文榮

最高管理層必須保留核心權力，核心權力不可動搖、不可分散、不可削弱。

企業(yè)是平的，企業(yè)內(nèi)部原本金字塔型的決策模式，也變得日益扁平和開放。當每一個工作者都成為管理者，都對自己工作負責的時候，公司最高管理層的價值何在呢？

德魯克在《管理》三卷冊“實務篇”第46章中，研究了“聯(lián)邦分權制和模擬分權制”。分權制本身，會讓國家變平。企業(yè)內(nèi)部越來越深刻的分權，是企業(yè)變平的最大推動力。正如聯(lián)邦不能對抗國家，企業(yè)分權也不能取消高層。德魯克明確指出，分權制決不應該削弱中心。恰恰相反，分權制的主要宗旨之一，就是要強化高層管理。

在一個分權、平坦的企業(yè)中，高層管理究竟要做些什么呢？德魯克說：處于中心地位的管理當局，必須保留對事關整個企業(yè)及其長遠未來的事情做出決策的“最高權力條款”。唯有如此，高層管理才能夠為了企業(yè)共同的利益，凌駕于自治單位的野心和驕傲之上，才能保持一個企業(yè)的完整性，才不會讓企業(yè)四分五裂。

換言之，分權是必須的，但是不能把所有權利都分出去。最高管理層必須保留核心權力，核心權力不可動搖、不可分散、不可削弱。德魯克為企業(yè)最高層，保留了三項最高決策權。

第一，企業(yè)戰(zhàn)略和價值決策權。德魯克給出的范圍是：企業(yè)的技術、市場和產(chǎn)品；企業(yè)從事什么新業(yè)務、放棄什么舊業(yè)務；企業(yè)的基本價值觀念、心念和原則。

第二，關鍵資本資源分配權。資本供應和投資，都是高層管理的職責，不應該交給下屬單位。

第三，人力資源決策權。無論如何分權自治，人力資源，特別是管理人員和專業(yè)人員，都是整個公司的資源，并不歸屬于任何一個部門。最高管理層必須參與到各分權部門的人力資源工作中去，不能放之任之。

最高層保留三項核心決策權，是否和分權制、世界是平的精神背道而馳呢？

這種擔心確實存在，有了三把尚方寶劍，最高層不光抓住了戰(zhàn)略決策，同時捏緊了錢袋子，管住了官帽子，讓各個分權部門如何自由施展才能呢？

但是任何擔心，都不能否定“集中控制的必要性”。如果企業(yè)最高層沒有三項核心決策權，就一定沒有企業(yè)的集中控制。一個各自為政、自行其是、只從部門自身利益出發(fā)的“企業(yè)”，不是一個真正的企業(yè)，只是一個部門聯(lián)盟。面對任何競爭，都是各自為戰(zhàn)，散沙一團。

面對現(xiàn)實不得不承認，目前還沒有完美的企業(yè)制度。在集中和分權之間，并沒有一目了然的平衡點。

分權是必然。企業(yè)在變平、國家在變平、世界在變平，這是不可阻擋的歷史趨勢。妄圖控制一切的集權思路，僅僅在非常特別的企業(yè)中行得通。不變平，毋寧死。

集中也是必然。個性在煥發(fā)，競爭在加劇，環(huán)境在惡化，這是所有企業(yè)都要面對的現(xiàn)實。沒有強力控制權，怎么可能步調(diào)一致，怎么可能殺出重圍呢！

做企業(yè)就是走鋼絲，在分權和集中之間找到平衡點，本來就是企業(yè)最高管理層的使命。

阿里上市，融資250億美元，市值最高達2300億美元。阿里集團是典型的分權制，阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶、余額寶、菜鳥網(wǎng)絡等等，有非常明晰的分工。

但是阿里集團同樣也很集中，馬云是核心。業(yè)界流傳的是阿里的戰(zhàn)略，而非天貓的戰(zhàn)略；流傳的是阿里的核心價值觀，而非余額寶的核心價值觀。核心資本資源，更是在整個阿里集團的血液中流淌，甚至流淌到被外界詬病。至于人力資源決策權，從阿里反腐風暴中頻頻下馬的高層，就能看出決策權掌握在誰的手上。

柳傳志廣為人知的管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，和德魯克提及的三項核心決策權，有相當?shù)闹睾隙取?/p>

模仿一下，企業(yè)最高管理層要做三件事：定戰(zhàn)略、帶隊伍、管好錢。

說起來簡單，了了幾個字便說出了企業(yè)最高管理層的價值所在，但就是在這看似簡單的三件事中，不同企業(yè)卻走出了截然不同的發(fā)展歷程。