文‖《上海國(guó)資》記者 陳怡璇

東方航空：打造公共財(cái)務(wù)管控模式

文‖《上海國(guó)資》記者 陳怡璇

財(cái)務(wù)由功能型向流程型轉(zhuǎn)變，提高財(cái)務(wù)人員效率

東方航空股份有限公司2015年年報(bào)業(yè)績(jī)顯示利潤(rùn)總額56.71億元，同比上升37.65%，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入938.44億元，同比上升4.57%?！笆濉逼陂g，東方航空經(jīng)營(yíng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力顯著增強(qiáng)，全年運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量178.2億噸公里、旅客運(yùn)輸量9378萬(wàn)人次，資產(chǎn)質(zhì)量亦顯著改善。為配合集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，成熟高效的財(cái)務(wù)管理起到了至關(guān)重要的作用。

集中化管控

《上海國(guó)資》：可否介紹東航財(cái)務(wù)集中化管控的發(fā)展情況？

吳志偉：東航作為國(guó)內(nèi)三大航空公司，是最早實(shí)行財(cái)務(wù)一體化管控的公司。首先，1999年對(duì)下屬所有單位實(shí)行財(cái)務(wù)委派制。目前東航旗下共計(jì)10家非獨(dú)立核算的分公司，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，包括西北、安徽、山東、江西、浙江、甘肅、四川、山西、北京、廣州，保障航空安全；以及5家合資運(yùn)營(yíng)子公司，包括上海航空公司、江蘇公司、武漢公司、云南公司、北京的中國(guó)聯(lián)合航空有限公司，以及東方航空物流有限公司。

早在90年代，東航總部的各個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門都有自己的財(cái)務(wù)人員，例如地面服務(wù)部、飛行部等。2000年左右將全部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門的財(cái)務(wù)人員取消，由總公司的財(cái)務(wù)人員向各部門提供服務(wù)。

2007、2008年，各分公司營(yíng)銷部門開始垂直化管理，為了避免各分公司制定各自的銷售策略，造成內(nèi)部矛盾，由此分公司的市場(chǎng)部門業(yè)務(wù)上由總部營(yíng)銷部門垂直管理，總公司財(cái)務(wù)人員提供支持，實(shí)現(xiàn)服務(wù)一體化標(biāo)準(zhǔn)。

此外，伴隨集中化管控，2012年我們提出了公共財(cái)務(wù)管控的理念，財(cái)務(wù)由功能型向流程型轉(zhuǎn)變，提高財(cái)務(wù)人員效率。各分公司的業(yè)務(wù)職能逐漸剝離，由總公司統(tǒng)一安排，相應(yīng)地，財(cái)務(wù)內(nèi)部預(yù)算管理也實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，分公司實(shí)現(xiàn)了公共財(cái)務(wù)管理的模式，財(cái)務(wù)人員既服務(wù)于分公司的各類業(yè)務(wù)部門，也對(duì)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，明確了各單位對(duì)預(yù)算管控、合同審核、日常收支、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表匯總、資金申請(qǐng)及撥付、收入結(jié)算等各方面的工作。

2016年8月，我們對(duì)全公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行一體化管控，1999年的財(cái)務(wù)委派制僅委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)人員還是隸屬于分公司編制，目前我們已把所有分公司的財(cái)務(wù)人員編制歸入總部，徹底與分公司脫鉤，實(shí)現(xiàn)真正的一體化管理，分公司的性質(zhì)則類似于總部財(cái)務(wù)的“異地辦公室”。

在陸良縣大莫古鎮(zhèn)杏鮑菇生產(chǎn)基地里，每天要出產(chǎn)10至12噸的杏鮑菇，占全省杏鮑菇市場(chǎng)量70%。近日，記者來(lái)到這里采訪，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人順手拿起一朵剛剛摘下的杏鮑菇，吃了起來(lái)，“我們生產(chǎn)的杏鮑菇絕對(duì)的綠色生態(tài)，從菌包制作到出菌都遵循無(wú)公害的操作模式。所以，我們的杏鮑菇是可以現(xiàn)采摘現(xiàn)生食的?！?/p>

《上海國(guó)資》：財(cái)務(wù)共享中心是如何提升集中化管控的？

吳志偉：公司將進(jìn)一步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)。除了分公司外，東航在國(guó)內(nèi)外還有共計(jì)56個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，承擔(dān)銷售、協(xié)調(diào)航班、維修保障等功能。各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)存在大量應(yīng)收款，過去向每一個(gè)網(wǎng)店派駐財(cái)務(wù)人員。伴隨人工成本的提高，我們將逐漸在國(guó)內(nèi)外試點(diǎn)建立財(cái)務(wù)共享中心。例如東航在日本有14個(gè)通航點(diǎn)，按照過去來(lái)看需要至少派駐14名財(cái)務(wù)人員。在逐漸健全的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，目前通過采用大區(qū)的管控模式，建立了日本財(cái)務(wù)中心，可派駐4名財(cái)務(wù)人員，即地區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)、會(huì)計(jì)經(jīng)理、結(jié)算經(jīng)理、資金經(jīng)理等，管控日本其他14個(gè)通航點(diǎn)等業(yè)務(wù)。此外，東航已建立澳洲財(cái)務(wù)中心、北美財(cái)務(wù)中心、歐洲財(cái)務(wù)中心，通過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。東航預(yù)計(jì)將在今年啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享的試點(diǎn)工作，明年初步建成共享服務(wù)中心。

《上海國(guó)資》：您如何看待財(cái)務(wù)管理人員向價(jià)值創(chuàng)造者、戰(zhàn)略決策者的轉(zhuǎn)型？

吳志偉：目前東航在上海總部的財(cái)務(wù)人員大約220人，其中60%的人員從事最基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，我們一直在思考如何把這些專業(yè)人員解放出來(lái)，因此通過搭建共享服務(wù)中心可以實(shí)現(xiàn)。

財(cái)務(wù)人員并不是不能從簡(jiǎn)單核算向價(jià)值創(chuàng)造者、戰(zhàn)略決策者轉(zhuǎn)型，而是由于財(cái)務(wù)人員從事的大量簡(jiǎn)單核算業(yè)務(wù)，占據(jù)了他們大量的精力和時(shí)間。我們一直想要打造成“財(cái)務(wù)人員中最懂業(yè)務(wù)的人員，業(yè)務(wù)人員中的財(cái)務(wù)專家”，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。這已列入我們集團(tuán)目前“十三五”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，通過將財(cái)務(wù)人員安排到業(yè)務(wù)部門，逐步實(shí)現(xiàn)過渡和轉(zhuǎn)崗，倒逼財(cái)務(wù)人員進(jìn)一步深入了解業(yè)務(wù)。

我參加的全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍（后備）人才培訓(xùn)項(xiàng)目，也是為了重新審視財(cái)務(wù)工作對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的作用，跳出單純的財(cái)務(wù)視野，反而收獲更多。

源頭成本控制

《上海國(guó)資》：航空行業(yè)在成本管控上具備哪些特征？

吳志偉：航空行業(yè)一直有“四高一低”的現(xiàn)象，即高投入，重資產(chǎn)，一架777機(jī)型飛機(jī)的成本約2億美元/架，單通道機(jī)型例如A320、737機(jī)型約四五千萬(wàn)美元/架；高風(fēng)險(xiǎn)，保障航空安全是首要任務(wù)；高敏感度，全球任何經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)危機(jī)，都會(huì)對(duì)航空業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)波動(dòng)；高質(zhì)量服務(wù)，乘客對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的要求越來(lái)越高；低收益，與機(jī)場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收益相比，缺乏穩(wěn)定性。

《上海國(guó)資》：東航是如何加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用的控制和管理的？

吳志偉：為控制好成本支出，進(jìn)一步梳理各項(xiàng)成本構(gòu)成，細(xì)化核算粒度，我們不斷改進(jìn)測(cè)算方法，全方位、多角度切實(shí)地抓好成本控制。

首先，控制源頭成本，是成本控制的關(guān)鍵。源頭成本需要遵循機(jī)型和航線網(wǎng)絡(luò)的匹配，每一類機(jī)型有自身的最佳航程，中長(zhǎng)距離的航程不選擇短程機(jī)型。目前東航的四大主力機(jī)隊(duì)，遠(yuǎn)程機(jī)型包括波音777機(jī)型（飛往北美）和A330-200（飛往歐洲）、中短程機(jī)型A330-300、國(guó)內(nèi)短程機(jī)型A320以及波音737機(jī)型。這四種主力機(jī)隊(duì)占全部機(jī)型比例為97%。由于飛行員只能匹配一種機(jī)型，降低人員培養(yǎng)的成本以及航材零配件的存儲(chǔ)成本，都需要合理完善的機(jī)隊(duì)匹配，這也是航空公司成本控制的最主要部分。

例如航班資源如何編排才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最優(yōu)。目前東航擁有約550架飛機(jī)，一天飛行近2000個(gè)航班，30萬(wàn)人次運(yùn)輸量。每架飛機(jī)的日利用率平均可達(dá)10.3小時(shí)，國(guó)際遠(yuǎn)程航線日利用率接近18-20小時(shí)。衡量生產(chǎn)效率，需要考量毛利生產(chǎn)效率，即邊際貢獻(xiàn)，所有航班的飛行需要覆蓋變動(dòng)成本。如何安排航班需要營(yíng)銷部門統(tǒng)籌決策，實(shí)現(xiàn)航班收益最大化。

航班的收益管理具備幾個(gè)特征，一方面，收入與客座率高度相關(guān)，但成本與客座率低度相關(guān)。即一架飛機(jī)不會(huì)因?yàn)檩d客數(shù)量少，成本就可以降低；而相應(yīng)地，多一個(gè)旅客對(duì)成本的增量影響也較少。另一方面，不可儲(chǔ)存性。航班起飛之后，空座位就只能浪費(fèi)。

此外，運(yùn)營(yíng)成本等控制，積極配合各部門落實(shí)降本措施，在開展節(jié)油飛行方面，按照成本指數(shù)飛行、系統(tǒng)化全面開展飛行節(jié)油、優(yōu)化航路、提倡節(jié)油等操作，將節(jié)油由空中延伸至地面，節(jié)約燃油成本；開展國(guó)內(nèi)餐食超收審核項(xiàng)目、航路優(yōu)化項(xiàng)目、集中送修等降本增效項(xiàng)目，從多方面節(jié)約各類成本支出。

我們一直嚴(yán)格調(diào)整四大結(jié)構(gòu)，即機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、航線結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)。其中資源結(jié)構(gòu)中，人員結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)人機(jī)比最佳，目前東航人機(jī)比已由原來(lái)的150人/架逐漸調(diào)整為124人/架，且要求每架新增飛機(jī)凈增人數(shù)不得超過70人，提升人員使用效率。

融資創(chuàng)新

《上海國(guó)資》：東航近幾年在多元化融資方面有哪些舉措？

吳志偉：東航過去長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)外融資是以美元融資為主，成本較低。由于我們的融資一般在10-12年左右，利率一般維持在LIBOR+200基點(diǎn)，綜合成本較低。去年以來(lái)由于受到匯率波動(dòng)的影響，財(cái)務(wù)費(fèi)用逐漸提升，因此我們開始逐步調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)。2014年底，美元債務(wù)占全部債務(wù)80%，去年底降至73%，今年一季度美元債務(wù)繼續(xù)下降到50%以下，并增加了超短融、中期票據(jù)以及公司債等人民幣融資的方式，替換美元債務(wù)。目前超短融實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)行，累計(jì)200億-300億元，成本平均在2.7%左右。最近我們準(zhǔn)備在韓國(guó)發(fā)行韓元債，3年期綜合成本僅3.1%左右。

實(shí)現(xiàn)債務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，改善了過去短期資金用于長(zhǎng)期資金使用，緩解流動(dòng)性壓力，穩(wěn)定財(cái)務(wù)狀況。今年6月底完成了一次非公開定增項(xiàng)目規(guī)模約86億元，調(diào)整了資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在整體的資產(chǎn)負(fù)債率76.6%，借助杠桿適當(dāng)擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模。

直接融資成本占比大，利率大幅低于銀行貸款成本，因此資金總體成本控制在3%以內(nèi)。

我們認(rèn)為對(duì)外融資的前提是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中調(diào)配，目前借助集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部資金池進(jìn)行資金歸集，貨幣資金規(guī)模較小，控制在十幾億元內(nèi)，避免存在兩頭大的情況，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用。

《上海國(guó)資》：內(nèi)部資金池是如何運(yùn)作的？

吳志偉：一方面，境內(nèi)資金，通過資金管理系統(tǒng)進(jìn)行集中核算，統(tǒng)一各分公司的流動(dòng)資金以及資金需求，目前資金調(diào)控已細(xì)化到每一周的資金計(jì)劃。由于分公司、子公司不會(huì)立即使用完所有申請(qǐng)的資金，為了盡可能減少分公司、子公司沉淀資金的規(guī)模，我們通過建立集中的支付中心，資金不需要在母子公司內(nèi)部來(lái)回?fù)芨叮覀儗⒆庸窘Y(jié)算和收入集中到總部，提倡取消分公司的支出戶，減少在途資金。

另一方面，境外資金，分區(qū)域搭建境外資金池，與花旗銀行合作設(shè)立資金池，主要針對(duì)亞太、北美市場(chǎng)；與德意志銀行合作設(shè)立資金池，針對(duì)歐洲市場(chǎng)。境外資金池將整體歸集在香港的資金管理平臺(tái)，并設(shè)置了透支功能，對(duì)于急需資金的境外市場(chǎng)，借助資金池的資金進(jìn)行支付，然后再在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)調(diào)配。