鄧俊杰

一、引言

水開了卻發(fā)現(xiàn)沒有面條。你遇到過(guò)這樣的尷尬嗎？

英國(guó)查理國(guó)王準(zhǔn)備拼死一戰(zhàn)了，出征前命令車夫釘馬掌，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)少了一個(gè)馬蹄釘，但如此緊要關(guān)頭，也只好騎著少了一個(gè)馬蹄釘?shù)鸟R出戰(zhàn)了，戰(zhàn)斗過(guò)程中因少了一個(gè)釘子馬掌掉了，馬摔倒了，戰(zhàn)爭(zhēng)輸了，國(guó)家滅亡，連從頭再來(lái)的機(jī)會(huì)都沒有了。漫長(zhǎng)的歷史中，有多少戰(zhàn)爭(zhēng)毀于關(guān)鍵性的基礎(chǔ)工作？企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施，絲毫不亞于一場(chǎng)戰(zhàn)役，對(duì)基礎(chǔ)工作的不重視，浪費(fèi)了多少企業(yè)的寶貴時(shí)間？

二、背景

本文所述企業(yè)是一家湖北的民營(yíng)上市公司，從事武器裝備的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。技術(shù)水平國(guó)際領(lǐng)先，市場(chǎng)占有率居世界前列，擁有良好的社會(huì)口碑和業(yè)界影響力。企業(yè)前期屬于高速發(fā)展期，現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展趨于平穩(wěn)，各類問(wèn)題突顯，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大，市場(chǎng)已經(jīng)打開，組織架構(gòu)和人員已經(jīng)擴(kuò)張，且流程繁雜，企業(yè)意識(shí)到此問(wèn)題的重要性，著力加強(qiáng)內(nèi)部管控。利用各種手段加強(qiáng)管理，特別在信息化建設(shè)方面不遺余力，持續(xù)投入，引進(jìn)了很多國(guó)際先進(jìn)的信息系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)先進(jìn)的管理理念與工具支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。其中ERP項(xiàng)目就是企業(yè)信息化規(guī)劃的一項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)。

筆者作為企業(yè)的信息化負(fù)責(zé)人，全程負(fù)責(zé)了ERP的實(shí)施工作，整個(gè)實(shí)施過(guò)程用一場(chǎng)戰(zhàn)役來(lái)比喻毫不夸張。

三、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)呢？

項(xiàng)目啟動(dòng)伊始，領(lǐng)導(dǎo)高度重視，成立了項(xiàng)目組，舉行了誓師大會(huì)，人員培訓(xùn)、需求調(diào)研、方案研討、系統(tǒng)配置及集成測(cè)試等各項(xiàng)工作如火如荼，一切看上去都很美好，各部門摩拳擦掌，只待一聲令下，項(xiàng)目全面上線。

預(yù)備

開始

“等等，你們的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在哪里？”全傻了……“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？不知道在哪里，可能散落在民間吧?！?/p>

“沒數(shù)據(jù)系統(tǒng)怎么運(yùn)行？”

“數(shù)據(jù)量很大！數(shù)據(jù)沉淀！數(shù)據(jù)變動(dòng)！數(shù)據(jù)收集難！”

“好了，別扯了，把項(xiàng)目暫停掉吧，什么時(shí)候整理好，什么時(shí)候再上線?！本瓦@樣，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒及時(shí)到位，諾大的一個(gè)ERP項(xiàng)目戛然而止。企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組痛定思痛，下決心好好整治一下基礎(chǔ)數(shù)據(jù)那點(diǎn)事兒。

實(shí)施ERP所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括：物料主數(shù)據(jù)、BOM主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、采購(gòu)信息記錄、工藝路線、工作中心、客戶主數(shù)據(jù)和期初庫(kù)存數(shù)據(jù)等。

經(jīng)過(guò)分析，此次數(shù)據(jù)整理的問(wèn)題的主要是物料主數(shù)據(jù)和BOM主數(shù)據(jù)，那么原因在哪里？總結(jié)歸納為以下幾點(diǎn)。

1.對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重要性的認(rèn)識(shí)不夠

ERP實(shí)施上線，被認(rèn)為是上層建筑的事，項(xiàng)目實(shí)施組把精力放在流程構(gòu)造和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上，忽視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性。

2.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，歷史遺留問(wèn)題多

（l）物料編碼混亂，一物多碼、一碼多物情況嚴(yán)重。

（2）物料描述不規(guī)范。

（3） BOM層級(jí)關(guān)系不明確。

（4） BOM不完善，無(wú)法準(zhǔn)確指導(dǎo)生產(chǎn)，生產(chǎn)靠經(jīng)驗(yàn)。

（5）歷史老舊產(chǎn)品無(wú)BOM。

（6） BOM版本管理混亂。

3.標(biāo)準(zhǔn)化工作欠缺，數(shù)據(jù)歸檔不嚴(yán)格

企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)化管理，但執(zhí)行不徹底，長(zhǎng)期隨意性工作降低了標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行力度。執(zhí)行過(guò)程缺乏信息交流，形成了信息孤島。企業(yè)屬項(xiàng)目型研發(fā)與生產(chǎn)，項(xiàng)目時(shí)間緊，技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期短，歷史資料管理不規(guī)范，綠色通道橫行，諸多原因?qū)е赂黜?xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不齊、不準(zhǔn)和不及時(shí)。

數(shù)據(jù)的檔案管理、版本管理缺乏有效地工具或手段進(jìn)行歸整，導(dǎo)致很多歷史數(shù)據(jù)找不到、對(duì)不清。標(biāo)準(zhǔn)化工作的缺失最終導(dǎo)致的是數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，收集到的數(shù)據(jù)無(wú)法使用。

4.信息系統(tǒng)銜接出現(xiàn)問(wèn)題

企業(yè)前期在研發(fā)中心上線實(shí)施了PDM系統(tǒng)，作為一個(gè)項(xiàng)目研發(fā)型的企業(yè)，PDM是數(shù)據(jù)的源頭，研發(fā)用的物料編碼與BOM都來(lái)自于PDM。而ERP實(shí)施時(shí)，PDM還處于上線初期，基礎(chǔ)不牢靠，很多制定的數(shù)據(jù)規(guī)范還未能得到徹底落實(shí)。同時(shí)PDM重點(diǎn)在于對(duì)研發(fā)過(guò)程的管控，特別是對(duì)在研產(chǎn)品的管控，對(duì)歷史的數(shù)據(jù)資料沒有完善。ERP是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化，要求對(duì)生產(chǎn)資料和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面管控，與PDM在管理重點(diǎn)上有差異。另外兩套系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口設(shè)計(jì)也未能經(jīng)受考驗(yàn)。

5.實(shí)施過(guò)程管控不及時(shí)

ERP實(shí)施工作的計(jì)劃性很強(qiáng)，對(duì)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把控很嚴(yán)格。但往往嚴(yán)苛的實(shí)施方法論忽視了被實(shí)施個(gè)體的差異，也忽視了對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)提交物的檢驗(yàn)以及風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)提示。

正是因?yàn)槿绱?，?shí)施組經(jīng)驗(yàn)的缺失導(dǎo)致了對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作的忽視。僅僅只是向各個(gè)部門交待了一聲“要整理數(shù)據(jù)”，提交了幾個(gè)表格而已，沒有深入了解數(shù)據(jù)整理的狀況以及整理過(guò)程中的問(wèn)題，過(guò)程的失控最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

四、欠賬遲早是要還的！

項(xiàng)目上線的第一次流產(chǎn)有方方面面的問(wèn)題，不管怎樣，項(xiàng)目終歸是無(wú)法一次性順利進(jìn)行了。于是企業(yè)項(xiàng)目組只好請(qǐng)退實(shí)施公司的人員，自己關(guān)門好好整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)了。怎么整理？擺在項(xiàng)目組面前的就像是潘多拉的魔盒，盒子就擺在那，誰(shuí)都不敢打開，因?yàn)榇蠹叶贾来蜷_盒子意味著什么。

還是得開。打開了，盒子里裝的是企業(yè)多年沉積的流程問(wèn)題、標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題和檔案管理問(wèn)題，乃至部門間的職責(zé)劃分問(wèn)題、推諉及扯皮的積怨和日常工作的陋習(xí)，甚至還包括企業(yè)為了搶進(jìn)度的利益問(wèn)題、人力管理方面的問(wèn)題等。

僅僅只是要收集一下基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，涉及到的困難就讓人卻步。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)環(huán)相扣，歷史沉淀深難見底。各部門在討論未來(lái)的流程設(shè)計(jì)的時(shí)候都口若懸河，暢想未來(lái)，但實(shí)際涉及到自身工作的時(shí)候又都本位主義，極力自我保護(hù)，生怕揭開了身上的創(chuàng)疤。這也就是為什么在討論ERP流程方案的時(shí)候很順利，而實(shí)際上線運(yùn)行的時(shí)候卻步履蹣跚的原因了。

前期企業(yè)為了發(fā)展，不計(jì)成本、放任自流，但代價(jià)就是：企業(yè)發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)期后問(wèn)題加速顯現(xiàn)，失控的后果就是禁錮企業(yè)的再次騰飛欠賬欠多了，最終還是要還的！就像打開了盒子放飛了妖魔，也必須收！endprint

怎么收？項(xiàng)目組破釜沉舟，向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層爭(zhēng)取到了極大的權(quán)限，多次召開高管會(huì)議，將面臨的問(wèn)題和解決問(wèn)題的決心都擺在了桌面上。這次要治的就是頑疾的根。

1.制定詳細(xì)數(shù)據(jù)整理計(jì)劃，將數(shù)據(jù)整理工作全面鋪開

用項(xiàng)目管理的方法整理出詳盡的數(shù)據(jù)整理計(jì)劃，確定數(shù)據(jù)整理的范圍，明確數(shù)據(jù)整理的方法，規(guī)定數(shù)據(jù)整理的時(shí)間，列明各時(shí)間節(jié)點(diǎn)的提交物，做好各項(xiàng)預(yù)警方案，用標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理方法來(lái)管理此次數(shù)據(jù)整理工作。

2.成立數(shù)據(jù)小組

企業(yè)針對(duì)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)長(zhǎng)期暴露的問(wèn)題，調(diào)配人員成立信息化數(shù)據(jù)小組，作為企業(yè)固定的組織機(jī)構(gòu)，明確數(shù)據(jù)小組的工作權(quán)責(zé)，全面負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化與信息化的具體工作。由數(shù)據(jù)小組領(lǐng)導(dǎo)組成數(shù)據(jù)整理項(xiàng)目組，企業(yè)各部門抽調(diào)專職人員參與，明確各項(xiàng)工作責(zé)任人，保障任務(wù)的明確與溝通的順暢。

3.從源頭著手，重點(diǎn)通過(guò)PDM進(jìn)行突破

PDM是部門級(jí)的應(yīng)用，解決研發(fā)部門在研和在制品的問(wèn)題。但PDM也是數(shù)據(jù)源頭，為滿足ERP應(yīng)用需要，必所有物料須從PDM導(dǎo)出，所有BOM都來(lái)自于PDM，一物多碼或者一碼多物的情況要在PDM階段就予以杜絕。

倉(cāng)庫(kù)的大量呆滯料也來(lái)自于研發(fā)設(shè)計(jì)階段選型時(shí)所產(chǎn)生。所以要建立物料選型與管理制度，安排專門的物料管理員，管理優(yōu)選庫(kù)，對(duì)任何的新增物料進(jìn)行評(píng)審管控，向研發(fā)工程師實(shí)時(shí)共享倉(cāng)庫(kù)料，要求設(shè)計(jì)時(shí)盡量消耗存料。

梳理BOM層級(jí)，由于企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品涉及多個(gè)專業(yè)，跨越不同的研發(fā)部門，因此必須厘清各部門的研發(fā)范圍及職責(zé)，從而明確BOM層級(jí)，制定BOM層級(jí)規(guī)范。整理出在研及在產(chǎn)項(xiàng)目清單，列明項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，要求限時(shí)歸整所有項(xiàng)目的物料清單及BOM結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理及版本管理。

制定時(shí)間表，明確責(zé)任人，整理歷史項(xiàng)目、產(chǎn)品的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，特別是在售的或返修的產(chǎn)品，以及仍在用的零部件。

4.制定數(shù)據(jù)管理規(guī)范，加強(qiáng)流程管控

（1）制定及落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。利用ERP實(shí)施上線契機(jī)，按照ERP主數(shù)據(jù)的要求，歸整包括物料、BOM、價(jià)格、財(cái)務(wù)往來(lái)和庫(kù)存等相關(guān)信息的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，查遺補(bǔ)漏，完善數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定。根據(jù)現(xiàn)階段的實(shí)際要求，完善標(biāo)準(zhǔn)化體系，制定了《BOM管理標(biāo)準(zhǔn)》、《CIS庫(kù)管理標(biāo)準(zhǔn)》、《PDM數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)》和《ERP主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)》等一系列標(biāo)準(zhǔn)管理制度。

（2）加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化審核。數(shù)據(jù)小組承擔(dān)企業(yè)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化審核工作，研發(fā)、工藝和物料等具體業(yè)務(wù)的審核也統(tǒng)一由數(shù)據(jù)小組進(jìn)行匯總管理，在信息系統(tǒng)中予以記錄。將標(biāo)準(zhǔn)化工作植入到研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量和倉(cāng)儲(chǔ)等全生命周期的管控中。

（3）加強(qiáng)數(shù)據(jù)歸口管理。原先圖紙和清單等文件下發(fā)到生產(chǎn)和采購(gòu)等相關(guān)部門，導(dǎo)致文件版本混亂，數(shù)據(jù)難統(tǒng)一。經(jīng)過(guò)調(diào)整，規(guī)定數(shù)據(jù)小組成為所有數(shù)據(jù)的唯一出入口，研發(fā)數(shù)據(jù)只能發(fā)給數(shù)據(jù)小組，由數(shù)據(jù)小組進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化檢驗(yàn)過(guò)后，進(jìn)行歸檔再分發(fā)相關(guān)部門，歸整數(shù)據(jù)來(lái)源，加強(qiáng)版本管控。

（4）深入業(yè)務(wù)、優(yōu)化流程。數(shù)據(jù)決定業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)基于數(shù)據(jù)。拋開數(shù)據(jù)單純談業(yè)務(wù)是空談，將數(shù)據(jù)融入到業(yè)務(wù)中再對(duì)前期制定的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行探討，以實(shí)用為出發(fā)點(diǎn)優(yōu)化流程，避免讓流程成為形式，反而成了推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)。數(shù)據(jù)要完善、標(biāo)準(zhǔn)，流程要快捷、實(shí)效，往往會(huì)產(chǎn)生矛盾，此時(shí)就必須讓流程更有彈性、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)更實(shí)用、業(yè)務(wù)人員更有擔(dān)當(dāng)。

（5）充分發(fā)揮信息化效能，加強(qiáng)過(guò)程管控。企業(yè)現(xiàn)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化體系，主要問(wèn)題是執(zhí)行不徹底。在此情況下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，加大現(xiàn)有信息系統(tǒng)的深化應(yīng)用，達(dá)到貫徹標(biāo)準(zhǔn)化管理的作用，嘗試挖掘PDM/CAD/SVN/OA/SDM等信息的功能，充分發(fā)揮效能，解決信息不對(duì)等、溝通不暢、版本控制不嚴(yán)和歸檔困難等問(wèn)題。

同時(shí)針對(duì)于前期過(guò)程管控不嚴(yán)格、風(fēng)險(xiǎn)提示不及時(shí)的問(wèn)題加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的管控，通過(guò)信息系統(tǒng)的固化業(yè)務(wù)流程，避免線下隨意操作，規(guī)范個(gè)體行為，出現(xiàn)預(yù)警及時(shí)處理。最終讓正確的數(shù)據(jù)歡暢地運(yùn)行在各個(gè)信息系統(tǒng)之間，剩余的數(shù)據(jù)整理工作就是在現(xiàn)有信息系統(tǒng)中“摘收果實(shí)”而已。

五、回來(lái)吧，我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了！

經(jīng)過(guò)一系列的整頓，耗時(shí)六個(gè)月，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作終于告一段落，基本可以滿足ERP的實(shí)施要求。實(shí)施公司項(xiàng)目組終于回來(lái)了，最終項(xiàng)目得以成功上線！

在此期間，數(shù)據(jù)整理項(xiàng)目組標(biāo)準(zhǔn)化物料主數(shù)據(jù)65000多條，在研和在產(chǎn)BOM主數(shù)據(jù)200多個(gè)，涉及的下階BOM數(shù)據(jù)4000多，歷史BOM主數(shù)據(jù)50多個(gè)，為研發(fā)設(shè)立優(yōu)選庫(kù)物料3000多種，消除一物多碼800佘項(xiàng)，盤查出大量庫(kù)存呆滯料，并對(duì)呆滯料進(jìn)行研發(fā)再設(shè)計(jì)、生產(chǎn)再利用或變賣處理?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的整理倒逼、推進(jìn)了PDM的運(yùn)行，打通了研發(fā)與制造的信息溝通渠道。統(tǒng)一了各項(xiàng)數(shù)據(jù)規(guī)范，明確了各部門相關(guān)的職責(zé)，理順了流程，輔助各部門加強(qiáng)了內(nèi)部管理，解決了大量部門間因?yàn)槁氊?zé)不清而發(fā)生的歷史糾葛。同時(shí)，對(duì)新數(shù)據(jù)、新項(xiàng)目都嚴(yán)格按新的規(guī)則運(yùn)轉(zhuǎn)，提高了效率。此次對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，為了獲取標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)和全面的數(shù)據(jù)，全面建造了企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的新秩序。

六、細(xì)節(jié)決定成敗，基礎(chǔ)決定高度

最終項(xiàng)目的成功上線，只能慶幸調(diào)整及時(shí)。目前，無(wú)論是企業(yè)還是ERP廠商在推行ERP系統(tǒng)時(shí)，都從“高、大、上”著眼，重點(diǎn)在構(gòu)思信息化愿景，推行戰(zhàn)略支撐、流程疏導(dǎo)和輔助決策等方向。殊不知最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)可以讓這些美好的規(guī)劃付之東流，正所謂“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。

經(jīng)過(guò)此次實(shí)踐證明，主數(shù)據(jù)已經(jīng)成為制約ERP項(xiàng)目成功上線的一個(gè)瓶頸。對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重要性的認(rèn)識(shí)不清，對(duì)陳年舊賬的梳理不清，以及對(duì)挑戰(zhàn)陋習(xí)的決心不定，都會(huì)對(duì)最終的成效產(chǎn)生決定性的影響。

許多ERP上線失敗的案例，相當(dāng)比例是由于基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作上出了問(wèn)題，數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確、不全面和不及時(shí)，數(shù)據(jù)管理的不記錄、不規(guī)范和不標(biāo)準(zhǔn)，在此情況下倉(cāng)促上線，ERP運(yùn)行過(guò)程中勢(shì)必會(huì)充分暴露問(wèn)題，導(dǎo)致推行困難。ERP的重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化，任何一根線頭都會(huì)扯出一大串，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬓?，哪怕一個(gè)小小的問(wèn)題都會(huì)牽扯出企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的大問(wèn)題。

健康的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求“準(zhǔn)確、及時(shí)和全面”，數(shù)據(jù)嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，版本檔案明晰，歸口統(tǒng)一，存取數(shù)據(jù)流程清晰。因此，企業(yè)實(shí)施ERP，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是細(xì)節(jié)，但也是關(guān)鍵！在全社會(huì)大談大數(shù)據(jù)之前，請(qǐng)先談?wù)劵A(chǔ)數(shù)據(jù)，細(xì)節(jié)決定成敗，基礎(chǔ)決定高度，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，重之又重！endprint