工在日常的管理中，多表現(xiàn)為管理水平較差，協(xié)調(diào)能力缺乏，進而造成員工對突發(fā)事件的控制和處理不盡人意。經(jīng)過分析認為，一線管理者在與員工進行溝通時，常因為溝通方式不當而使員工認為自己得不到應(yīng)有的重視和尊重。在酒店行業(yè)中，一些管理者官僚作風嚴重，管理方法簡單粗暴，經(jīng)常責罵員工，并加以經(jīng)濟上的處罰，這便導致一線員工心理壓力增大，因此也對管理者產(chǎn)生較大的抵觸，對管理者的管理能力不滿。同時酒店一線員工勞動強度大，工作繁瑣單調(diào)，有時還要受到顧客的不公正對待。在這種情況下，如果管理者也只是一味地斥責員工的過失，而不尊重和關(guān)心員工，則必然導致大量員工產(chǎn)生離職意愿，或作出離職行為。

（三）管理規(guī)范性差，制度不合理

有研究顯示，企業(yè)管理制度中的獎懲因素主要通過其實現(xiàn)承諾的程度來影響員工流失的傾向，而管理制度的公平和合理性主要通過影響員工的工作滿意度來影響其離職的意愿。酒店員工對管理制度的不滿一般而言主要體現(xiàn)在對制度合理性的不滿，以及對管理層沒有履行制度承諾的不滿。

（四）酒店的薪酬福利低，激勵體系尚未建立

酒店用人存在短期行為，薪酬待遇差，給員工的培訓和進修機會少，重效益輕人心，重使用輕開發(fā)，忽視員工需求以及員工個人素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，不能最大限度地開發(fā)和利用人力資源。許多酒店由于擔心員工早晚會跳槽而不愿花大力氣進行員工培訓，即使開展培訓，也僅限于入職培訓。

（五）酒店工作內(nèi)容單調(diào)，崗位設(shè)置缺乏靈活性

酒店以提供服務(wù)為主，崗位設(shè)置較為單一并且固定，一線員工占據(jù)了酒店員工的大部分比例，工作僅限于班次差別，部門內(nèi)及部門間的“跨線”調(diào)動不常見，缺乏崗位競爭，不能滿足員工充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值的需要。

三、 從人力資源管理角度應(yīng)對酒店員工離職的對策

（一）改進員工與管理者關(guān)系

雖然目前大多數(shù)酒店都有嚴格的勞動關(guān)系管理制度和工會，但是員工對此并不是非常的滿意。大多數(shù)民主化管理的手段都流于形式，并沒有得到員工的認同。為此，建議酒店應(yīng)做到以下幾點：（1）重視和接納員工合理化建議，為員工提供通暢的申訴渠道。比如在召開例會時，留出時間給各部門匯報他們匯總來的員工意見，能解決的就現(xiàn)場解決。還可以設(shè)立總經(jīng)理信箱，鼓勵員工以匿名信的形式向管理層表達意見和建議。（2）通過多種形式實現(xiàn)員工信息共享。如在員工餐廳張貼海報，及時在酒店網(wǎng)站更新相關(guān)信息等。（3）嚴格控制管理人員管理幅度，嚴肅處理管理人員濫用職權(quán)、侵犯員工合法權(quán)利的行為。（4）舉辦各種活動促進員工情感交流，如員工生日會，體育、文藝比賽，聯(lián)誼會等活動。

（二）完善招聘晉升策略

我國酒店員工尤其是優(yōu)秀員工離職率很高，很多員工跳槽的目的是尋求晉升和發(fā)展的機會。由于酒店招聘管理層更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意從內(nèi)部晉升有潛力的基層員工作為管理者，這使得一些想要追求更大發(fā)展空間的一線員工紛紛離職。跳槽甚至成為了他們尋求職業(yè)發(fā)展的唯一途徑。所以要想留住一線人才，酒店就必須建立事業(yè)晉升階梯，管理者要充分了解每一個人，然后為他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，提供適合的崗位以及公平的晉升機會，讓員工充分施展自己的抱負。這樣才能增加員工的滿足度，有利于把一線員工的個人需要和酒店組織的需要緊密聯(lián)系起來。

（三）提高薪酬福利水平

建議對有些一線部門的員工實行團隊薪酬制，根據(jù)部門的經(jīng)濟效益，按照部門的編制而不是實有員工數(shù)發(fā)放工資總額，由部門實行二次分配，可以比較合理地解決一線員工分擔空缺崗位工作帶來的工資分配不公平的問題。但是無論哪種薪酬分配方式，建立合理完善的員工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培訓和績效評價體系

酒店績效評價需要管理者依據(jù)績效管理目標和相應(yīng)的標準以及相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)及資料對員工的工作能力、業(yè)績、態(tài)度和潛力進行全方位的評價。因此，提高酒店績效評價的公正性，就必須盡力克服績效評估者的主觀偏誤。對此，酒店就需要在績效考核之前對考核者進行培訓，使他們明確對績效考核及其意義的認識。不同類型的員工所要考核的內(nèi)容應(yīng)該有所變化。針對一線員工的績效評價，應(yīng)該主要體現(xiàn)在員工的工作計劃完成情況、工作職責的履行情況以及執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性和責任心等關(guān)鍵行為。為了保證績效評價的公正性，酒店可以對一線員工采取360度績效考核的方法。

（五）重新對崗位進行設(shè)計，豐富工作內(nèi)容

酒店非常有必要對員工的崗位設(shè)計進行改進。不合理的崗位設(shè)計會導致員工的工作壓力大，工作滿意度降低，對工作缺乏信心。因此，合理的崗位設(shè)計，不但要充分考慮各崗位的具體情況，還要從酒店整體出發(fā)，對崗位的設(shè)置進行整體的評價，對酒店應(yīng)該設(shè)置多少崗位、設(shè)置什么樣的崗位進行研究。

參考文獻：

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