◆文/上海 谷朝峰

實(shí)體店企業(yè)文化體系的構(gòu)建和管理(三)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年畢業(yè)于山東大學(xué)車輛工程專業(yè)，工程師，一汽-大眾首席專家級技師。1995-2003年，在一線從事汽車技術(shù)工作；2004-2014年從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作；2015年起轉(zhuǎn)型做汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽車智庫)系統(tǒng)概念，作為4S運(yùn)營管理的基準(zhǔn)平臺，在實(shí)際應(yīng)用中取得了良好的反饋效果。

(接上期)

六、企業(yè)文化管理實(shí)施建議

實(shí)體店企業(yè)文化的實(shí)施應(yīng)基于觀念層、標(biāo)準(zhǔn)層和物質(zhì)層分層展開，同時(shí)還應(yīng)兼顧關(guān)聯(lián)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系(圖10)。企業(yè)文化管理的有效性需要體現(xiàn)在物質(zhì)層面，通過員工崗位工作效能的有效性—專業(yè)形象、專業(yè)技能、專業(yè)態(tài)度的表達(dá)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展。

圖10 企業(yè)文化管理實(shí)施路徑

圖11 企業(yè)文化管理實(shí)施檢核表

1.觀念層管理

(1)結(jié)合實(shí)體店的實(shí)際情況，建立適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和企業(yè)文化指導(dǎo)思想，包括公司愿景、使命、價(jià)值觀、理念等。

(2)企業(yè)文化應(yīng)作為崗位技能認(rèn)證的通用基礎(chǔ)課件進(jìn)行培訓(xùn)，做到全員認(rèn)知。

(3)常態(tài)化推進(jìn)企業(yè)文化的宣導(dǎo)工作，使企業(yè)文化做到在全體思想層面的認(rèn)知和認(rèn)同。

(4)將公司戰(zhàn)略進(jìn)行解碼，讓員工理解并認(rèn)可公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

(5)實(shí)體店管理層應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，定期按照“企業(yè)文化檢核表”(圖11)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化符合度的自檢，通過持續(xù)對標(biāo)問責(zé)，以不斷修正改善的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的動態(tài)升級。

2.標(biāo)準(zhǔn)層管理

(1)通過對企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完成對業(yè)務(wù)的梳理，并形成企業(yè)流程體系清單，具體行動步驟建議：①組建團(tuán)隊(duì)；②進(jìn)行流程分類；③流程分層細(xì)化；④梳理流程清單；⑤識別核心流程。

(2)針對流程清單中的流程進(jìn)行分析，識別出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定出節(jié)點(diǎn)的描述標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)流程繪制模板進(jìn)行書面化呈現(xiàn)，具體行動步驟建議：①界定流程范圍和參與部門、崗位人員；②分析流程涉及的全部節(jié)點(diǎn)，識別出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；③與流程相關(guān)的各部門執(zhí)行人員共同制定節(jié)點(diǎn)的描述標(biāo)準(zhǔn)；④根據(jù)流程繪制模板繪制流程(圖12)；⑤流程制定小組內(nèi)審、評估與精調(diào)流程；⑥試行并收集反饋信息；⑦最終確定流程。

(3)持續(xù)監(jiān)視企業(yè)流程體系的運(yùn)行，不斷優(yōu)化實(shí)體店自身的制度、流程、SOP等運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，具體行動步驟建議：①壓縮無效消耗；②剔除非增值環(huán)節(jié)；③端到端打通；④調(diào)整流程順序；⑤新的授權(quán)機(jī)制；⑥業(yè)務(wù)流程外包；⑦資源重新配置。

3.物質(zhì)層管理

公司管理層為在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，應(yīng)向客戶公示品牌服務(wù)承諾標(biāo)準(zhǔn)，物質(zhì)層管理的核心任務(wù)就是在落地實(shí)行企業(yè)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)保障通過員工的專業(yè)形象、專業(yè)行為、專業(yè)態(tài)度的展現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)以企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織目標(biāo)。

圖12 流程繪制模板

具體行動步驟建議界定與品牌服務(wù)承諾關(guān)聯(lián)的所有服務(wù)范圍和相關(guān)崗位服務(wù)人員。設(shè)定品牌服務(wù)評估機(jī)制，評估分為經(jīng)銷售的組織評估和崗位評估兩個(gè)層面(圖13)，并將組織評價(jià)工具與崗位個(gè)體評價(jià)工具進(jìn)行設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)。評價(jià)組織的效能，在內(nèi)容上分為現(xiàn)場體驗(yàn)、組織運(yùn)營評介、組織效能KPI三部分；評價(jià)組織中個(gè)體的服務(wù)效能，在內(nèi)容分為素質(zhì)(專業(yè)化)評估、崗位運(yùn)營評介、崗位技能KPI三部分?；趯I(yè)態(tài)度、形象和技能的各管理要素，分組織評估與崗位評估兩個(gè)層面導(dǎo)入有效的評估工具，借助評估工具形成對經(jīng)銷商服務(wù)體系進(jìn)行有效的評估，以保證經(jīng)銷商服務(wù)體系運(yùn)行的有效性，最終實(shí)現(xiàn)品牌的服務(wù)戰(zhàn)略。評估工具是創(chuàng)新服務(wù)體系量化考核有效性的最有力保障，具體評估工具明細(xì)如下：①組織評價(jià)工具包含；②服務(wù)流程現(xiàn)場體驗(yàn)表；③技術(shù)能力現(xiàn)場體驗(yàn)表；④組織運(yùn)營評價(jià)表；⑤組織效能KPI評價(jià)表；⑥CSS調(diào)查表；⑦崗位評價(jià)體系工具包含；⑧崗位勝任力評估表；⑨崗位日清日結(jié)評估表；⑩崗位技能評估表。

圖13 自我評定模式圖

結(jié)合組織和崗位評價(jià)工具的應(yīng)用對各崗位相關(guān)人員所需的專業(yè)態(tài)度、形象和技能進(jìn)行培訓(xùn)，以保證崗位勝任符合度。結(jié)合組織和崗位評價(jià)工具定期對后市場服務(wù)實(shí)體員工進(jìn)行專業(yè)化項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行考核與評估，并動態(tài)將評估成績并入員工績效考核體系中。

七、企業(yè)文化管理實(shí)施痛點(diǎn)探討

1.如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼？

一些運(yùn)營質(zhì)量差的后市場服務(wù)實(shí)體在企業(yè)文化層面出問題有兩種情況，一是沒有建立適用于自身的企業(yè)文化，二是有了企業(yè)文化沒有得到全體員工的認(rèn)知。當(dāng)我們問到后市場服務(wù)實(shí)體的員工，你的工作目標(biāo)是什么或者說如何保障部門工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，他們往往一臉茫然，說明我們的管理者在戰(zhàn)略解碼時(shí)并沒有將戰(zhàn)略分解到每個(gè)責(zé)任人身上的，也沒有讓員工了解到每個(gè)人的KPI達(dá)成和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)。

被公司全員認(rèn)知的企業(yè)文化才是真正的企業(yè)文化。如果大家都認(rèn)同一種企業(yè)文化，把它內(nèi)化為自已的價(jià)值觀和工作行為，才可以形成一種凝聚力。因此對企業(yè)而言，一個(gè)強(qiáng)大而穩(wěn)定的戰(zhàn)略形成后，我們會更多的關(guān)注如何把戰(zhàn)略規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，我們知道，不同公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效果是不同的，其根源也是企業(yè)文化的不同。

戰(zhàn)略解碼基本原則是要上下同策，體現(xiàn)雙贏需求，讓員工參與戰(zhàn)略解碼的整個(gè)過程，以達(dá)成對戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰理解與認(rèn)同。公司戰(zhàn)略解碼的基本流程(圖14)包括四個(gè)階段，分別為高管層戰(zhàn)略解碼工作會、部門層戰(zhàn)略解碼工作會、自上而下簽訂績效合約、績效回顧與改進(jìn)措施。

圖14 公司戰(zhàn)略解碼的基本流程

具體建議如下。

①需要公司管理層在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)充分地和員工層面溝通，讓員工參于其中，充分體現(xiàn)出員工的利益；

②目標(biāo)的訂定須簡明、扼要、具可達(dá)成性，并有具體的完成時(shí)間及責(zé)任人的要求；

③分解戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，特別是在部門層面分解戰(zhàn)略時(shí)，要與員工展開頭腦風(fēng)暴，共同找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成方法，更多體現(xiàn)員工的主動參與性和績效合約性，這是一種承諾性質(zhì)的上下認(rèn)識統(tǒng)一的過程，而不是單純地推行。如此員工才會發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可，并有信心去達(dá)成所分解的目標(biāo)；

④目標(biāo)與行動措施總責(zé)任人是實(shí)體店的總經(jīng)理，并依相關(guān)工作權(quán)責(zé)逐級向下布署與合理分配，確保每一名員工清楚知悉個(gè)人的目標(biāo)與任務(wù)；

⑤目標(biāo)分解過程，要關(guān)注各分級目標(biāo)達(dá)成可能面臨的條件限制及變數(shù)，如預(yù)算、人力、物力等；

⑥各級目標(biāo)的制訂要充分取得內(nèi)部協(xié)調(diào)及共識，目標(biāo)制定后要明確傳達(dá)到各階層員工，以形成一致的共識，共同朝向同一目標(biāo)邁進(jìn)；

⑦戰(zhàn)略規(guī)劃過程的控制，應(yīng)與由上而下所有員工的薪酬激勵(lì)制度相結(jié)合，使之能夠真正影響組織成員的行為方向，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；

⑧定期對各級目標(biāo)進(jìn)行跟進(jìn)、追蹤及對策，力求目標(biāo)的有效達(dá)成，對目標(biāo)偏差亦應(yīng)即時(shí)了解原因，及早應(yīng)對。

我們不能否認(rèn)，公司的決策層關(guān)注什么，管理層就會關(guān)注什么，同理，公司的管理層關(guān)注什么，一線員工就會關(guān)注什么，企業(yè)文化的核心部分能否有效地體現(xiàn)到員工行為上，關(guān)鍵在于決策層和管理層是否持續(xù)關(guān)注目標(biāo)的共同化。筆者在推行全員目標(biāo)認(rèn)知上，經(jīng)常做到詢問員工目標(biāo)進(jìn)度和當(dāng)前計(jì)劃，員工們漸次學(xué)會一種句型：為了實(shí)現(xiàn)XXX目標(biāo)，在XXX期間內(nèi)，通過XXX方法，運(yùn)用XXX資源，可以實(shí)現(xiàn)XXX績效，這就是一種企業(yè)文化認(rèn)知落地習(xí)慣。

企業(yè)文化落地執(zhí)行，除了認(rèn)知落地，還有執(zhí)行力管理，為此，實(shí)體店管理層需要將管理模式分解并量化到具體崗位工作執(zhí)行表中，明確執(zhí)行要素和相應(yīng)責(zé)任人，并運(yùn)用“執(zhí)行力監(jiān)控表”(圖15)，對工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)行過程管理。

圖15 執(zhí)行力監(jiān)控表

2.如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)體系管理？

在形成后市場服務(wù)實(shí)體標(biāo)準(zhǔn)體系的認(rèn)知后，管理層還必須掌握標(biāo)準(zhǔn)體系管理的應(yīng)用要領(lǐng)，否則可能會導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)用失效。這里給出的管理建議，可分為三個(gè)維度。

(1)時(shí)間維度，即標(biāo)準(zhǔn)體系是有一定時(shí)效性的，一定要結(jié)合環(huán)境的變化對標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行動態(tài)地修正，很難想象，在信息鋪天蓋地進(jìn)行更新的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，如果一個(gè)制度連續(xù)幾個(gè)月甚至1年保持不變，它的有效性又會是怎樣。

(2)空間維度，制度推行的重點(diǎn)在于明確管理責(zé)任與落實(shí)對標(biāo)問責(zé)的行為，所體現(xiàn)的是對后市場服務(wù)實(shí)體的高層管理者的要求；流程推行的重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)過程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的符合度，所體現(xiàn)的是對后市場服務(wù)實(shí)體中層管理者要求；而SOP推行的重點(diǎn)則突出了崗位行為專業(yè)化細(xì)節(jié)性指導(dǎo)，它所體現(xiàn)的是對后市場服務(wù)實(shí)體內(nèi)訓(xùn)師或技能專家的要求。

(未完待續(xù))