王旭　高婧

摘要：縱觀各國公司制度，一個不容否認的趨勢是公司治理正在從“股東中心主義”向“董事會中心主義”轉(zhuǎn)變，董事會的地位與作用受到了前所未有的重視。本文在簡要梳理董事會的起源與發(fā)展的基礎上，對董事會的職能及相互作用進行了分析。同時，也對現(xiàn)代公司治理結構及其作用機制進行了簡單的探討。

關鍵詞：董事會制度 演進 職能

一、董事會制度與職能探源

據(jù)考證，董事會的雛形發(fā)端于中世紀的商人公會，如倫敦的一個綢布商人公會每年選出4名業(yè)主來治理公會，并規(guī)定，商會的重要事情需召開商會全體會議來決定。從職能上看，這四名業(yè)主類似于當今的“經(jīng)理”。后來，由于厭惡了商會全體會議的低效率，商會萌發(fā)了所謂的“董事會制度”，即每年再選出12名助理來代替全體成員表決，并協(xié)助“經(jīng)理”執(zhí)行工作。

近代，在英美公司的兩個典型形式（規(guī)約公司和合股公司）中，董事會制度經(jīng)歷了其初創(chuàng)和初步成型階段。規(guī)約公司具有壟斷的同業(yè)公會性質(zhì)，成員以自己的名義經(jīng)營，各自承擔風險?！岸聲钡穆毮苤饕菍?nèi)充當“裁判者”，協(xié)調(diào)各成員的經(jīng)營活動，對外維護行業(yè)的壟斷。

不同于規(guī)約公司，合股公司，如東印度公司，設1名總督和24名董事組成董事會，擔任董事的資格被城市商人所壟斷。董事會變成了實際的經(jīng)營管理機構。對于不夠資格擔任董事的股東而言，他們成了完全意義上的資本提供者，所有權與經(jīng)營權有了一定程度上的分離。

如今的董事會，由于公司規(guī)模的擴大、業(yè)務的復雜性和專業(yè)化分工的加強，董事會職能也隨之發(fā)生了變化。目前比較集中的觀點是，在公司治理中，董事會主要承擔戰(zhàn)略咨詢與監(jiān)督控制兩個職能。

二、董事會制度變遷與職能梳理

從制度變遷理論出發(fā)，董事會職能的變遷或者說董事會制度的變遷顯然是由誘致性變遷到強制性變遷的過程。中世紀“董事會”的出現(xiàn)完全是出于普通的代議制思想，是業(yè)主們?yōu)闇p少麻煩而選出代表“代理”執(zhí)行或協(xié)助執(zhí)行公會工作。在規(guī)約公司中，受益于當時的特許經(jīng)營制度，為了維護行業(yè)利益的需要，董事會職能包括了對內(nèi)協(xié)調(diào)和對外壟斷的功能。

到合股公司階段，董事會制度有了部分強制色彩。普通的資本提供者沒有資格進入董事會，在某種意義上，主要由城市商人組成的董事會剝奪了普通股東的權力。但這種制度安排符合作為國家對外擴張工具的東印度公司的角色發(fā)揮。而反觀當代各國的公司治理，在經(jīng)歷過歷史的檢驗和學術界的論證后，董事會制度已經(jīng)赫然呈現(xiàn)在各國的公司法律法規(guī)當中，人們對董事會的職能和作用的重視也達到了空前的高度。

在董事會職能的歷史變遷中，董事會擔任過“裁判者”“經(jīng)營者”“監(jiān)督者”。可見，董事會職能不是與生俱來的，也不是一成不變的。如今，有關董事會的制度安排主要有三種模式，一是以美國為代表的單層模式，這種模式中，股東會下設單一的董事會，董事會既承擔決策與執(zhí)行職能，也承擔監(jiān)督職能。二是以德國為代表的雙層模式，該模式下，股東會下設監(jiān)事會，履行決策和監(jiān)督的職能；監(jiān)事會下設董事會，主要承擔執(zhí)行功能。三是以日本為代表的網(wǎng)絡模式，該模式在股東會下設執(zhí)行董事和監(jiān)督董事，分別承擔執(zhí)行職能和監(jiān)督職能。

各種模式關于董事會職能的安排差別主要集中在決策、執(zhí)行、監(jiān)督方面。如何實現(xiàn)這幾個職能的權衡，以更好地服務于公司的目標，這就不得不考慮“股東大會-董事會-經(jīng)理層”的三層公司治理結構的相互作用機理。從董事會的歷史變遷中可以看出，中世紀的商人公會選舉出來的“經(jīng)理”實際承擔著執(zhí)行的職能，后來萌發(fā)的“董事會”實際承擔著代理決策的職能。在真正意義上的董事會職能成型階段，合股公司，由城市商人組成的董事會承擔的也是經(jīng)營管理職能，這種經(jīng)營管理更加側(cè)重于決策和執(zhí)行功能。可見，本質(zhì)上董事會的執(zhí)行職能先于決策職能，決策職能先于監(jiān)督職能。

引起董事會職能變遷的重要因素在于現(xiàn)代股份公司的出現(xiàn)。由于市場的擴大，國際分工進一步細化，公司的規(guī)模、業(yè)務量隨之空前的膨脹。股份公司的董事會無力繼續(xù)承擔經(jīng)營管理的職能，于是執(zhí)行功能分配給了具備專業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理層，董事會保留著決策職能。這是各種模式安排中具有共性的一面。個性的一面在于監(jiān)督職能的引入：隨著科技的進步，對于非人力資本來說，人力資本的談判相對價值有了顯著提高，管理層對公司控制權的爭奪與日俱增，這就不得不增加對管理層職責的監(jiān)督。而各種模式關于監(jiān)督職能的安排也各有千秋，如單一模式下的監(jiān)督職能主要依賴于獨立董事，雙層模式下的監(jiān)督職能依賴于監(jiān)事會，網(wǎng)絡模式下的監(jiān)督職能依賴于監(jiān)督董事。我國公司法對經(jīng)理層的監(jiān)督職能既依賴監(jiān)事會又依賴獨立董事，雖是機關重重，可實際效果不容樂觀。

三、有關董事會職能的幾個問題

且不論各種模式的制度安排孰優(yōu)孰劣，筆者認為，考慮有關董事會職能的制度安排，有幾個根本問題應該首先予以澄清：

第一，股份公司的發(fā)展產(chǎn)生了所有權與經(jīng)營權的分離，從這里出發(fā)，董事會首先迎合的是決策和執(zhí)行職能的需要。然后，兩權分離下，由于各利益主體契約的不完全性及股東行使權力的能力有限性，必然產(chǎn)生代理成本。為節(jié)約代理成本，就需要監(jiān)督職能的引入。

第二，在“股東大會-董事會-經(jīng)理層”三者的關系中，有幾種值得商榷的作用機制。

首先可以明確的是，與大多數(shù)國家相同，我國目前的機制安排是，由股東會產(chǎn)生董事會，負責決策管理；再由董事會產(chǎn)生經(jīng)理層，負責業(yè)務的執(zhí)行。這種二級單鏈條模式最大的特點在于代理鏈條長，從而代理成本可能出現(xiàn)“1+1>2”的效果；再者，從對經(jīng)理層的監(jiān)督角度看，雖然這種模式有利于加強董事會對經(jīng)理的了解和控制，但從經(jīng)理的角度看，“收買”為數(shù)不多的與其具有“委任-被委任”關系的董事會成員（包括獨立董事）未必有多少困難。這種模式下，依賴董事會為節(jié)約代理成本發(fā)揮其監(jiān)督職能很難確保會取得良好的效果。

另一種可以商榷的模式是，由股東會產(chǎn)生經(jīng)理層，負責決策和執(zhí)行；同樣也由股東會產(chǎn)生董事會，負責對經(jīng)理層進行監(jiān)督，經(jīng)理層和董事會均單獨對股東會負責。這種一級雙鏈條模式類似于中世紀的商人公會，不同之處在于公會的“董事”沒有特定職能，只是經(jīng)理的助手。該模式的特點在于代理鏈條縮短了，可能會形成“1+1=2”的代理成本。另外，從監(jiān)督的角度看，董事會與經(jīng)理層屬于同級別并相對獨立的機構，監(jiān)督效果可能更好。只是這種模式在實際操作中可能會存在困難，且該模式對股東會的要求更高、責任更大。

第三種治理模式源于最簡單、樸素的代議制思想，即由股東會選舉有經(jīng)營管理能力的股東代表經(jīng)營公司，這些代表既負責決策又負責執(zhí)行。這種模式的特點在于代理鏈條較短，代理成本極低，且基本不需要考慮監(jiān)督的問題。該模式在公司規(guī)模相對較小的時期發(fā)揮過正面作用，在股份公司規(guī)模普遍壯大以后黯然失色。然而，內(nèi)化于其中的思想并未隨之沒落，“兼任”現(xiàn)象便是該模式的影子在當今公司治理機制中的升華。本文所說的“兼任”現(xiàn)象，是指董事會成員與經(jīng)理人員交叉任職。實證研究表明，該現(xiàn)象在公司治理實踐中有著愈演愈烈的趨勢。有關“兼任”對代理成本以及對經(jīng)理層監(jiān)督效果等方面的影響已成為學術界的一個新興熱點。

第三，董事會的監(jiān)督職能是繼“執(zhí)行”“決策”職能之后派生出的職能。該職能的出現(xiàn)是為了減少代理問題引起的額外交易費用，包括內(nèi)部人控制現(xiàn)象。值得討論的是，履行監(jiān)督職能的主體有沒有必要落在董事會身上？誠然，相對于其他主體，由于存在“委托-被委托”關系，董事會對經(jīng)理層了解的更多，也更加容易對其進行監(jiān)督控制。但是“了解”程度的增加必然也會導致獨立性的降低。相反，主要由股東代表和職工代表組成的監(jiān)事會與經(jīng)理層的關系相對獨立的多，但是對其“了解”的更少。理想的獨立董事制度是既“了解”又獨立的監(jiān)督主體。但在實際中，尤其是我國，獨立董事既不“獨立”也不“董事”已然成為公開的秘密。如何能使該制度真正實現(xiàn)“理想化”是一個尚待解決的問題。

四、現(xiàn)代公司治理中董事會職能的履行

如前文述及，董事會從執(zhí)行者到裁判者、再到監(jiān)督者的身份轉(zhuǎn)變；董事會職能從執(zhí)行到?jīng)Q策，再到如今兼決策與監(jiān)督于一體的轉(zhuǎn)變，印證了當代公司治理模式由“股東中心主義”向“董事會中心主義”轉(zhuǎn)變的趨勢，也印證了生產(chǎn)要素中人力資本的重要性超越非人力資本的傾向。在這一背景下，董事會主要承擔戰(zhàn)略咨詢與監(jiān)督控制的職能已成為現(xiàn)代公司治理理論的主流觀點。

筆者認為，董事會要想更好地承擔起戰(zhàn)略咨詢功能首先應重視董事會成員的素質(zhì)，只有具備一定專業(yè)素養(yǎng)和知識閱歷的成員才能更好地為經(jīng)理層提供咨詢并進行戰(zhàn)略決策。無論是獨立董事還是非獨立董事的選擇，都要重點考察該成員的知識、閱歷，盡量避免為大股東所操縱。其次，戰(zhàn)略咨詢功能的履行要求董事會集中精力研究公司的戰(zhàn)略方向、政策選擇等，因此要求董事從具體業(yè)務中解放出來，盡量少插手執(zhí)行部門的工作，同時，也要求董事盡量從其他兼職工作中解放出來，以更好地為公司的戰(zhàn)略服務。

董事會要想更好地承擔監(jiān)督控制職能首先應當聚焦于經(jīng)理層的任用上，任用一個專業(yè)素質(zhì)和道德品行都過硬的經(jīng)理將極大地減輕董事會的負擔，減少代理成本。其次，董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督應更加重視獨立董事的作用，避免使其淪為“花瓶”和擺設，如獨立董事制度。再者，對經(jīng)理層的監(jiān)督不能忽視監(jiān)事會的作用，而是應當協(xié)調(diào)好董事會與監(jiān)事會的互補機制。具體來說，以董事會為中心，獨立董事主要承擔事中控制的職能，而監(jiān)事會大可發(fā)揮事后監(jiān)督的職能。對于經(jīng)理層的控制，筆者認為，董事會應加強對經(jīng)理層的關注及對其工作的檢查、審議等；同時，制定嚴格而明確的職務升降及任免制度，使經(jīng)理層感覺到壓力與動力并存，極力避免“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”。

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