陳 燚

從Netflix發(fā)展路徑看視頻網(wǎng)站轉(zhuǎn)型布局

陳 燚

憑借現(xiàn)象級美劇《紙牌屋》，美國在線視頻網(wǎng)站Netflix近幾年越戰(zhàn)越勇，如今全球用戶數(shù)量已達(dá)6230萬，成為名副其實(shí)的全球最大在線影視服務(wù)商。在2015年第一季度，Netflix的總市值更是超過了Viacom和CBS電視臺(tái)，投資界也十分看好這位號(hào)稱以大數(shù)據(jù)分析起家的行業(yè)顛覆者，其轉(zhuǎn)型路徑可為其他視頻網(wǎng)站對內(nèi)容、資本、渠道、技術(shù)等方面的布局提供借鑒意義。

Netflix；視頻網(wǎng)站；大數(shù)據(jù)

[作 者]陳燚，武漢理工大學(xué)文法學(xué)院新聞傳播學(xué)碩士研究生。

Netflix是一家成立于1997年的在線DVD租賃網(wǎng)站,隨著2013年推出了現(xiàn)象級大數(shù)據(jù)神劇《紙牌屋》而在全球范圍內(nèi)被追捧為文化極客的代表。Netflix從渠道商到內(nèi)容商的轉(zhuǎn)變廓清了大數(shù)據(jù)時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的路徑,成為探究視頻網(wǎng)站轉(zhuǎn)型的好案例。

一、Netflix 1.0（1997—2007）：在線DVD租賃商

（一）20世紀(jì)90年代娛樂業(yè)迅猛發(fā)展加速DVD市場拓展

美國娛樂業(yè)是擁有高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng),內(nèi)容制作、分銷和輸出環(huán)節(jié)都已發(fā)育成規(guī)模巨大的獨(dú)立市場。娛樂業(yè)的高速發(fā)展使受眾對高清晰度電影儲(chǔ)存硬件的要求逐漸提高。20世紀(jì)90年代初,美國電影制片業(yè)顧問委員會(huì)起草了一份方案書,其中就要求能在一張CD中記錄一部標(biāo)準(zhǔn)長度為135分鐘的視頻節(jié)目,并要求有較高的圖像和聲音質(zhì)量?；诖吮尘?索尼公司于1994年率先推出DVD光盤并確立了第一個(gè)技術(shù)規(guī)格。隨后,DVD市場在20世紀(jì)90年代開始出現(xiàn)井噴現(xiàn)象。

（二）O2O解決方案：線上選擇付費(fèi)+線下實(shí)體租賃

在這一階段,Netflix的訂戶只需通過網(wǎng)站注冊信用卡就可從海量DVD庫存中挑選想要租的影碟。用戶下單后,Netflix通過和聯(lián)邦速遞合作,保證一天內(nèi)將大部分DVD送達(dá)用戶家中。與DVD一起寄到的還有已付郵資的信封,用戶在看完影碟后只需將其放入信封中投進(jìn)郵筒即可。另外,Netflix不收取高額滯納金,這也是成功吸引用戶的方法。

值得一提的是,Netflix有意識(shí)地影響用戶的消費(fèi)習(xí)慣和對產(chǎn)品的認(rèn)知,鼓勵(lì)他們設(shè)立觀影清單。當(dāng)用戶將DVD歸還到Netflix任何一個(gè)區(qū)域中心后,Netflix會(huì)自動(dòng)寄出觀影列表中下一部電影的DVD。另外,用戶數(shù)據(jù)顯示,電影愛好者希望在觀影后與有相同愛好的人交流觀影體驗(yàn)。為此,Netflix推出了影評討論區(qū),用戶可以在這個(gè)討論社區(qū)中參與即時(shí)在線討論,這也是傳統(tǒng)DVD租賃商不能提供的服務(wù)體驗(yàn)。

（三）顛覆了以實(shí)體DVD出租店為形態(tài)的出租方式

當(dāng)時(shí)DVD租賃市場被以Blockbuster為首的其他公司把持著。Netflix第一步就是直接與生產(chǎn)商合作,避免了供應(yīng)鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn),擁有足夠多的庫存供用戶選擇。第二步,Netflix謀求和影視制作公司對話,通過對用戶資料進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析,為內(nèi)容生產(chǎn)提供導(dǎo)向,這很好地提高了Netflix在整個(gè)行業(yè)的話語權(quán);第三步,Netflix尋求與Sony、Toshiba等公司合作,并將自己的視頻標(biāo)準(zhǔn)提供給主流制造商,以兼容更多種類的DVD。[1]

通過O2O解決方案、深度參與DVD行業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié),Netflix在DVD租賃市場漸漸站住了腳跟,并以“線上選擇付費(fèi)+線下實(shí)體租賃”的模式成功顛覆了傳統(tǒng)實(shí)體DVD出租店的模式。

二、Netflix 2.0（2007—2013）：流媒體服務(wù)提供商

（一）YouTube使DVD與網(wǎng)絡(luò)視頻處于共分期

2005年,美國在線視頻服務(wù)提供商YouTube成立,并在隨后成為全球在線視頻市場占有率最高的網(wǎng)站。YouTube上的內(nèi)容以UGC即用戶生成為主,契合了互聯(lián)網(wǎng)和個(gè)人手機(jī)端快速發(fā)展的浪潮。YouTube創(chuàng)立并廣受歡迎,使Netflix高層看到,盡管當(dāng)時(shí)美國家庭DVD播放器擁有率從24%增長到37%,但隨著各類競爭對手先后進(jìn)入這一領(lǐng)域,Netflix的先發(fā)優(yōu)勢將消耗殆盡。于是,處于DVD和網(wǎng)絡(luò)視頻共分期的Netflix決定在2007年正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)視頻市場,而這一提早布局也為后面的轉(zhuǎn)型提供了足夠的緩沖期。

（二）多項(xiàng)并舉：流媒體業(yè)務(wù)+DVD租賃業(yè)務(wù)

這一時(shí)期,Netflix兼具創(chuàng)新與傳統(tǒng),將公司業(yè)務(wù)拆分為兩個(gè)版塊:Netflix主營視頻點(diǎn)播的流媒體業(yè)務(wù),Qwikster繼續(xù)推行郵寄DVD業(yè)務(wù)。[2]

在轉(zhuǎn)入線上后,Netflix的付費(fèi)模式仍為包月制,會(huì)員每月花費(fèi)7.99美元就能觀看網(wǎng)站上的所有資源。這一轉(zhuǎn)型措施取得了令人矚目的成果。據(jù)統(tǒng)計(jì),每周一到周五晚,北美地區(qū)家庭的互聯(lián)網(wǎng)流量有三分之一來自Netflix.com,這比YouTube、Hulu、Amazon、HBOGO、iTunes和BitTorrent的流量總和還要高。[3]

（三）顛覆原有營收方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱髅襟w服務(wù)商

流媒體服務(wù)原本是作為Netflix多元化發(fā)展的一個(gè)項(xiàng)目和DVD租賃服務(wù)的補(bǔ)充。在早期,DVD的觀影效果和視頻質(zhì)量明顯高于網(wǎng)絡(luò)視頻。但隨著技術(shù)的進(jìn)步,通過串流服務(wù)流暢地觀看網(wǎng)絡(luò)視頻節(jié)目成為可能,Netflix也逐漸將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)到流媒體業(yè)務(wù)上來,這也成為其重要的收入來源和擴(kuò)散影響力的主要平臺(tái)。從2007年到2010年,訂購Netflix流媒體服務(wù)的美國用戶平均每年增長240萬;2010年Netflix推行全球化戰(zhàn)略后,用戶每年平均增加700萬人。[4]

三、Netflix 3.0（2013年至今）：原創(chuàng)內(nèi)容生產(chǎn)商

（一）原創(chuàng)內(nèi)容的版權(quán)價(jià)格大幅提高

盡管Netflix的成功有目共睹,但其在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的地位都是下游的渠道分銷商。作為渠道商,并不掌握內(nèi)容資源的Netflix在購買影視劇集時(shí)只能花高價(jià),并缺乏與大型傳媒巨頭議價(jià)的能力,諸如HBO等內(nèi)容提供商紛紛終止與Netflix的合作或者提高要價(jià)。并且,隨著Hulu、Amazon等競爭者進(jìn)入流媒體服務(wù)行業(yè),Netflix的市場地位不斷受到挑戰(zhàn)。

（二）另辟蹊徑：優(yōu)質(zhì)原創(chuàng)內(nèi)容+無廣告付費(fèi)運(yùn)營

為了從下游的渠道商轉(zhuǎn)為上游的內(nèi)容制造商[5],2012年Netflix推出了首部自制劇《莉莉海默》。但直到2013年,Netflix以投資的方式,從制作公司MRC處購得《紙牌屋》前兩季的獨(dú)家首播權(quán),這部現(xiàn)象級美劇才將Netflix帶到一個(gè)廣受追捧的地位。從內(nèi)容生產(chǎn)上看,《紙牌屋》的制作方式是純好萊塢式的。MRC公司買下改編權(quán),與好萊塢經(jīng)紀(jì)公司CAA合作,完成了劇集的早期搭建工作。這部“大數(shù)據(jù)神劇”一播出就受到了世界各地觀眾的喜愛,還開創(chuàng)了網(wǎng)劇進(jìn)入傳統(tǒng)評判體系的先河,在2013年獲得9項(xiàng)艾美獎(jiǎng)提名和6項(xiàng)金球獎(jiǎng)提名?！都埮莆荨穾淼闹T多光環(huán)效應(yīng)給Netflix投資內(nèi)容領(lǐng)域以極大的信心,公司2015年在原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域投入了10億美元,推出總時(shí)長為320小時(shí)的原創(chuàng)電視節(jié)目,是2014年的3倍多。

正是以優(yōu)質(zhì)的原創(chuàng)內(nèi)容和無廣告付費(fèi)制為基石,Netflix的訂戶與日俱增。這種對用戶消費(fèi)觀念的引導(dǎo),值得目前國內(nèi)視頻網(wǎng)站效仿。

（三）從“有渠道的內(nèi)容商”到“有內(nèi)容的渠道商”

從很多方面看,Netflix更像是在模仿HBO崛起的道路。誕生于1972年的HBO,剛開始專注于為有線訂戶提供送影片到家的服務(wù),當(dāng)影像制品和其他電視節(jié)目日益普及時(shí),HBO在1980年開始涉足原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域。經(jīng)過20年深耕細(xì)作,HBO憑借獨(dú)特的原創(chuàng)內(nèi)容全球聞名,占美國付費(fèi)電視頻道90%的市場份額。這也正是Netflix下一步發(fā)展的目標(biāo):從渠道經(jīng)營轉(zhuǎn)為內(nèi)容生產(chǎn)。

四、Netflix發(fā)展路徑對視頻網(wǎng)站內(nèi)容布局的啟示

（一）基于大數(shù)據(jù)的內(nèi)容生產(chǎn)和精準(zhǔn)營銷

Netflix的成功很大程度上得益于大數(shù)據(jù)這張牌。雖然不少評論質(zhì)疑Netflix的大數(shù)據(jù)營銷只是噱頭,但將精確的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)運(yùn)用在影視劇制作中,使作品變得可預(yù)測、可衡量也完全擔(dān)得上革新二字。根據(jù)Netflix的數(shù)據(jù),訂戶每天會(huì)產(chǎn)生3000多萬個(gè)行為,如暫停、回放、快進(jìn)等。另外,Netflix還是全球最大的云計(jì)算用戶之一,以小時(shí)計(jì)算向AWS租借服務(wù)器儲(chǔ)存數(shù)據(jù),包括用戶賬戶信息、影片元數(shù)據(jù)等。Netflix的先驅(qū)光環(huán)讓其他視頻網(wǎng)站看到,大數(shù)據(jù)會(huì)逐漸成為一個(gè)不可或缺的領(lǐng)域,這一分析技術(shù)會(huì)被更廣泛地運(yùn)用到內(nèi)容生產(chǎn)與精準(zhǔn)營銷中。

（二）基于用戶體驗(yàn)的影視劇播出機(jī)制

2015年,“binge-watch(連續(xù)看劇)”成為柯林斯詞典年度熱詞之首,該詞被定義為“在較短時(shí)間內(nèi)連續(xù)觀看一個(gè)系列節(jié)目的全部劇集”。一般美劇的播出機(jī)制分為季播和周播,拍攝和播出在一定時(shí)間差內(nèi)同時(shí)進(jìn)行。但Netflix根據(jù)對用戶數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),受眾更喜歡一次連看幾集而不是一集一集地觀看。正是基于bingewatch逐漸成為觀影趨勢,Netflix在推出《紙牌屋》時(shí),選擇一次性將13集同步上線,顛覆了傳統(tǒng)的播出機(jī)制。這一做法不僅更契合受眾觀影心理,也有利于在社交媒體上掀起劇情討論,為劇集帶來新的關(guān)注度。

（三）基于技術(shù)創(chuàng)新的社會(huì)力量運(yùn)用

在2006年,Netflix設(shè)立了百萬美元獎(jiǎng)金,用來頒給提高Netflix推薦算法的個(gè)人或群體。[6]經(jīng)過三年時(shí)間的全球較量,由七位電腦專家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家組成的團(tuán)隊(duì)贏得了第一個(gè)大獎(jiǎng)。數(shù)據(jù)量之龐大以及對技術(shù)投入之重視,使Netflix的推薦引擎具有行業(yè)領(lǐng)先性。通過算法比賽,Netflix發(fā)動(dòng)全球?qū)＜夜餐l(fā)掘大數(shù)據(jù),這不僅使其本身從大數(shù)據(jù)算法中獲益,還通過在學(xué)科雜志上共享先進(jìn)技術(shù),促使整個(gè)行業(yè)效能得到提升。

（四）制播合一成為未來趨勢

Netflix通過投資、購買等資本運(yùn)作模式深度參與到影視劇的制作當(dāng)中,不僅擴(kuò)充了原有視頻內(nèi)容的庫存,還進(jìn)一步擺脫了對傳統(tǒng)內(nèi)容提供商的依賴,提高了在行業(yè)中的話語權(quán)與議價(jià)能力,甚至在未來還可以把這些優(yōu)質(zhì)的視頻內(nèi)容反哺給傳統(tǒng)電視平臺(tái)。

《紙牌屋》的主創(chuàng)人員認(rèn)為,該劇的成功得益于Netflix對內(nèi)給了創(chuàng)作人員很大的自由,對外則給了觀眾binge-watch的權(quán)力。[5]生產(chǎn)自制劇對平臺(tái)運(yùn)營方而言,是一個(gè)很好的解決方案,使網(wǎng)站擁有更多自主權(quán),解決了外購不足的問題。從題材的選定到開發(fā),再到本身平臺(tái)的運(yùn)營,很多業(yè)務(wù)形態(tài)已遠(yuǎn)超出視頻網(wǎng)站本身,這就是制播合一這股趨勢所帶來的轉(zhuǎn)型新契機(jī)。

[1]ChuckCulp，MikeFriedman，GrahamLincoln，QuentinReeve，MattZepernick.Neflix：Past，Present，and Future Innovation，Entrepreneurship&Innovation Strategy：Section#2.

[2]沈浩飛.奈飛公司：一只眼睛盯著現(xiàn)在，另一只瞻望未來[J].沃頓知識(shí)在線，2009（11）.

[3]朱卓雅.從《紙牌屋》的崛起反觀“奈飛模式”[J].金田，2013（11）.

[4]何舟.別被Netflix的“大數(shù)據(jù)”騙了：用戶行為才是關(guān)鍵[EB/OL].

[5]NicoleLaporte.Netflix.The Red Menace[EB/OL]. http：//www.fastcompany.com/3024158/netflix-the-red-menace，2014.

[6]楊迪雅，劉旸.以美國Netflix為例看大數(shù)據(jù)時(shí)代視頻網(wǎng)站內(nèi)容布局[J].現(xiàn)代傳播，2013（12）.