賴平

摘要：隨著我國(guó)綜合國(guó)力不斷提升，中資商業(yè)銀行成為跨境并購(gòu)交易中的主角。本文重點(diǎn)分析了跨境并購(gòu)交易完成后所面臨的重大挑戰(zhàn)，研究了決定整合成敗的關(guān)鍵因素，通過(guò)分析典型案例的工作機(jī)制，提出了有效有序開(kāi)展整合工作的實(shí)施策略和具體措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 跨境并購(gòu) 業(yè)務(wù)整合

近年來(lái)，我國(guó)綜合國(guó)力不斷提升，全球化進(jìn)程加快，中資商業(yè)銀行成為跨境并購(gòu)交易中的主角，然而，隨著時(shí)間推移，很多企業(yè)出現(xiàn)了“買得起、管不好”的情況，被收購(gòu)企業(yè)反而成了母公司的利潤(rùn)洼地、經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)。即便是在一些法律制度健全、市場(chǎng)秩序規(guī)范的市場(chǎng)，水土不服的案例也不占少數(shù)，企業(yè)重交易、輕整合的弊端突顯。本文重點(diǎn)分析了跨境并購(gòu)交易完成后所面臨的重大挑戰(zhàn)，研究了決定整合成敗的關(guān)鍵因素，提出了有效有序開(kāi)展整合工作的實(shí)施策略和具體措施。

一、并購(gòu)后整合的重要性

畢馬威、埃森哲和麥肯錫曾對(duì)《財(cái)富》全球500強(qiáng)、《金融時(shí)報(bào)》250強(qiáng)企業(yè)開(kāi)展的跨境并購(gòu)交易進(jìn)行跟蹤研究，數(shù)據(jù)顯示其中61%的案例在交易完成后無(wú)法達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)收益，最終導(dǎo)致項(xiàng)目整體失敗。被收購(gòu)企業(yè)的不良表現(xiàn)還包括：業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏明確方向，無(wú)法與母公司形成協(xié)同效應(yīng)；集團(tuán)派出管理層與留任管理層的經(jīng)營(yíng)理念存在較大差異，導(dǎo)致員工執(zhí)行力大打折扣；企業(yè)文化、管理模式、IT系統(tǒng)等不兼容，造成工作效率低下成本上升；優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重，企業(yè)運(yùn)營(yíng)連續(xù)性受到重創(chuàng)；風(fēng)險(xiǎn)敞口擴(kuò)大，甚至對(duì)母公司安全性帶來(lái)隱患。出現(xiàn)以上不利后果的原因，除了經(jīng)濟(jì)周期變化、目標(biāo)國(guó)政治波動(dòng)等客觀因素外，更主要的原因是交易之后的整合融合不到位、不專業(yè)。因此，很多成功的跨國(guó)企業(yè)都有一個(gè)理念，完成交易只是收購(gòu)的開(kāi)始，完成整合才是收購(gòu)的成功，由此可見(jiàn)整合的重要性。

二、并購(gòu)后整合的切入點(diǎn)

整合工作千頭萬(wàn)緒且相互關(guān)聯(lián)，做好規(guī)劃，找準(zhǔn)切入點(diǎn)尤為關(guān)鍵。金融機(jī)構(gòu)較傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)相比，所涉及的監(jiān)管政策、客戶體驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)管控更為復(fù)雜敏感，整合起來(lái)不能一蹴而就。經(jīng)過(guò)研究總結(jié)，以下幾項(xiàng)應(yīng)作為工作要點(diǎn)加以重視。

（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整與貫徹

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是公司運(yùn)作的指南針，每一次跨境并購(gòu)都承載著母公司在新市場(chǎng)的戰(zhàn)略意圖，只有首先把好戰(zhàn)略調(diào)整的脈搏，將母公司總體方針落實(shí)到位，才能將被收購(gòu)企業(yè)帶入正軌。

（二）管理架構(gòu)的整合與優(yōu)化

并購(gòu)交易后，被收購(gòu)企業(yè)的職責(zé)定位都會(huì)有所變化，而管理層則是實(shí)施這些變化的執(zhí)行者。通過(guò)調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工、匯報(bào)路線等一系列措施來(lái)優(yōu)化管理架構(gòu)，應(yīng)該是整合中優(yōu)先完成的任務(wù)。

（三）人力資源的整合

跨境并購(gòu)交易必然帶來(lái)人員進(jìn)出、團(tuán)隊(duì)融合的問(wèn)題，人的問(wèn)題解決不好，就談不上后續(xù)發(fā)展。其中需重點(diǎn)關(guān)注新老管理層銜接、員工的留任與遣散、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)等問(wèn)題。

（四）信息系統(tǒng)整合

信息系統(tǒng)是整合中看得見(jiàn)摸得著的工作，尤其是在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融高速發(fā)展的時(shí)代，不能有效整合信息系統(tǒng)，不僅會(huì)造成巨大的操作風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)數(shù)據(jù)無(wú)法共享，還會(huì)對(duì)客戶體驗(yàn)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

（五）品牌與客戶關(guān)系管理

品牌很大程度上決定了客戶忠誠(chéng)度，失敗的品牌策略一方面會(huì)導(dǎo)致原有客戶流失，另一方面還會(huì)造成新客戶拓展乏力。因品牌牽扯使用權(quán)問(wèn)題，也與協(xié)議條款和交易價(jià)格直接相關(guān)，所以需提前謀定相應(yīng)方案。

圖1 并購(gòu)后整合路徑圖

三、實(shí)施策略和具體措施

股權(quán)和資產(chǎn)交易總是面對(duì)千差萬(wàn)別的標(biāo)的和交易對(duì)手，整合工作也會(huì)因此變得異常復(fù)雜且極具挑戰(zhàn)。匯豐銀行、美國(guó)銀行在跨境并購(gòu)方面表現(xiàn)活躍，絕大部分交易亦取得滿意成效，成功的整合起到了重要作用，被業(yè)內(nèi)公認(rèn)為該領(lǐng)域的標(biāo)桿。通過(guò)分析研究其工作機(jī)制和典型案例，提煉出以下實(shí)施策略及措施。

（一）提前謀劃，預(yù)先明確整合策略

首先，母公司的整合團(tuán)隊(duì)在收購(gòu)交易初期的盡職調(diào)查階段就會(huì)介入，工作重點(diǎn)放在對(duì)被收購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式、企業(yè)文化等內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面，評(píng)估與母公司的差異。其次，整合團(tuán)隊(duì)根據(jù)收購(gòu)目的和標(biāo)的不同特點(diǎn)明確整合策略。一般而言，整合策略包括獨(dú)立經(jīng)營(yíng)（stand alone）、全面轉(zhuǎn)型（transformation）、吸收融合（absorption）三種。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)策略適用于所處市場(chǎng)較為特殊、公司治理完善、持股比例不高的收購(gòu)標(biāo)的；全面轉(zhuǎn)型適用于業(yè)務(wù)模式簡(jiǎn)單、難以滿足母公司戰(zhàn)略訴求、持股比例較高的標(biāo)的；吸收融合適用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與母公司較為一致、具備當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)特色的標(biāo)的。第三，預(yù)先做好管理層留任和派出方案，做好員工和客戶的充分溝通。

（二）精心組織，保持核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定

一是母公司高管層高度重視并參與關(guān)鍵決策。二是整合團(tuán)隊(duì)采取“核心成員+支持成員”的組織模式，其中，核心團(tuán)隊(duì)保持在30人左右，主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)、進(jìn)度安排、成本控制、效果評(píng)估等；支持團(tuán)隊(duì)則根據(jù)任務(wù)量、交易特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化配置，人員主要來(lái)自于人力、財(cái)會(huì)、IT、營(yíng)運(yùn)、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商管理等業(yè)務(wù)部門，重點(diǎn)負(fù)責(zé)推進(jìn)相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)整合。三是將被收購(gòu)企業(yè)員工納入整合團(tuán)隊(duì)，這樣既能保證專業(yè)細(xì)節(jié)上充分溝通，也可以避免因買方“一廂情愿”導(dǎo)致賣方出現(xiàn)較大抵觸情緒。見(jiàn)圖2。

（三）建章立制，固化工作機(jī)制和工具

第一，建立并遵循規(guī)范的整合流程，貫穿交易盡職調(diào)查至整合過(guò)渡期結(jié)束。第二，形成一系列標(biāo)準(zhǔn)化文檔模板，確保各參與方信息一致性。第三，建立并遵循體系化的議事規(guī)則和匯報(bào)路線，以確保充分溝通并及時(shí)上報(bào)關(guān)鍵問(wèn)題。見(jiàn)圖3。

（四）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，廣泛分享最佳實(shí)踐

為不斷提升整合效果，完善工作機(jī)制，還應(yīng)不斷總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并與相關(guān)團(tuán)隊(duì)廣泛分享交流普遍適用的最佳實(shí)踐。企業(yè)整合很大一部分是人員、企業(yè)文化、本土適應(yīng)性的調(diào)整，這些領(lǐng)域的工作很難量化或標(biāo)準(zhǔn)化，因此更需要經(jīng)常進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和分享。從實(shí)際案例看，更充分的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)帶來(lái)更順暢的變革，收到更好的效果。

比如，文化差異方面，一般的作法是將文化一概而論或者泛泛而談，針對(duì)性不強(qiáng)，最終整合效果往往與預(yù)期大相徑庭。而成功案例展示的經(jīng)驗(yàn)是將文化細(xì)化為地區(qū)文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化等不同層次，予以區(qū)別對(duì)待。地區(qū)文化無(wú)法改變而只能主動(dòng)適應(yīng)；行業(yè)文化很難改變而需要尋找利用兩者共性和優(yōu)勢(shì)；只有企業(yè)文化可以通過(guò)整合予以調(diào)整但需慎重推進(jìn)變革。具體實(shí)施變革時(shí)就會(huì)有的放矢，能變則變，能融即融，不做無(wú)用功，同時(shí)取得較好成效。如圖4。

再比如，被收購(gòu)企業(yè)所在地的獨(dú)特情況，很多企業(yè)容易“想當(dāng)然”或者照本宣科，最終導(dǎo)致變革受阻。而成功案例告訴我們，這類信息最需要本地員工或當(dāng)?shù)仡檰?wèn)的經(jīng)驗(yàn)分享，進(jìn)而對(duì)第一手資料進(jìn)行分析處理，形成可操作的應(yīng)對(duì)方案。

綜上，整合工作是一項(xiàng)前瞻性的系統(tǒng)化工程，應(yīng)找準(zhǔn)切入點(diǎn)，組織專業(yè)團(tuán)隊(duì)有序穩(wěn)步推進(jìn)，同時(shí)還需注重總結(jié)分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，定期跟蹤階段性成果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)交易的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成母公司與被收購(gòu)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。

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