莫申江

“平衡商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值”是一道企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)難題，并已逐步成為當(dāng)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)。那么，如何平衡商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值？需要把握三項(xiàng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力，即期望識(shí)別能力、優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新能力和聯(lián)盟協(xié)同能力。

什么樣的企業(yè)更可能獲得持續(xù)發(fā)展？是強(qiáng)調(diào)商業(yè)價(jià)值的企業(yè)，還是強(qiáng)調(diào)社會(huì)價(jià)值的企業(yè)？亦或二者兼顧的企業(yè)？

一項(xiàng)為期5年的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，由商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值平衡表現(xiàn)最佳的5%公司組成的道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)（Dow Jones Sustainability Index）的投資回報(bào)率，相比全球指數(shù)的表現(xiàn)平均高出36%。換言之，積極完善公司治理、關(guān)注生態(tài)效益、履行公民責(zé)任的大型公司，相較于其他傳統(tǒng)公司而言，真的能夠獲得更加豐厚、更為穩(wěn)健的績(jī)效回報(bào)。永續(xù)資產(chǎn)管理公司（RobecoSAM）的首席分析師格林沃德（Christopher Greenwald）總結(jié)認(rèn)為，企業(yè)投資者們想要實(shí)現(xiàn)長期商業(yè)價(jià)值，就必須充分理解商業(yè)成功與永續(xù)績(jī)效之間的內(nèi)在聯(lián)系，并積極開展社會(huì)責(zé)任投資。

與之相應(yīng)地，越來越多的企業(yè)家在公開演講場(chǎng)合，放棄了一味強(qiáng)調(diào)公司卓越盈利能力和過往績(jī)效表現(xiàn)的傳統(tǒng)路線，轉(zhuǎn)而選擇與聽眾們傾情分享自己懷抱的社會(huì)理想、團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)的共享理念，以及企業(yè)發(fā)起的責(zé)任活動(dòng)，例如Apple的環(huán)保工具（greenest gadget）計(jì)劃、阿里巴巴的公益生態(tài)圈等。他們已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)與社會(huì)共贏共榮的重要性，并希望通過創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，以獲得利益相關(guān)方的持續(xù)支持。

而引起我們注意的是，在現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會(huì)中，上述觀點(diǎn)仍然遭遇著眾多質(zhì)疑和挑戰(zhàn)?！氨┝Υ壬啤痹斐晒蓶|利益直接受損，環(huán)境保護(hù)促使運(yùn)營成本顯著上升，關(guān)愛社會(huì)導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)定位模糊等一系列現(xiàn)象和事件，促使我們必須回過頭來重新反思，社會(huì)價(jià)值真的可以與商業(yè)價(jià)值兼容嗎？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注哪些關(guān)鍵理念和能力，才能創(chuàng)造商業(yè)與社會(huì)的雙重價(jià)值？

創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的路徑

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者秉持恰當(dāng)?shù)呢?zé)任型發(fā)展戰(zhàn)略觀念，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)和社會(huì)雙重價(jià)值的重要基礎(chǔ)。回顧當(dāng)前企業(yè)關(guān)注社會(huì)問題，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的主要實(shí)踐路徑，與企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）戰(zhàn)略理論的演進(jìn)歷程相對(duì)應(yīng)，大致可以劃分為以下三種類型：

CSR 1.0：聚焦內(nèi)容形式

20世紀(jì)70年代末，管理學(xué)家卡羅爾（Archie Carroll）提出，企業(yè)平衡商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的關(guān)鍵，是在達(dá)成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展指標(biāo)的同時(shí)，積極考慮如何在遵守法律法規(guī)、倡導(dǎo)商業(yè)公德、參與公益慈善等方面均有所表現(xiàn)。

遵循這一思路的典型企業(yè)實(shí)踐是，“慈善捐贈(zèng)”和“公益基金”成為“寵兒”。許多公司競(jìng)相成立各種形式的公益慈善基金，并不惜成本地投入大量資金，派遣人手組建慈善管理部門，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)軍不太熟悉、甚至完全陌生的社會(huì)公益領(lǐng)域。

不否認(rèn)積極投身慈善事業(yè)的企業(yè)和企業(yè)家受人敬重，但這種創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的方式存在明顯的局限性。一方面，企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，一定不是完成一張檢查表（checklist），不需要面面俱到，并非每一家企業(yè)都需要采取慈善捐贈(zèng)的方式來體現(xiàn)其社會(huì)價(jià)值。另一方面，許多實(shí)證研究結(jié)果表明，參與慈善捐贈(zèng)的企業(yè)并不一定能在未來獲得滿意的業(yè)績(jī)回報(bào)。這一思路下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者容易將商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值相互分離，甚至完全對(duì)立起來。

CSR 2.0：聚焦核心能力

波特（Michael Porter）和克萊默（Mark Kramer）認(rèn)為，商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值是可以相互兼容的，但絕不能用一套通用標(biāo)準(zhǔn)來指引所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種平衡，而應(yīng)當(dāng)從分析自身的戰(zhàn)略目標(biāo)與核心能力開始，揚(yáng)長避短，有效解決特定社會(huì)問題的同時(shí)，進(jìn)一步鞏固和提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

遵循這一思路的典型企業(yè)實(shí)踐是，基于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析，來設(shè)計(jì)和實(shí)施社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目。例如，騰訊公司利用自身互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專長，成功發(fā)現(xiàn)并利用“報(bào)錯(cuò)頁面”這一網(wǎng)絡(luò)冗余資源，幫助眾多家庭找回失蹤兒童（失蹤兒童找回率由0.1%提升至6.25%）的同時(shí)，提供員工們機(jī)會(huì)來充分施展自身技能。有意思的是，在參與項(xiàng)目的過程中，許多員工不求額外報(bào)酬，利用休息時(shí)間，設(shè)法攻克難題。這不僅沒有影響員工們的日常工作，反而大幅提升了工作榮譽(yù)感和成就感。又例如，汶川地震過后，萬科公司雖然遭遇了“捐款門”的“尷尬”，但在綿竹遵道地區(qū)，萬科充分發(fā)揮其所專長的房屋建造組織和安全管理能力，為遵道居民們解了災(zāi)后房屋重建的燃眉之急，收獲當(dāng)?shù)鼐用竦母叨确Q贊，無形中成功“占領(lǐng)”了區(qū)域市場(chǎng)，也緩和了“捐款門”在全國范圍內(nèi)導(dǎo)致的負(fù)面影響。

不難發(fā)現(xiàn)，基于企業(yè)核心能力來選擇社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)和社會(huì)雙重價(jià)值的一條可行路徑。然而，這一思路仍然存在著局限性。它過于突出了企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略訴求和優(yōu)勢(shì)特色，而缺少對(duì)“哪些利益相關(guān)方與企業(yè)長期發(fā)展密不可分？”“他們的迫切期望是什么？”“如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期永續(xù)發(fā)展？”等面向未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題的深度思考。

CSR 3.0：聚焦共生關(guān)系

近年來，生態(tài)系統(tǒng)（eco-system）概念越來越被人們所熟悉和接受。它把企業(yè)的發(fā)展環(huán)境類比為人類的生存環(huán)境，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與不同利益相關(guān)方間均存在著共生關(guān)系。因此，企業(yè)作為一名社會(huì)“公民”（corporate citizenship），倘若只思考“我擅長給利益相關(guān)方提供什么”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而必須換一個(gè)角度，積極關(guān)注“我能夠?yàn)楹诵睦嫦嚓P(guān)方提供什么服務(wù)？”進(jìn)而回應(yīng)“我憑當(dāng)前能力是否做得到？倘若做不到，如何創(chuàng)造條件去做到？”

遵循這一思路的典型企業(yè)實(shí)踐是，清晰識(shí)別與自身發(fā)展最為緊密關(guān)聯(lián)的核心利益相關(guān)方，并充分理解他們的迫切訴求，進(jìn)而結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和專長，盡力實(shí)現(xiàn)與之共同成長的目標(biāo)。例如，諾基亞在2011年，將智能手機(jī)和移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)剝離賣給微軟，從而在全球范圍內(nèi)裁員影響約18000名員工時(shí)，提出并實(shí)施“橋梁計(jì)劃”（bridge program）。在與時(shí)任諾基亞執(zhí)行副總裁、首席責(zé)任官，“橋梁計(jì)劃”的主要推動(dòng)者阿霍（Esko Aho）先生訪談時(shí)，他指出，諾基亞最為寶貴的財(cái)富就是具有良好教育背景和技術(shù)專長的員工團(tuán)隊(duì)，他們是企業(yè)名副其實(shí)的核心利益相關(guān)方。當(dāng)諾基亞不得不選擇裁去部分高素質(zhì)員工時(shí)，企業(yè)積極思考如何幫助他們平滑完成工作轉(zhuǎn)換，協(xié)助懷有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的員工健康起步。在“橋梁計(jì)劃”的大框架下，諾基亞幫助面臨裁員的員工們提升業(yè)務(wù)和管理能力，并協(xié)助他們快速對(duì)接社會(huì)機(jī)遇和創(chuàng)業(yè)資源。短時(shí)間內(nèi)，遭遇裁員的員工中的60%重新找到了滿意的工作，另有1000家新創(chuàng)公司在全球13個(gè)國家創(chuàng)立。這些諾基亞扶持成長的技術(shù)型“新星”成為了公司強(qiáng)大的外部聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，顯著拓展了諾基亞的實(shí)際技術(shù)邊界和市場(chǎng)潛力。值得注意的是，當(dāng)外部媒體還在大肆宣傳諾基亞面臨重大危機(jī)的故事時(shí)，諾基亞忍痛切除80%傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)保留的20%核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成為與華為、愛立信并稱為通訊設(shè)備市場(chǎng)的三巨頭之一，實(shí)現(xiàn)了公司利潤的快速增長。不難發(fā)現(xiàn)，在諾基亞的變革過程中，關(guān)注核心社會(huì)期望不但沒有過度消耗公司財(cái)富，反而為企業(yè)重生提供了強(qiáng)勁的支持力量，最終實(shí)現(xiàn)了商業(yè)與社會(huì)的雙重價(jià)值。

我們可以從上述三種路徑（見表1）的比較中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)和社會(huì)雙重價(jià)值，就必須充分理解并積極構(gòu)建企業(yè)與其利益相關(guān)方間的共生關(guān)系。接下來，我們將基于這一思路，來具體闡述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化和提升哪些關(guān)鍵能力（見表2）。

創(chuàng)造雙重價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)力

期望識(shí)別能力

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備準(zhǔn)確識(shí)別核心利益相關(guān)方的關(guān)鍵期望，并加以有效管理的能力。必須說明的是，這并不意味著對(duì)其他利益相關(guān)方完全置之不理，而是應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重和聚焦。

不同企業(yè)面對(duì)的利益相關(guān)方千差萬別，也無法面面俱到地滿足所有利益相關(guān)方的期望訴求。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須磨練一雙慧眼，為自身企業(yè)識(shí)別出核心利益相關(guān)方的關(guān)鍵期望，并將其整合到企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)當(dāng)中去。例如，對(duì)于一家知識(shí)密集型企業(yè)而言，高素質(zhì)員工長期開展強(qiáng)負(fù)荷、高壓力、快節(jié)奏的創(chuàng)新型工作，總是需要應(yīng)對(duì)創(chuàng)意靈感和工作熱情缺乏的低迷狀態(tài)。當(dāng)前，越來越多的科技型企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)，為員工策劃并實(shí)施企業(yè)志愿服務(wù)項(xiàng)目。在參與社會(huì)服務(wù)的過程中，一方面員工們排解了室內(nèi)腦力工作導(dǎo)致的疲勞感，另一方面也滿足了工作成就感和社會(huì)榮譽(yù)感等內(nèi)心需求。研究結(jié)果顯示，參與企業(yè)志愿服務(wù)的員工能夠在日后更富活力地參與工作任務(wù)，而企業(yè)也能從中大大受益。那么，倘若這類企業(yè)選擇大規(guī)模投資環(huán)境保護(hù)事業(yè)，一定也可以為社會(huì)帶來一些改變，但其產(chǎn)出的社會(huì)貢獻(xiàn)就相對(duì)微弱，而且會(huì)為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)擔(dān)。反過來，對(duì)于一家高度依賴環(huán)境資源的加工型企業(yè)來說，環(huán)境保護(hù)原本就是一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。通過開展恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境友好型責(zé)任項(xiàng)目，不僅能夠優(yōu)化企業(yè)聲譽(yù)形象，拓展資源網(wǎng)絡(luò)，還可能收獲技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)變革。

優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新能力

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須打破原有的“創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)額外負(fù)擔(dān)”的觀念，而將設(shè)計(jì)和實(shí)施社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目，作為企業(yè)贏得利益相關(guān)方信任，了解社會(huì)新興、真實(shí)需求，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新變革、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分了解企業(yè)當(dāng)前能力優(yōu)勢(shì)和局限；進(jìn)而在與核心利益相關(guān)方的互動(dòng)中，發(fā)掘新機(jī)會(huì)，探索未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

舉例來說，美國通用電氣公司（GE）擁有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力和集團(tuán)產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)，但在推動(dòng)名為“綠色創(chuàng)想”（ecomagination）的社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目時(shí)，CEO伊梅爾特（Jeffery Immelt）和其決策團(tuán)隊(duì)敏銳地看到客戶對(duì)環(huán)保產(chǎn)品和解決方案的巨大需求?；谶@一市場(chǎng)判斷，GE大膽地嘗試將盈利與節(jié)約能源相結(jié)合，抓準(zhǔn)清潔能源技術(shù)等行業(yè)發(fā)展前沿趨勢(shì)，不拘泥于原有產(chǎn)品系列的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，適時(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)的投資焦點(diǎn)，成功地將“綠色創(chuàng)想”打造為GE的21世紀(jì)新興利潤增長點(diǎn)。據(jù)公司2015年的報(bào)告，該項(xiàng)目的衍生創(chuàng)新產(chǎn)品所創(chuàng)造的銷售收入增速接近兩倍于公司總體收入增長，其商業(yè)與社會(huì)價(jià)值的平衡表現(xiàn)可見一斑。

聯(lián)盟協(xié)同能力

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得積極鼓勵(lì)利益相關(guān)方高度投入和相互協(xié)同的能力。成功的社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目往往無法僅依靠單個(gè)企業(yè)來獨(dú)立完成，而需要多個(gè)利益相關(guān)方的共同參與，形成基于社會(huì)問題解決的資源整合、能力升級(jí)，并最終實(shí)現(xiàn)效果突破。

例如，廣州白云山和記黃埔公司自2004年開始實(shí)施“家庭過期藥品回收”項(xiàng)目，持續(xù)開展十多年，于2014年創(chuàng)造了“全球規(guī)模最大的家庭過期藥品回收公益活動(dòng)”吉尼斯世界紀(jì)錄。值得關(guān)注的是，項(xiàng)目實(shí)施過程中，白云山和黃并非單兵作戰(zhàn)，而是努力構(gòu)建起一張協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。具體而言，白云山和黃積極與各地藥監(jiān)等部門，聯(lián)合開展形形色色的過期藥品回收活動(dòng)，拓展區(qū)域影響力；聯(lián)合媒體、其他藥企共同推廣藥品回收理念；發(fā)揮政府牽頭作用，如與?？谑袑?duì)接創(chuàng)立全國第一個(gè)由政府倡導(dǎo)的“家庭過期藥品回收機(jī)制”；獲得高校和第三方組織等支持，成功解決已回收藥品的后期處理問題等。CEO李楚源認(rèn)為，企業(yè)參與社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造，不是簡(jiǎn)單地輸出資源或能力給其他企業(yè)或個(gè)體，而是找準(zhǔn)關(guān)鍵問題，依托自身核心能力，向所在的社會(huì)系統(tǒng)成員們發(fā)起倡議，通過“集體獲勝”的方式，解決社會(huì)難題，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身與社會(huì)系統(tǒng)間的高度嵌入與融合。白云山和黃所開展的許多看似純粹成本投入的利益相關(guān)方聯(lián)合行動(dòng)，事實(shí)上，正是幫助企業(yè)有效提升品牌聲譽(yù)，贏得消費(fèi)者、分銷商、政府等重要利益相關(guān)方的全力支持，也表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品的銷量業(yè)績(jī)之上。

總而言之，“平衡商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值”是一道企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)難題，并已逐步成為當(dāng)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)。只有將利益相關(guān)方的關(guān)鍵期望納入企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略考量之中，把解決社會(huì)難題，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值作為企業(yè)突破既有思維框架，實(shí)現(xiàn)能力創(chuàng)新、業(yè)務(wù)升級(jí)的新興方式，才能夠真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)與社會(huì)的雙重價(jià)值，使得企業(yè)成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的卓越公民。