劉 衛(wèi) 軍

(中鐵二十局集團(tuán)第二工程有限公司,北京 100142)

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公路項目責(zé)任成本管理現(xiàn)狀及改進(jìn)

劉 衛(wèi) 軍

(中鐵二十局集團(tuán)第二工程有限公司,北京 100142)

介紹了公路項目責(zé)任成本管理中存在的一些問題，通過分析各種問題的產(chǎn)生原因，從組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)四方面，提出了改進(jìn)公路項目責(zé)任成本管理的策略，旨在真正發(fā)揮出責(zé)任成本管理的作用。

工程項目，成本管理，成本預(yù)算，成本責(zé)任制

0 引言

隨著公路建筑市場競爭日益激烈，低價中標(biāo)已屬常態(tài)，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，如何提高企業(yè)的成本管理水平，已成為企業(yè)管理的核心。為規(guī)范工程項目成本管理，深挖節(jié)約成本的潛力，努力提高項目精益化管理水平，促進(jìn)項目收益水平提高，企業(yè)實行責(zé)任成本管理。項目責(zé)任成本管理根本要求是落實成本責(zé)任制，主要通過成本預(yù)控為先，合理確定評估指標(biāo)、責(zé)任預(yù)算剛性約束、狠抓成本費用過程控制、健全核算分析體系、量化督導(dǎo)考評、及時兌現(xiàn)獎罰等手段，達(dá)到降本增效，不斷提升的目的。

責(zé)任成本管理從提出到推行已有近十年，對工程項目提升效益起著積極的作用。對于推行責(zé)任成本核算，工程公司健全各種管理辦法、核算流程、規(guī)章制度，大會小會都在講責(zé)任成本管理。但是有的項目未認(rèn)識到責(zé)任成本的重要意義，在執(zhí)行責(zé)任成本管理中思想觀念抵觸，成本管理過程“形式化”，上報數(shù)據(jù)“虛擬化”，責(zé)任成本管理發(fā)揮不了實際的意義，反而為業(yè)務(wù)部門增加許多工作量，成為累贅。

1 當(dāng)前責(zé)任成本管理中存在的主要問題

1.1 責(zé)任成本管理體系不健全

許多項目責(zé)任成本管理體系名存實亡，項目經(jīng)理忙于生產(chǎn)，對成本管理交由總工或副經(jīng)理分管，由于分管領(lǐng)導(dǎo)也是一直從事技術(shù)或生產(chǎn)口，未從事過成本管理相關(guān)工作，對如何有效的開展成本管理心中無思路，一片茫然，對于下面業(yè)務(wù)部門成本管理工作更是無法進(jìn)行指導(dǎo)。項目從上到下認(rèn)識不到責(zé)任成本管理的重要意義，從編資料至領(lǐng)導(dǎo)不重視形成惡性循環(huán)。

1.2 責(zé)任預(yù)算不切合實際，不能進(jìn)行動態(tài)調(diào)整

公司下達(dá)責(zé)任預(yù)算未進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，責(zé)任預(yù)算不能動態(tài)進(jìn)行調(diào)整。公司編制責(zé)任預(yù)算時未進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，導(dǎo)致責(zé)任預(yù)算不能切合項目實際。在執(zhí)行過程中由于發(fā)生許多不可控因素，如工程變更、人工費、材料費、機(jī)械費上漲，施工組織管理模式發(fā)生變化等，不能根據(jù)實際情況對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致許多項目實際成本與責(zé)任預(yù)算成本無法對比，成本核算落空，也就失去了責(zé)任成本管理的意義。

1.3 人員素質(zhì)低，各業(yè)務(wù)部門之間協(xié)調(diào)不好

責(zé)任成本管理是一個團(tuán)隊合作過程的體現(xiàn)，牽扯到項目經(jīng)理部各個業(yè)務(wù)部門，如何統(tǒng)籌到一塊是一個難點，工程技術(shù)、物資設(shè)備、財務(wù)等部門如果一環(huán)掉鏈子，成本管理及核算都將無法進(jìn)行。責(zé)任成本對管理人員素質(zhì)要求高，而現(xiàn)實中許多企業(yè)近年來擴(kuò)張厲害，相關(guān)成本人員配備缺失，有的人員實踐經(jīng)驗不足，不能獨立地開展工作，達(dá)不到責(zé)任成本管理要求。有的企業(yè)成本管理人員待遇低，上升無望，員工不愿意從事相關(guān)工作。

1.4 責(zé)任預(yù)算分解可行性差

責(zé)任預(yù)算分解不詳細(xì)，無可操作性，核算口徑不統(tǒng)一，對成本歸集存在偏差。

1.5 責(zé)任成本管理影響員工收入

責(zé)任成本的管理根本目的是開源節(jié)流，有許多項目領(lǐng)導(dǎo)理解偏差，以借責(zé)任成本管理之名克扣員工的待遇。員工收入減少，工作量增加，致使員工對責(zé)任成本產(chǎn)生反感。

1.6 考核兌現(xiàn)不嚴(yán)肅，執(zhí)行難

考核兌現(xiàn)指標(biāo)嚴(yán)肅性差，不公平。責(zé)任成本考核兌現(xiàn)管理辦法中已明確，現(xiàn)實中形同虛設(shè)，隨著企業(yè)財務(wù)制度的嚴(yán)格，罰款直接扣除，而獎勵卻遙遙無期。

2 問題分析及改進(jìn)措施

工程項目責(zé)任成本控制的主體是項目部，是一個全員全過程的管理。要解決上述存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施四個方面去抓，只有找到了點，抓住了根，再采取合理的措施，問題才能迎刃而解。

2.1 組織方面

1)建立核算體系。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)組織，要求項目上場必須要建立健全責(zé)任成本管理體系。建立項目經(jīng)理負(fù)總責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主責(zé)，各業(yè)務(wù)部門分工負(fù)責(zé)的成本管理機(jī)構(gòu)。根據(jù)“誰負(fù)責(zé)什么就控制什么”及“管理層控價，作業(yè)層控量”的原則，項目經(jīng)理部根據(jù)實際情況合理建立收入中心、費用中心、成本中心，形成橫向到邊、縱向到底的核算體系。

2)明確工作職責(zé)。a.項目經(jīng)理是項目核算分析工作第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)主持定期、不定期組織召開的責(zé)任成本核算分析會議，研究布置整改方案。b.分管領(lǐng)導(dǎo)作為責(zé)任成本核算分析牽頭人，配合項目經(jīng)理組織召開責(zé)任成本分析會議，牽頭組織各業(yè)務(wù)部門建立成本核算基礎(chǔ)臺賬，協(xié)調(diào)、督促各部門相互配合，組織部門資料會審。責(zé)任成本分管領(lǐng)導(dǎo)要懂業(yè)務(wù)，要求必須為從事技術(shù)、經(jīng)營、物資管理等業(yè)務(wù)出身，要懂業(yè)務(wù)、會管理、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。嚴(yán)禁把責(zé)任成本管理分管領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成安置崗位，讓沒有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)人員擔(dān)任此項工作。c.各業(yè)務(wù)部門根據(jù)工作分解要素明確成本管理職責(zé)，其中計劃成本部是責(zé)任成本牽頭部門，負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算分解，制定各中心的成本控制目標(biāo)，負(fù)責(zé)建立成本核算總臺賬，負(fù)責(zé)匯總審核各部門提交的責(zé)任成本核算分析資料并編寫項目責(zé)任成本分析報告。

2.2 管理方面

2.2.1 公司編制切實可行的項目責(zé)任預(yù)算

工程項目評估是制定項目成本控制指標(biāo)及二次經(jīng)營創(chuàng)效指標(biāo)，明確綜合效益目標(biāo)的有效手段。工程項目評估及責(zé)任預(yù)算管理應(yīng)遵守項目評估要及時準(zhǔn)確，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。責(zé)任預(yù)算編制要實事求是、動態(tài)管理，評估指標(biāo)要尺度合理，堅持剛性原則。責(zé)任預(yù)算評估前必須要進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，根據(jù)調(diào)查內(nèi)容再編制收入預(yù)算及成本費用預(yù)算。

1)現(xiàn)場調(diào)查內(nèi)容。a.項目基本情況。項目基本情況、特點、工程規(guī)模等；項目所在地區(qū)地理及氣候條件；當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平；合同單價及其他條款、降造幅度及措施；重難點情況及特殊要求等。b.項目組織情況。項目前期策劃報告；實施性施工組織設(shè)計方案及臨時工程設(shè)計方案；上場隊伍數(shù)量及施工作業(yè)日期安排；所需周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備數(shù)量及租賃費用；工程所需物資價格、供應(yīng)方式；實現(xiàn)質(zhì)量及安全目標(biāo)必要支出及項目部必須擔(dān)負(fù)的有關(guān)費用等。

2)編制項目責(zé)任預(yù)算。根據(jù)上述調(diào)查結(jié)果，編制切實可行的責(zé)任預(yù)算，責(zé)任預(yù)算包括收入預(yù)算和成本費用預(yù)算，具體編制如下：a.收入預(yù)算。根據(jù)與建設(shè)單位簽訂的承包合同、工程量清單、施工圖設(shè)計等，編制預(yù)算合同收入。b.成本費用預(yù)算。成本費用預(yù)算包括工程直接費、其他工程直接費、現(xiàn)場管理費(含工資及附加費)、財務(wù)費用和稅金等。其中測算工程直接費時，勞務(wù)分包單價已經(jīng)招標(biāo)的按招標(biāo)結(jié)果，未招標(biāo)的依次采用企業(yè)成本定額、公司勞務(wù)分包限價，并結(jié)合有關(guān)價格資料進(jìn)行測算。材料單價甲供材料按合同價，自購材料按市場調(diào)查價格，合同約定調(diào)差的材料應(yīng)根據(jù)合同文件及相關(guān)政策計算價差。

2.2.2 做好責(zé)任預(yù)算分解

為實現(xiàn)責(zé)任預(yù)算成本，項目部應(yīng)按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解，縱向分解到勞務(wù)隊，橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。同時，按照細(xì)化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人肩上有責(zé)任，個個身上有指標(biāo)。項目部應(yīng)依據(jù)細(xì)化的施組和分解的責(zé)任目標(biāo)，以責(zé)任中心為基本核算單元，推行工序單價承包，簽訂合同，明確責(zé)、權(quán)、利，明確獎罰措施。

2.2.3 責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整

施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁，如果責(zé)任預(yù)算一成不變，不能根據(jù)實際情況適時、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整，預(yù)算與實際必然脫節(jié)，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的。工程公司應(yīng)制定責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序。對于工程變更、施工組織發(fā)生變化、主要材料漲價等原因符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，要求必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性。對于項目責(zé)任預(yù)算調(diào)整的，項目各個責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算結(jié)合實際情況也應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，重新簽認(rèn)相關(guān)責(zé)任書，但對于因工程項目管理不善造成成本增加的，原則上不得調(diào)整責(zé)任預(yù)算。

2.2.4 明確分工，加強(qiáng)協(xié)作，做好人才培養(yǎng)

3.3.3 中、微量元素肥 根據(jù)蘋果樹需肥特點及土壤養(yǎng)分狀況，中、微量元素肥料應(yīng)以鈣、硼、鋅、鐵等為主，可采用基施和葉面噴肥兩種方法。

責(zé)任成本核算取得成功離不開兩條，一是項目部主管領(lǐng)導(dǎo)的支持，二是責(zé)任成本核算人員的辛勤工作。責(zé)任成本核算的推行是工程、計劃、物資、設(shè)備、財務(wù)等各部門相互協(xié)作的一項綜合性工作，離開任何一個部門核算都不能成功。明確分工，加強(qiáng)協(xié)作，讓責(zé)任成本管理體系切實運轉(zhuǎn)起來。將各項責(zé)任成本核算的制度、流程等任務(wù)分解到各部門。各部門明確知道哪些工作是由本部門負(fù)責(zé)的，哪些工作是由本部門配合其他部門開展的，做好資料的傳遞。工程、計劃、財務(wù)、物資、設(shè)備等相關(guān)部門密切配合，真正發(fā)揮在責(zé)任成本核算中應(yīng)有的作用。對責(zé)任成本管理存在的配合問題，項目分管及主管領(lǐng)導(dǎo)要切實妥善解決。

加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)力度。責(zé)任成本是一套先進(jìn)的管理制度，但如果沒有較高水平的人員來執(zhí)行，也達(dá)不到所期望的要求。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況通過舉辦培訓(xùn)班，開展知識講座，組織經(jīng)驗交流等各種形式對業(yè)務(wù)核算人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)大批骨干帶動本企業(yè)責(zé)任成本核算業(yè)務(wù)更上一個臺階。同時打開成本管理人員上升通道，許多企業(yè)成本管理人員上升通道狹窄，成本管理人員做到項目部門負(fù)責(zé)人、副經(jīng)理就很難有更大的作為，致使成本管理人員流失去技術(shù)口、行政口等。公司應(yīng)該更多的采取專家評審制，給成本管理人員建檔，結(jié)合業(yè)績及技術(shù)水平能力等使其雖無行政級別，也能享受到更高的待遇。

2.3 技術(shù)方面

1)責(zé)任預(yù)算分解要有利于核算。項目責(zé)任預(yù)算編制完成后，工程項目部應(yīng)將項目責(zé)任預(yù)算分解至各收入中心，費用中心及成本中心。責(zé)任預(yù)算的分解要有利于核算，要結(jié)合項目部組織機(jī)構(gòu)劃分及各部室職責(zé)進(jìn)行分解。必須要明確各收入中心、費用中心及成本中心的管理職責(zé)?？茖W(xué)合理，簡單易行，易于操作是責(zé)任成本預(yù)算分解的基本要求。

2)統(tǒng)一核算時間及口徑。由于核算時許多項目正在施工，核算的結(jié)果是截止某個點的情況，所以核算時要求對完成工程量、項目收入、勞務(wù)成本、材料消耗、機(jī)械設(shè)備成本、安全質(zhì)量成本等必須截止到相同的點，否則核算成果不準(zhǔn)確，無意義。工程技術(shù)部現(xiàn)場確認(rèn)已完工程量時，與物資設(shè)備部庫存盤點必須遵循“時間節(jié)點、統(tǒng)計口徑”的統(tǒng)一，即現(xiàn)場確認(rèn)已完工程與盤庫的時間必須統(tǒng)一、已完工程與庫存的確認(rèn)口徑必須統(tǒng)一，當(dāng)月已完成的半成品(如鋼構(gòu)件、鋼筋籠等)，工程技術(shù)部若確認(rèn)為已完工程，則物資設(shè)備部不能計入庫存；若當(dāng)月已完成的半成品未被確認(rèn)為已完工程，則物資設(shè)備部門應(yīng)將此部分作為庫存進(jìn)行盤點。

2.4 經(jīng)濟(jì)方面

1)考核要全面。為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，結(jié)合成本分析情況，做到分階段考核?？己藭r間一般以月為單位分析考核較為常見，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價，以兌現(xiàn)獎罰。工程項目對以項目管理部門為主的各個費用中心的成本考核，除了考核日常工作外，應(yīng)重點根據(jù)現(xiàn)場實際和成本責(zé)任劃分情況，將工程量節(jié)超、材料成本節(jié)超、勞務(wù)成本節(jié)超、機(jī)械成本節(jié)超、現(xiàn)場管理費節(jié)超等作為分解量化指標(biāo)進(jìn)行考核。工程項目對以內(nèi)部作業(yè)層為主的各個成本中心的考核，應(yīng)由項目部按照與各個責(zé)任中心簽訂的內(nèi)部承包合同進(jìn)行專項考核，重點突出責(zé)任預(yù)算總額節(jié)超。

2)兌現(xiàn)要及時。要保證獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn)，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定?，F(xiàn)在各個公司都在應(yīng)用財務(wù)軟件，對于罰款，直接在當(dāng)月工資中扣除，而對于獎金，公司各種審批流程繁瑣，執(zhí)行難度較大。筆者認(rèn)為工程公司應(yīng)該制定出責(zé)任成本獎罰辦法，對獎勵基金的提取及分配發(fā)放項目上有一定的權(quán)限，有利于執(zhí)行，才能起到作用。獎勵不能只獎領(lǐng)導(dǎo)班子，部室負(fù)責(zé)人，要根據(jù)貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行獎勵。

3 結(jié)語

公路工程建設(shè)市場招標(biāo)競爭愈來愈激烈，低價中標(biāo)已屬常態(tài)，責(zé)任成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的法寶。在推行項目責(zé)任成本管理過程中完善制度，建立健全規(guī)范的管理辦法，切實提高全員、全過程的成本意識，抓好責(zé)任成本管理各項制度的落實。

只有正確認(rèn)識責(zé)任成本管理中存在的問題，并找出行之有效的改進(jìn)措施并落到實處，持續(xù)改進(jìn)，才能使企業(yè)在競爭中以低成本、高質(zhì)量求得生存和發(fā)展。

[1] 陳 晶.關(guān)于施工企業(yè)責(zé)任成本核算問題與對策的思考[J].科學(xué)時代，2013(8)：22-24.

[2] 中鐵二十局集團(tuán)有限公司.責(zé)任成本管理相關(guān)文件及資料匯編[Z].2016.

Highway project responsibility cost management status and improvement

Liu Weijun

(China Railway 20th Bureau Group 2nd Engineering Co., Ltd, Beijing 100142, China)

The thesis introduces problems existing in highway project responsibility cost management. Through analyzing various problems occurring causes, starting from aspects of organization, management, economy and technology, it puts forward strategies of improving highway project responsibility cost management, with a view to really play the role of responsibility cost management.

engineering project, cost management, cost budget, cost responsibility

1009-6825(2016)34-0222-03

2016-09-23

劉衛(wèi)軍(1981- )，男，工程師

TU723.3

A