李犇

伊利剛剛發(fā)布了2015年年報。年報數(shù)據(jù)顯示，伊利年收入首次突破了600億元，凈利潤46.54億元，雙雙持續(xù)增長并穩(wěn)居行業(yè)第一。10年間，伊利收入增長了6倍，而數(shù)字背后伊利集團(tuán)董事長潘剛的經(jīng)營難度系數(shù)增長卻不止6倍

對于絕大多數(shù)中國乳企來說，過去一年是舉步維艱的一年。很多企業(yè)曾經(jīng)的“明星產(chǎn)品”受消費者需求轉(zhuǎn)變等因素影響陷入低迷。甚至有國內(nèi)乳業(yè)人士對小編講，中國乳企在2015年后將陷入低增長甚至零增長階段。

以乳企上市公司為例，許多“小船”已經(jīng)在大風(fēng)大浪面前被“打翻”。據(jù)貝因美2015年年報稱，公司營業(yè)凈利潤同比下滑23%；現(xiàn)代牧場同時也公告稱，公司全年凈利潤同比下滑約55%。甚至曾與伊利并駕齊驅(qū)的蒙牛這艘“大船”也受到了影響，2015年凈利潤同比僅增長0.7%，營業(yè)收入也跌出500億元俱樂部，與伊利的差距開始增大。

然而“壞天氣方見好舵手”，通過運用大數(shù)據(jù)深度洞察分析消費者需求，潘剛發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前乳業(yè)面臨的困境背后恰恰蘊(yùn)含著巨大的發(fā)展機(jī)遇。他在多個國內(nèi)外行業(yè)峰會中，提出了適應(yīng)“中國乳業(yè)新常態(tài)”的觀點，指出中國乳業(yè)要抓住機(jī)遇、贏得挑戰(zhàn)，就必須變革固有的思維模式、創(chuàng)新與消費者連接的方式、推出符合消費需求的創(chuàng)新產(chǎn)品。

在潘剛創(chuàng)新思想的指引下，伊利率先在行業(yè)內(nèi)掀起一場革新旋風(fēng)：運用大數(shù)據(jù)，深度洞察和分析消費者需求；集聚整合了全球頂尖高校和科研院所，成功將市場需求與科研成果相結(jié)合；建成中國首個母乳研究數(shù)據(jù)庫，率先發(fā)布中國首個“母嬰生態(tài)圈”戰(zhàn)略，用互聯(lián)網(wǎng)思維與消費者實現(xiàn)連接……一系列的行動，使企業(yè)走近了消費者。同時，憑借“奔跑吧兄弟”、“最強(qiáng)大腦”等具有巨大影響力的現(xiàn)象級綜藝節(jié)目，伊利將品牌傳播主題與節(jié)目活動內(nèi)容深度融合和生動展示，營銷效果爆棚，拉近了消費者與企業(yè)的距離。

年報中顯示，伊利創(chuàng)新品類產(chǎn)品銷售增長強(qiáng)勁，常溫酸奶安慕希零售額同比增長460%；在母嬰渠道，嬰幼兒配方奶粉新品“金領(lǐng)冠珍護(hù)”零售額同比增長27%，托菲爾零售額同比增長921%。

四大產(chǎn)品線液態(tài)奶、奶粉、酸奶、冷飲的均衡發(fā)展，歷來是伊利的優(yōu)勢之一，2015財年，伊利通過創(chuàng)新模式帶動產(chǎn)品升級和產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)，使這一優(yōu)勢得到進(jìn)一步鞏固?！熬獍l(fā)展、創(chuàng)新”這六個字聽起來簡單，但往往反映了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)戰(zhàn)略上的智慧。

2013年光明推出的莫斯利安單品曾火爆一時，2014年更是占全年營收的1/3，但在其單品爆發(fā)的同時，其他產(chǎn)品卻沒有跟上，反而出現(xiàn)了過于依賴單一產(chǎn)品的風(fēng)險。因此，到了2015年，由于拳頭產(chǎn)品業(yè)績增速放緩，反倒拖累了光明的業(yè)績，導(dǎo)致2015年前三季度歸母凈利潤同比下滑47%。而伊利由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略制定得當(dāng)，更好地避開了“一條腿”走路的風(fēng)險。

“不創(chuàng)新，無未來”，潘剛眼中的創(chuàng)新，不僅關(guān)系著一款產(chǎn)品的業(yè)績增長、影響著一家企業(yè)的發(fā)展，更決定了整個行業(yè)的生存與突破。

從全球高度整合資源

一位外資企業(yè)總裁曾在接受小編采訪時講過一個潘剛的故事，令小編印象深刻。這位總裁說，他曾在寫書時與潘剛有過交流，當(dāng)他偶爾說到自己家鄉(xiāng)時，潘剛迅速說出了當(dāng)?shù)匾患胰槠蟮拿?，并且?xì)致地給他介紹了這家企業(yè)的特點。

在乳業(yè)界，能像潘剛這樣對全球乳業(yè)資源如數(shù)家珍的人鳳毛麟角。他如同站在世界地圖前的巨人，縱橫捭闔、運籌帷幄。

近年來，越來越多的中國乳企開始走出國門，慣用的方式不外乎兼并重組、投資入股、產(chǎn)品輸出、生產(chǎn)外遷等短平快手段。兼并重組往往更加反應(yīng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的智慧，做得好是錦上添花，做不好反而使企業(yè)雪上加霜。2013年雅士利奶粉正式并入蒙牛旗下，但自收購后業(yè)績已經(jīng)連續(xù)三年出現(xiàn)下滑，2015年雅士利凈利潤同比減少52%，反而拖了蒙牛業(yè)績的后腿。相比之下，潘剛卻考慮得更長遠(yuǎn)些。

從主導(dǎo)實施中美食品智慧谷，到建立歐洲研發(fā)中心，再到完成新西蘭、意大利生產(chǎn)加工基地建設(shè)，伊利探索了一個全新的國際化模式：即優(yōu)先整合全球最頂尖的創(chuàng)新資源，讓全球乳業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)頂尖的高校、科研院所和機(jī)構(gòu)為中國企業(yè)所用，服務(wù)中國企業(yè)提升自身核心競爭力，成就拳頭產(chǎn)品，實現(xiàn)真正意義上與國際乳業(yè)巨頭的對等競爭。

從產(chǎn)業(yè)深度驅(qū)動轉(zhuǎn)型

作為乳業(yè)的龍頭企業(yè)，伊利產(chǎn)品品類非常豐富，管理程度難上加難。據(jù)了解，伊利每類產(chǎn)品都有不同的原輔材料、生產(chǎn)工藝、倉儲和運輸條件，保證食品安全管理難度極大。同時，每類產(chǎn)品的發(fā)展又各有影響因素：冷飲受天氣影響、奶粉受嬰兒出生率影響、液奶受原奶供求和成本影響、酸奶保質(zhì)期短、對冷鏈要求很高。

行業(yè)的復(fù)雜性，使有實力、有意愿推動整個行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)家并不多，而潘剛卻迎難而上。在全國政協(xié)的提案庫中，近兩年有兩份關(guān)于乳業(yè)普惠金融的提案。提案的撰寫人就是潘剛。為了解決制約乳業(yè)上下游中小微企業(yè)、農(nóng)戶的資金瓶頸，潘剛大聲疾呼、建言獻(xiàn)策。近年來，伊利探索了一種產(chǎn)業(yè)鏈金融新模式。一年多來，伊利給上下游1500多家中小微企業(yè)和農(nóng)戶，提供了高達(dá)25億元的貸款，資金使用成本平均比市場低40%，有效降低了中小微企業(yè)、農(nóng)戶的經(jīng)營風(fēng)險，解決了他們的融資困局，帶動整個產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

正是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不懈努力，在行業(yè)不佳的大前提下，伊利依然能夠穩(wěn)步前行。反映在資本市場上，則是伊利股票的抗跌性與低估值。在去年下半年市場大幅跳水的前提下，伊利股價（2015年6月～12月）僅下跌13.2%，而同期貝因美（23.2%）、光明乳業(yè)（30.9%）等公司跌幅均高于此。而隨著公司年報的出爐，以14元的股價計算，市盈率僅為19倍，遠(yuǎn)低于行業(yè)均值，使得持有公司的投資者更為放心?！?