馬麗麗

摘要：本文介紹了天威集團(tuán)特變電氣有限公司以全面預(yù)算管理為主，融合標(biāo)準(zhǔn)成本管理，利用管理會(huì)計(jì)工具進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)體系建設(shè)的過(guò)程，通過(guò)采用具體管控措施，公司統(tǒng)籌規(guī)劃，管理效益不斷提升，為長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：搭建框架 費(fèi)用管控 降低成本 協(xié)同聯(lián)動(dòng)

2014年10月，財(cái)政部正式發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，管理會(huì)計(jì)作為一種以價(jià)值創(chuàng)造為最終目的的管理信息系統(tǒng)，在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、提高決策能力和管理水平、提升企業(yè)價(jià)值等方面正發(fā)揮越來(lái)越大的作用。2012—2015年，兵裝集團(tuán)公司計(jì)劃利用4年左右時(shí)間全面導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)體系，以預(yù)算管理、成本管理、管理決策和績(jī)效評(píng)價(jià)為主要內(nèi)容，積極引入全面預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本、平衡計(jì)分卡、內(nèi)部管理報(bào)告等十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，建立起服務(wù)戰(zhàn)略（Strategy）、配置資源（Resources）、管理風(fēng)險(xiǎn)（Risks）、創(chuàng)造價(jià)值（Value）的“SRRV”財(cái)務(wù)管控模式，支撐集團(tuán)公司“211”（2016—2020年利潤(rùn)翻兩番，職工收入翻一番，營(yíng)業(yè)收入翻一番）戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。天威集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)知名輸變電設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，2014年明確并大力推行全面預(yù)算管理，經(jīng)過(guò)一年來(lái)的摸索和實(shí)踐，特變電氣有限公司在全面預(yù)算管理理念、制度建設(shè)等方面取得了一定的提升，在降本增效、精細(xì)化管理方面逐步取得了一些成績(jī)。

一、全面預(yù)算管理在公司的推廣

（一）營(yíng)造良好氛圍，搭建全面預(yù)算管理的基本框架。天威集團(tuán)召開專題會(huì)，確定預(yù)算編制“穩(wěn)增長(zhǎng)、促改革、提效益、控風(fēng)險(xiǎn)”的基本原則，部署編制時(shí)間進(jìn)度、程序調(diào)整等重要事項(xiàng)，并邀請(qǐng)兵裝集團(tuán)中成功實(shí)施全面預(yù)算管理體系的重慶建設(shè)工業(yè)公司專家到各成員單位介紹經(jīng)驗(yàn)。特變電氣公司組織總經(jīng)理和車間部室預(yù)算負(fù)責(zé)人認(rèn)真聽取，對(duì)預(yù)算從編制到管控再到考評(píng)全過(guò)程有了清晰的認(rèn)識(shí)，建立了預(yù)算管理組織體系；以戰(zhàn)略和三年滾動(dòng)計(jì)劃為牽引，制定年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，各業(yè)務(wù)部門針對(duì)分解的預(yù)算指標(biāo)分別采用增量預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法，詳細(xì)填制基礎(chǔ)表單，匯總后上報(bào)集團(tuán)公司，通過(guò)“三上三下”的審核流程，在反復(fù)博弈過(guò)程中，確保了集團(tuán)意圖與業(yè)務(wù)活動(dòng)的緊密銜接和預(yù)算的準(zhǔn)確性；下發(fā)《關(guān)于全面預(yù)算管控方式的通知》，進(jìn)行月度預(yù)算與執(zhí)行差異分析，建立通報(bào)評(píng)價(jià)機(jī)制，初步形成了企業(yè)全面預(yù)算管理框架。

（二）嚴(yán)抓費(fèi)用管控，實(shí)現(xiàn)“由量到質(zhì)”的轉(zhuǎn)變。特變電氣公司首先根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制銷售預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算，綜合考慮設(shè)備保障、科技創(chuàng)新等因素，合理安排生產(chǎn)進(jìn)度。各生產(chǎn)部門根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量在資金保障的前提下安排人員、材料、能源等各項(xiàng)資源的有效配置，編制成本預(yù)算。為了加大盈利空間，公司對(duì)于期間費(fèi)用采用零基預(yù)算的方法，先制定各非生產(chǎn)性管理部門辦公用品費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等費(fèi)用的使用標(biāo)準(zhǔn)，小到簽字筆的領(lǐng)用、公務(wù)用車的車費(fèi)等；再確定各項(xiàng)費(fèi)用的主管部門，例如：市場(chǎng)部主管差旅費(fèi)、代理費(fèi)；工藝部主管低值易耗品費(fèi)、修理費(fèi)；生產(chǎn)部主管包裝費(fèi)、實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)等。費(fèi)用主管部門對(duì)所負(fù)責(zé)預(yù)算費(fèi)用匯總各部門的上報(bào)數(shù)據(jù)，審核并在確定的額度內(nèi)控制使用。公司下發(fā)《費(fèi)用控制暫行辦法》，加強(qiáng)日常費(fèi)用的申請(qǐng)審批與預(yù)算調(diào)整。在每月的跟蹤分析中，不僅關(guān)注費(fèi)用總量，還衡量實(shí)際發(fā)生是否合理，引導(dǎo)各部門在業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范上找差距，找問題，實(shí)現(xiàn)與歷史數(shù)據(jù)相比有明顯改善。

（三）建立標(biāo)準(zhǔn)成本，進(jìn)行“全價(jià)值鏈成本”協(xié)同控制。成本管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵，全面預(yù)算控制成本，必須通過(guò)資源共享和部門聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)。公司建立各規(guī)格變壓器產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，由圖紙?jiān)O(shè)計(jì)PDM生成BOM（產(chǎn)品物料清單），根據(jù)工藝路線將零部件的生產(chǎn)加工任務(wù)劃分到各個(gè)車間，與采購(gòu)價(jià)格相乘計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)材料成本，再加上各工序分?jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)人工、標(biāo)準(zhǔn)能耗、標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用，匯總計(jì)算出一臺(tái)變壓器的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本隨設(shè)計(jì)改進(jìn)、費(fèi)率優(yōu)化調(diào)整。實(shí)際材料領(lǐng)用、費(fèi)用發(fā)生情況與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行差異對(duì)比，成為分析控制、責(zé)任落實(shí)的依據(jù)。設(shè)計(jì)部貫徹“簡(jiǎn)潔實(shí)用”的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，在滿足技術(shù)參數(shù)的基礎(chǔ)上成本最低；采購(gòu)部創(chuàng)新網(wǎng)購(gòu)、與兄弟單位合作規(guī)模采購(gòu)等方式，比價(jià)招標(biāo)，不斷降低采購(gòu)成本；工藝設(shè)備部實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，減少資金占用，提高人工效率，推行設(shè)備TPM（全員生產(chǎn)維修），降低維修費(fèi)用；質(zhì)量保證部采取有效的管理手段，加強(qiáng)質(zhì)量成本的分析，大幅縮減內(nèi)外部質(zhì)量問題。標(biāo)準(zhǔn)成本的建立使預(yù)算編制更加符合生產(chǎn)實(shí)際，進(jìn)一步提高預(yù)算完成準(zhǔn)確率，也有利于挖出成本管理的根源問題，公司可針對(duì)主要影響因素重點(diǎn)管理，提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）固化管理機(jī)制，形成全員參與成本管理的文化。公司在局域網(wǎng)下的辦公平臺(tái)共享區(qū)設(shè)置費(fèi)用看板管理，對(duì)公司出臺(tái)的各項(xiàng)降本增效措施和相關(guān)文件第一時(shí)間進(jìn)行公布，保證各部門有法可依?！蛾P(guān)于全面預(yù)算管控方式的通知》中明確規(guī)定管理費(fèi)用預(yù)算按季度分解，每季支出限額不超20%，超出部分從下季限額中扣除，超出本季限額20%的不予報(bào)銷。各部門辦公用品、通訊、出車、招待費(fèi)等費(fèi)用使用情況每月27日在公共看板區(qū)公布，超出預(yù)算以綠色預(yù)警，超出預(yù)算20%以紅色警示，大家一目了然。全面預(yù)算管理工作逐步規(guī)范，可以通過(guò)信息系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線編制、在線審核、在線控制。特變公司實(shí)行千百萬(wàn)降本增效工程（直接降本2 000萬(wàn)元，間接降本300萬(wàn)元），每月均在線開評(píng)審會(huì)對(duì)各部門降本進(jìn)展及預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析，找出執(zhí)行過(guò)程中存在的問題，針對(duì)不同的項(xiàng)目采用相應(yīng)措施，及時(shí)管控。隨著全面預(yù)算管理的整體推進(jìn)，財(cái)務(wù)部門做好牽頭組織工作，業(yè)務(wù)部門依靠信息系統(tǒng)支持和機(jī)制約束，實(shí)行自主管理、自覺控制成本費(fèi)用，將會(huì)形成精打細(xì)算過(guò)日子的企業(yè)文化。

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施效果

（一）企業(yè)重視全面預(yù)算管理工作。兵器裝備集團(tuán)公司設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，以董事長(zhǎng)任委員會(huì)主任，總經(jīng)理及總會(huì)計(jì)師任副主任；天威集團(tuán)總會(huì)計(jì)師在全面預(yù)算工作視頻會(huì)議上親自動(dòng)員部署；特變公司成立預(yù)算管理辦公室，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人任主任，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為辦公室成員，各單位指定一名兼職預(yù)算員負(fù)責(zé)本部門內(nèi)控預(yù)算的編制與分析，總經(jīng)理制定預(yù)算考評(píng)方式（審計(jì)部對(duì)執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性抽查審計(jì)，向辦公室提交審計(jì)報(bào)告）和獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)辦法（針對(duì)不同環(huán)節(jié)下的降本成果及難易程度分別設(shè)定不同獎(jiǎng)勵(lì)比例），預(yù)算調(diào)整逐級(jí)審批，形成了良好的工作氛圍。

（二）預(yù)算管理從部門向全局轉(zhuǎn)變。特變公司將全面預(yù)算管理深入到企業(yè)的各個(gè)方面，凡是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的，能夠通過(guò)貨幣或?qū)嵨镄问奖憩F(xiàn)出來(lái)的內(nèi)容都制定科學(xué)、具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，各級(jí)企業(yè)一把手和管理層對(duì)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃思路更加清晰，管理重點(diǎn)更加突出，措施更加具體，對(duì)預(yù)算安排做到了心中有數(shù)。公司通過(guò)銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算明確特定作業(yè)所需要的資源支撐，歸口管理部門從預(yù)算執(zhí)行、考核方面合理配置資源：工資總額與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)，各車間按工藝定額領(lǐng)用原材料，物資管理部門加快低效無(wú)效資產(chǎn)的改制和清理。人人關(guān)心預(yù)算，全員保障預(yù)算完成，預(yù)算工作正在由以往財(cái)務(wù)閉門算數(shù)逐步向資源配置的全盤考慮發(fā)展。

（三）預(yù)算管理的關(guān)口不斷前移。實(shí)施全面預(yù)算以來(lái)，“無(wú)預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”的原則得到了有效貫徹。公司將嚴(yán)格按照年度預(yù)算進(jìn)行資金收付作為預(yù)算管理的重點(diǎn)：銷售部門改進(jìn)營(yíng)銷策略，保證按時(shí)收回貨款。財(cái)務(wù)部門靈活融資，嚴(yán)控新增負(fù)債；每月初審核各單位上報(bào)資金支付項(xiàng)目的合理性，高效利用資金；合力把控投資方向，持續(xù)關(guān)注科技投入轉(zhuǎn)化效果。各部門根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生情況編制月度滾動(dòng)預(yù)算，遇到經(jīng)營(yíng)條件改變、組織機(jī)構(gòu)變化及不可控事項(xiàng)出現(xiàn)導(dǎo)致原預(yù)算不再適用的情況，嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)整授權(quán)審批程序，做到了“事前無(wú)預(yù)算，事后不列支”。

（四）預(yù)算管理的協(xié)同機(jī)制持續(xù)完善。全面預(yù)算組織體系的搭建，使集團(tuán)各級(jí)預(yù)算組織橫向與縱向的銜接逐步理順。準(zhǔn)確的銷售預(yù)算，既考慮到了歷史銷售趨勢(shì)，還考慮到了潛在客戶的增加，技術(shù)的更新及產(chǎn)品成本的上升；生產(chǎn)預(yù)算以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，兼顧質(zhì)量的改進(jìn)，生產(chǎn)能力的提高及產(chǎn)品庫(kù)存的降低；成本預(yù)算根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算預(yù)測(cè)原材料、直接人工、制造費(fèi)用消耗，材料采購(gòu)預(yù)算在考慮期末在制品數(shù)量及本期產(chǎn)量的基礎(chǔ)上編制，并要及時(shí)與生產(chǎn)部門溝通，爭(zhēng)取大宗采購(gòu)，獲得優(yōu)惠價(jià)格，相應(yīng)的也需要預(yù)測(cè)資金需要量。全面預(yù)算的前瞻性規(guī)劃特性將公司各方面的工作都納入統(tǒng)籌計(jì)劃之中，跨部門的業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制漸成合力。

（五）降本增效取得明顯效果。通過(guò)全面預(yù)算，各部門做到了“算了再干，不斷的算”，引導(dǎo)各部門關(guān)注市場(chǎng)開拓、資金平衡、單臺(tái)產(chǎn)品效益等。考評(píng)交流平臺(tái)的建立，做到了公司總部與各責(zé)任單位的雙向溝通，有利于理清經(jīng)營(yíng)思路，了解和改善自身管理中的薄弱環(huán)節(jié)，讓每一分錢產(chǎn)生更大的作用。同時(shí)，在算好收入和利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，聯(lián)動(dòng)確定各部門的成本費(fèi)用，促進(jìn)各部門精打細(xì)算成本，在制定的總盤內(nèi)細(xì)化分解，量米下鍋。2015年上半年，特變公司在收入同比增長(zhǎng)44%的同時(shí)，用車費(fèi)用同比降低48.1%，固話費(fèi)用同比降低26%，修理費(fèi)用同比降低67%，降本增效效果顯著。

在實(shí)行全面預(yù)算管理后，財(cái)務(wù)部門作為牽頭部門，財(cái)務(wù)人員既要懂財(cái)務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)，既要學(xué)會(huì)組織協(xié)調(diào)，又要具備一定的融會(huì)貫通能力；業(yè)務(wù)部門通過(guò)對(duì)預(yù)算報(bào)表的填制與分析，也具備了一定的財(cái)務(wù)知識(shí)。全面預(yù)算管理使大家深入了解了業(yè)務(wù)流程和影響成本的因素，進(jìn)一步充實(shí)和完善了知識(shí)結(jié)構(gòu)，懂得如何通過(guò)全面預(yù)算管理引領(lǐng)資源配置，各級(jí)管理者的素質(zhì)得到了明顯提升。

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