苑東升

企業(yè)文化是指企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中形成的具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式，并為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。一個(gè)沒(méi)有自己企業(yè)文化的企業(yè)其經(jīng)營(yíng)往往是隨波逐流的，其員工也沒(méi)有主人翁意識(shí)，這樣的企業(yè)是長(zhǎng)不了的。當(dāng)前理論界都認(rèn)為：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于資金、技術(shù)和設(shè)備，而在于其獨(dú)特的優(yōu)秀的企業(yè)文化，它是其它企業(yè)最難以學(xué)習(xí)和摹仿的能力。

企業(yè)文化是“以人為本”的管理哲學(xué)，好的企業(yè)文化至少能為企業(yè)保持?jǐn)?shù)十年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？v觀國(guó)內(nèi)外現(xiàn)代化企業(yè)，其管理已經(jīng)從以物為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理，從而越來(lái)越突出人在企業(yè)生存和發(fā)展中的作用和力量。企業(yè)最重要的資源是知識(shí)，而知識(shí)是靠人創(chuàng)造和積累的，所以重視人就是重視企業(yè)最重要的資源。IBM、HP等老牌公司之所以能保持幾十年持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，以人為本是他們立于不敗之地的保證。聯(lián)邦快遞是全世界10家最受尊敬的公司之一，公司中國(guó)區(qū)副總裁陳嘉良說(shuō)，很多人認(rèn)為聯(lián)邦快遞成功是因?yàn)樗泻芏嗟娘w機(jī)、有龐大的網(wǎng)絡(luò)等，這些東西有錢都可以買到，不是公司主要的競(jìng)爭(zhēng)核心，為什么比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，他認(rèn)為體現(xiàn)平等的理念、以人為本的公司文化才是最重要的原因。

1 建設(shè)以人為本的優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要

人是企業(yè)最活躍的因素，企業(yè)文化必須樹(shù)立以人為本的原則 只有把人的思想行動(dòng)真正統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)上，才是最大的根本。建設(shè)以人為本的優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

（一）有利于吸引人才，把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下。一個(gè)積極向上的企業(yè)，追求企業(yè)文化理念，“沒(méi)有最好，只有更好”?！白詈谩蓖菬o(wú)法界定的，“更好”卻是可以通過(guò)前后比較界定，并通過(guò)積極進(jìn)取而獲得的。在這樣的理念下，通過(guò)員工的不斷進(jìn)取，艱苦努力，才能使企業(yè)積極向上，不斷發(fā)展壯大，取得更好的成績(jī)，更大的輝煌。在這種條件下，才能吸引一些優(yōu)秀人才青睞，把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，保證企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。

（二）有利于留住人才，使優(yōu)秀人才活躍在企業(yè)精神文化的氛圍里。積極向上的企業(yè)文化追求的是“求實(shí)創(chuàng)新、奮發(fā)奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，它在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)的是“敬業(yè)愛(ài)崗、艱苦奉獻(xiàn)”的職業(yè)道德和人文精神，在這種精神倡導(dǎo)下，才能激發(fā)人的道德意識(shí)，形成踏實(shí)工作，施展才華的良好環(huán)境。優(yōu)秀的人才在這樣的環(huán)境中，通過(guò)自身的努力和創(chuàng)造，在企業(yè)精神及強(qiáng)有力的思想政治工作的支持關(guān)心下，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)受到企業(yè)的重視和員工們的敬慕，并在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)真正的自我價(jià)值，企業(yè)從而會(huì)穩(wěn)定、健康的向前發(fā)展。

（三）有利于培育人才，使優(yōu)秀人才成長(zhǎng)于積極進(jìn)取的環(huán)境中。積極向上的企業(yè)文化是一種不斷進(jìn)取的文化。企業(yè)要長(zhǎng)足發(fā)展，要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，并不斷壯大，靠的是積極向上的人才支撐。在一個(gè)積極向上的企業(yè)中，當(dāng)人才真正感受到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們都有進(jìn)一步豐富知識(shí)，提高專業(yè)技能的愿望。所以，重視對(duì)人才的培養(yǎng)培訓(xùn)，不斷給人才“充電”，不斷為人才提供一個(gè)積極向上和進(jìn)取的良好環(huán)境是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)有企業(yè)文化。

（四）有利于激勵(lì)人才，使優(yōu)秀人才超越予企業(yè)價(jià)值之上。一個(gè)企業(yè)真正不斷穩(wěn)步發(fā)展，就要牢牢樹(shù)立人才是最重要的資本的思想。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，除通過(guò)正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展外，關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)最重要的財(cái)富。企業(yè)要從環(huán)境、政策和運(yùn)作方式上吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才，建立有效地激勵(lì)機(jī)制，真正做到以情感人，以良好的機(jī)制留住人，使人才真正體會(huì)到企業(yè)良好的用人機(jī)制和細(xì)微的人文管理及展示人才才華的良好環(huán)境。這樣才能提高企業(yè)的整體價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2 建設(shè)以人為本的企業(yè)文化的途徑和措施

如何建設(shè)以人為本的企業(yè)文化？西方經(jīng)典管理理論和中國(guó)文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。下面從國(guó)有企業(yè)的背景出發(fā)，重點(diǎn)從對(duì)人的認(rèn)識(shí)、對(duì)人的管理角度，簡(jiǎn)要談六個(gè)觀點(diǎn)。

（一）“因崗找人”而非“因人設(shè)崗”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確，一個(gè)崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人，可以優(yōu)先考慮；若沒(méi)有，可以考慮到外部市場(chǎng)去尋找“千里馬”。這就是說(shuō)要“因崗找人”。但在實(shí)際工作中“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，比如為了某個(gè)人的情面保留沒(méi)必要的崗位，為了照顧某些人的利益而設(shè)置可有可無(wú)的崗位，等等。長(zhǎng)此以往，必然形成崗位不清晰、人浮于事等弊病。

“因崗找人”的前提是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任、報(bào)酬、利益和風(fēng)險(xiǎn)，這些不會(huì)因人而改變。國(guó)有企業(yè)以前最大的問(wèn)題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個(gè)崗位都有它的標(biāo)準(zhǔn)：我的上游是什么、下游是什么，我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、我負(fù)多大責(zé)任、拿多少報(bào)酬…… 這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，即調(diào)動(dòng)人的積極性；這一過(guò)程不能倒過(guò)來(lái)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)范的工作還沒(méi)有做好就強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，這是要出問(wèn)題的。勢(shì)必造成互相攀比、不正之風(fēng)上升、責(zé)任心下降。試想，崗位設(shè)置不規(guī)范、不公平，哪來(lái)公平的競(jìng)爭(zhēng)？又如何能調(diào)動(dòng)員工的積極性？西方之所以現(xiàn)在大講人道，是因?yàn)槠浞审w系已經(jīng)相對(duì)比較完備了；而在中國(guó)，法律體系還沒(méi)有完備的時(shí)候大講人道，可能會(huì)出問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)要基于自身背景上談問(wèn)題，決不能鸚鵡學(xué)舌。

（二）“激勵(lì)”和“約束”兩手抓。無(wú)論什么時(shí)候，“激勵(lì)”和“約束”都要兩手抓。這兩者實(shí)際上是一個(gè)硬幣的兩個(gè)側(cè)面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過(guò)程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系。

不排除少數(shù)人有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和自覺(jué)的意識(shí)，但對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，還是需要激勵(lì)。激勵(lì)重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的成本過(guò)高；太小，起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)于這些人還有一個(gè)假設(shè)，那就是有私心，可能會(huì)犯錯(cuò)。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會(huì)扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當(dāng)是一把達(dá)摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，以示威嚴(yán)，使人畏懼。但不要輕易落下來(lái)殺人；總愛(ài)用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動(dòng)遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場(chǎng)的邊界線：一旦出界，裁判就會(huì)吹哨；而在足球場(chǎng)內(nèi)，無(wú)論怎樣踢都行。約束肯定會(huì)對(duì)激勵(lì)形成副作用，這就要求平衡。

對(duì)象不同、目標(biāo)不同，具體的激勵(lì)和約束方式也會(huì)不同。比如，對(duì)于管理層而言，股東會(huì)通過(guò)期權(quán)等方式進(jìn)行激勵(lì)，也會(huì)通過(guò)監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進(jìn)行約束。這些方式是互為補(bǔ)充、此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。

（三）重視企業(yè)中層：車廂掛鉤理論。企業(yè)家好比車頭，牽引整輛列車前進(jìn)。企業(yè)各個(gè)流程好比車廂，越規(guī)范越能保證列車穩(wěn)定行進(jìn)。而拉動(dòng)車廂的關(guān)鍵是車廂掛鉤，企業(yè)中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬(wàn)萬(wàn)不可缺少。所有的掛鉤都要能夠拖動(dòng)整個(gè)車廂，也就是說(shuō)，整個(gè)中層要足夠有能力帶動(dòng)下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領(lǐng)會(huì)企業(yè)發(fā)展的前景，還要有領(lǐng)導(dǎo)力，帶動(dòng)下面的員工。任何一個(gè)掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問(wèn)題，不是出在下層，而是出在中層。足球運(yùn)動(dòng)中也有“中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)”的說(shuō)法。中層這個(gè)環(huán)節(jié)的人很難選，也很難留。中國(guó)傳統(tǒng)的“官本位”體系，職務(wù)就是地位，就是報(bào)酬。中層一旦有些想法，有些業(yè)績(jī)，就被提拔到企業(yè)的高層去了，這就涉及到中層的激勵(lì)問(wèn)題。對(duì)那些在團(tuán)隊(duì)中威信很高、能很好領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務(wù)，可以采取更大的物質(zhì)激勵(lì)，比如待遇超過(guò)一般的高層，為什么不可以？對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，就應(yīng)該獲得高回報(bào)；國(guó)有企業(yè)在分配方面的傳統(tǒng)慣性需要突破。激勵(lì)只有一個(gè)原則，即依據(jù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，相應(yīng)地給予激勵(lì)，除此之外沒(méi)有別的框框。

（四）有策略地改變?nèi)藗兊挠^念。國(guó)有企業(yè)一個(gè)很大的問(wèn)題就是人們的觀念陳舊、保守，對(duì)新事物持抵觸甚至反對(duì)的態(tài)度。市場(chǎng)和企業(yè)的內(nèi)在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改革意志等種種因素，都要求國(guó)有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動(dòng)，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)破壞性震蕩。所以，改變國(guó)有企業(yè)人們的觀念，必須要有策略。

一是不能急，不要全盤否定。對(duì)于任何一種觀念來(lái)說(shuō)，不見(jiàn)得都是錯(cuò)的。要分清楚哪些是對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的，哪些是可以引導(dǎo)的，哪些是可以鼓勵(lì)的。沒(méi)有哪種文化是完全落后的；國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展了這么多年，人們往往形成了很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財(cái)富，可以很好地加以利用。

二是要遵循一個(gè)原則，即“三三制”。新事物的出臺(tái)，肯定會(huì)沖擊既得利益群和舊有文化觀念。“三三制”就是讓1/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無(wú)論如何達(dá)到何種目的，決不能使50%以上的人受到損害；即使過(guò)渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來(lái)，組織內(nèi)部對(duì)改革的阻力、抵抗力會(huì)小得多，新的政策就容易推進(jìn)。維持“反對(duì)者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例，符合國(guó)有企業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。

3 正確理解“以人為本”，避免走入誤區(qū)

人肯定是企業(yè)最重要的因素。從這個(gè)角度去考慮，每個(gè)人都要在組織中找到一個(gè)角色，每個(gè)人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個(gè)人為本，而是組織整體效能最大化。從系統(tǒng)論的角度來(lái)看，只有個(gè)體的次優(yōu)才能達(dá)到總體的最優(yōu)，永遠(yuǎn)不可能是個(gè)體的最優(yōu)達(dá)到總體的最優(yōu)。個(gè)人能力是一個(gè)點(diǎn)，人和人之間的協(xié)同能力又是一個(gè)點(diǎn)，如果它們能構(gòu)成兩個(gè)共振圓點(diǎn)，就會(huì)使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個(gè)“谷”，而是形成一個(gè)“峰”。

有時(shí)，個(gè)別員工因?yàn)榕既坏膫€(gè)人得失而抱怨公司，認(rèn)為公司所說(shuō)的“以人為本”是空話。這就走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)，員工和我個(gè)人是一個(gè)宏觀和微觀的概念區(qū)別，你是員工，但員工不是你。企業(yè)講究“以人為本”，是以全體員工為企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業(yè)的根本，并沒(méi)有說(shuō)要以你這個(gè)具體的員工為根本。所以企業(yè)在宏觀上強(qiáng)調(diào)“以人為本”和你個(gè)人覺(jué)得沒(méi)有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。單說(shuō)員工這個(gè)概念，不同企業(yè)的理解是不一樣的，有的企業(yè)認(rèn)為是全體的員工，有的企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)中的某些員工。其實(shí)“以人為本”中的員工是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)員工的概念，標(biāo)準(zhǔn)員工是老板心目中希望找到的員工，或企業(yè)中老板賞識(shí)的員工，這些員工才是企業(yè)的根本。公司制定的政策、策略是以這些標(biāo)準(zhǔn)員工為根本，滿足他們的需求是公司的愿望。因此企業(yè)里面，只有一部分標(biāo)準(zhǔn)員工是滿意的。我們看到的現(xiàn)象是總有些人不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標(biāo)準(zhǔn)員工看齊，才能促使企業(yè)發(fā)展。

任何一個(gè)企業(yè)只有“以人為本”，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和能力，才會(huì)達(dá)到和諧狀態(tài)，才會(huì)促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。