龍立榮+賀偉+陳琇霖

在基于互聯(lián)網(wǎng)的知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本成為創(chuàng)造企業(yè)價值的主導(dǎo)要素，企業(yè)家必須比過去更加重視分享與共贏。把組織內(nèi)部員工積極性和創(chuàng)造性激發(fā)出來，同舟共濟(jì)，風(fēng)險共當(dāng)，名利共享，共同應(yīng)對以適應(yīng)復(fù)雜多變的競爭形勢。

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式不斷變革的時代，資本市場上群雄逐鹿，企業(yè)興衰只在一瞬間，僅僅靠少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)者掌舵的時代一去不復(fù)返了。面對這樣一個更復(fù)雜、更模糊、充滿不確定性和不穩(wěn)定的商業(yè)世界，越來越多的管理實(shí)踐者嘗試采取“分”的思想，倡導(dǎo)分享型領(lǐng)導(dǎo)。

分享型領(lǐng)導(dǎo)指的是，領(lǐng)導(dǎo)者主動將集體或者自己的資源、發(fā)展成果與員工互惠分享。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，領(lǐng)導(dǎo)要做到得人心，增績效，需要有分享的思想，做到超越自我，實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)，達(dá)到組織的可持續(xù)發(fā)展。這里分享內(nèi)容至少包括四種分享行為：利益分享、權(quán)力分享、名譽(yù)分享和知識分享。

領(lǐng)導(dǎo)為什么要分享

欲取之，必先予之

很多企業(yè)都要求員工要具備“主人翁精神”，卻不去思考員工憑什么要有“主人翁”的擔(dān)當(dāng)。

中國古語說“欲取之，必先予之”。心理學(xué)中激勵的知識也告訴我們，人們?yōu)闈M足需要而去行動，在行動之前，會先考慮自己的行動能帶來什么回報，如果沒有回報，他就不會繼續(xù)這樣的無效勞動。

員工為什么要跟你干，有兩點(diǎn)是最重要的。其一，獲取收入，滿足基本的生存需求。這是談再多的事業(yè)心與企業(yè)文化都無法淡化的。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，心里要明白，員工跟著我干，一部分就是為了錢。其二，成長的需要，就是權(quán)、名和知識。用眾所周知的馬斯洛需求層次說，個人滿足了基本的生活需要后，就會追求更高級的、社會化程度更高的需要，在職場也是如此。

為什么是領(lǐng)導(dǎo)分享

雖然說領(lǐng)導(dǎo)的價值觀并不代表企業(yè)的文化，但是領(lǐng)導(dǎo)的一言一行對企業(yè)的影響是十分巨大的。領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是一種影響力，影響力的載體通常是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者對人們的思想觀念和行為有塑造的作用。最近人們從網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：普京走路的姿勢很奇怪——右手不擺臂，只活動左手。專家解釋是：這種奇特的步行姿勢可能源自蘇聯(lián)時期國家安全培訓(xùn)機(jī)構(gòu)克格勃——右手不動是為了接近皮套，并準(zhǔn)備隨時抓槍。然而，有意思的是，很多俄羅斯的高層官員，即使并沒有在克格勃訓(xùn)練過，也會采用這樣一種走路姿勢，這讓人不得不理解為是模仿上級所致。

依據(jù)社會學(xué)習(xí)理論，領(lǐng)導(dǎo)者作為一種角色榜樣可以激發(fā)下屬展現(xiàn)相似的積極行為，往往能夠促進(jìn)下屬以一種倫理的方式行動，以更好地履行自己的義務(wù)和道德職責(zé)，提高任務(wù)績效。領(lǐng)導(dǎo)者自身在思想上弄明白了分享的好處，才能在行為上、制度制定上發(fā)揮作用。

分享型領(lǐng)導(dǎo)是大勢所趨

分享型領(lǐng)導(dǎo)的思想和行為越來越受管理學(xué)者推崇。著名管理學(xué)研究者徐淑英撰文探討了領(lǐng)導(dǎo)自我超越型的價值觀，即“大我”的價值觀，強(qiáng)調(diào)關(guān)注他人的幸福和集體的利益，而自我超越的領(lǐng)導(dǎo)價值觀確實(shí)可以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性。全球性管理咨詢公司合益集團(tuán)，其成員格奧爾格·凡爾梅特和伊馮娜·賽爾最新出版的新書《破譯黑天鵝：如何應(yīng)對未來15年的商業(yè)巨變》中提到，一味追求權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者在新的商業(yè)世界中將停滯不前。我們將看到更多的“去自我中心的領(lǐng)導(dǎo)（altrocentric leaders）”，這種領(lǐng)導(dǎo)的一大特征，就是他們主要關(guān)注他人而不是自己，需要對“領(lǐng)導(dǎo)力”的屬性——與他人相關(guān)、依賴于環(huán)境、分享——有很好的把握。這種領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)員工熱情而非居高臨下發(fā)布命令，他們把自己看作團(tuán)隊(duì)整體的一部分，并能用長遠(yuǎn)眼光兼顧全局。由此可見，對他人利益的關(guān)注和學(xué)會分享是未來領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展大趨勢。

而亞當(dāng)·格蘭特的暢銷書《給予與索?。撼晒Φ母镄路椒ā犯又苯拥貜?qiáng)調(diào)了給予與分享的美德在當(dāng)今社會和商業(yè)中的重要性。他認(rèn)為，過去，我們關(guān)注個體取得成功的驅(qū)動力是：激情、勤奮、天賦和運(yùn)氣。但是今天，成功是越來越依賴我們?nèi)绾闻c他人互動。事實(shí)證明，在工作中，大多數(shù)人按照給予和索求的多寡分為索求者、匹配者和給予者。索求者盡可能地從他人那攫取資源，而匹配者力求達(dá)到給予和索取的平衡，給予者盡其所能地貢獻(xiàn)給別人而不期待任何回報。給予者是最稀有的品種，短期之內(nèi)，他們經(jīng)常把自己置于風(fēng)險之中，但是從長期來看，他們建立了社會資本，這對于在一個關(guān)系盤根錯節(jié)的世界取得成功是非常重要的。在大多數(shù)成功的標(biāo)準(zhǔn)中，在頂端和底端的給予者比例都很高。據(jù)英國《每日郵報》報道，“研究人員發(fā)現(xiàn)，給予者更樂于分享知識，反過來也會獲得更多知識，成功的機(jī)會就變得更大。給予者更少以自我為中心，因而更受歡迎，在試驗(yàn)結(jié)束時常能成為領(lǐng)導(dǎo)者?！笨梢?，分享不僅不吃虧，反而是有長期效益的。

從企業(yè)實(shí)踐的視角看，分享型領(lǐng)導(dǎo)也逐漸滲透到企業(yè)家的管理理念和公司制度當(dāng)中。其實(shí)談分享最終目的在于討論怎么更好地激勵員工，提高員工的效率。合伙人制度的流行是分享型領(lǐng)導(dǎo)思想的體現(xiàn)，也是企業(yè)內(nèi)在動力機(jī)制。

在阿里巴巴集團(tuán)招股說明書中明確闡釋了合伙人有董事提名權(quán)、獎金分配權(quán)，此外，還提出阿里合伙人是“作為公司的運(yùn)營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅(jiān)持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價值”。新東方創(chuàng)始人徐小平的闡釋更直白，“所謂的合伙人，是你在股權(quán)上跟他分享，在榮譽(yù)上跟他分享，在利益上，他自然跟你分享。”

這些公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一樣的：合理地調(diào)配企業(yè)的資源、權(quán)力和利益，打造成功的創(chuàng)業(yè)同盟軍。正如徐小平所言，“用兄弟情意來追求共同利益，這是不長久的，一定要用共同利益追求兄弟情意?！边@需要企業(yè)家有意識、有胸懷、有資源和愿意分享?？梢?，盤活人力資本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生態(tài)化，合伙人制作為分享型領(lǐng)導(dǎo)思想的表現(xiàn)，是非常有競爭力的，是未來的發(fā)展趨勢。

分享型領(lǐng)導(dǎo)的四個維度

分享的前提是承認(rèn)利益主體之間存在著利益差異和利益矛盾；分享的核心價值理念是公正和公平；分享的目標(biāo)是利益均衡、互利共贏。領(lǐng)導(dǎo)分享的步驟要先滿足員工最直接、最樸素的對財富自由度的訴求，然后滿足員工高層次的歸屬的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要，甚至是自我實(shí)現(xiàn)的需要。

利益分享

分享型領(lǐng)導(dǎo)中的利益分享是指領(lǐng)導(dǎo)者在分配集體利益（包括各種獎金和福利）時，主動將自己應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)利益分享給員工，即通過犧牲私利來對員工的投入進(jìn)行額外的物質(zhì)補(bǔ)償。

聯(lián)想集團(tuán)楊元慶兩次自掏腰包獎勵基層員工；蒙牛乳業(yè)集團(tuán)牛根生將自己擁有的蒙牛股份設(shè)立老?；穑靡元剟顚υ撈髽I(yè)有貢獻(xiàn)的員工。而華為則是在內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機(jī)制，任正非本人只持有1.42%的股份，將利益讓渡給員工，從而讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機(jī)的命運(yùn)共同體。

分享型領(lǐng)導(dǎo)的利益分享行為與西方的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為不同，利益分享行為并不是一種基于社會交換關(guān)系的公平的利益交換行為，而是體現(xiàn)了中國式管理理念中“財散人聚”的思想，即領(lǐng)導(dǎo)通過主動“散財”（損失自己的應(yīng)得經(jīng)濟(jì)利益）來有意識地縮小與下屬間的利益分配差距。這種分享財富的方式，因?yàn)闃O大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的積極性，最后不僅顯著地提升了企業(yè)的績效，也大大地降低了由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張而帶來的風(fēng)險。梁伯強(qiáng)的實(shí)踐就是一個很好的例子。

中山圣雅倫公司總經(jīng)理梁伯強(qiáng)在拓寬指甲刀的業(yè)務(wù)時，給訂購他指甲刀的保險業(yè)務(wù)員10%的提成，讓這些業(yè)務(wù)員向購買保險的客戶推廣圣雅倫指甲刀。這一方面把客戶的客戶變成自己的客戶，同時還要讓客戶有錢賺。梁伯強(qiáng)的指甲刀有40%的毛利率，平均一個能賺一塊錢，他給代理商30%的利潤，自己卻只拿10%。如果一個地方有幾個代理商，他會把訂單給最弱的人做。梁伯強(qiáng)的生意經(jīng)是：保證每個人都掙到錢，因?yàn)樗麄儝瓴坏阶约壕蛼瓴坏?。做生意就是舍得的關(guān)系，不舍不得。

權(quán)力分享

分享型領(lǐng)導(dǎo)主動將那些依附領(lǐng)導(dǎo)崗位與身份而存在的各種權(quán)力與員工分享，即為權(quán)力分享行為。這些權(quán)力既包括依附領(lǐng)導(dǎo)崗位而存在的組織經(jīng)營決策權(quán)，也包括依附領(lǐng)導(dǎo)身份而存在的部分“專權(quán)”或“特權(quán)”。

領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策權(quán)的分享可以提高員工的工作自主性與工作效能感，而領(lǐng)導(dǎo)“特權(quán)”的分享則可以通過營造平等的權(quán)力觀念來降低員工的權(quán)力距離感知，以此實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的權(quán)力和諧?？偠灾?，要想讓員工敢于擔(dān)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)需要分享權(quán)力。換句話說，你與他分享權(quán)力是他為你分擔(dān)責(zé)任的前提。這一點(diǎn)聽起來是常識，但做起來絕對不容易。特別是當(dāng)今的年青人，自我意識覺醒，敢于擔(dān)當(dāng)，存在分享權(quán)力的客觀需求。員工要的是什么權(quán)力？簡單說來，就是與名片上所印的崗位相匹配的權(quán)力。尤其是有能力的員工，他們既看重“虛名”，更看重“實(shí)權(quán)”。當(dāng)人才的權(quán)力，跟他的欲望、雄心、野心相稱的時候，他自然愿意在這樣一個平臺去發(fā)揮自己的才能，發(fā)揮自己的智慧。分權(quán)有道，是企業(yè)基業(yè)長青的一大助力。

杜邦公司創(chuàng)立于1802年，是目前世界500強(qiáng)企業(yè)中最長壽的公司。早期的杜邦，被人們稱為“凱撒式管理”。公司的所有決策，哪怕是細(xì)微的決策都要由亨利·杜邦親自制定。但完全依靠個人能力的管理對組織的長期發(fā)展是有危險的。1962年，科普蘭臨危受命，擔(dān)當(dāng)起“危機(jī)時代的起跑者”。為了應(yīng)對困境，科普蘭提出新的經(jīng)營方針。1967年底，科普蘭充分授權(quán)，把總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了“三套馬車式”的體制，這樣的組織形式標(biāo)志著杜邦公司由家族企業(yè)向現(xiàn)代巨型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)在這方面做得最徹底的，恐怕要數(shù)美的集團(tuán)的何享健。美的是明確不做家族企業(yè)，不將企業(yè)交給“接二代”，并明確將公司的日常決策權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。其行為準(zhǔn)則是“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的十六字方針。

名譽(yù)分享

分享型領(lǐng)導(dǎo)的名譽(yù)分享行為是指當(dāng)集體取得績效成果時，領(lǐng)導(dǎo)者主動將集體成果的榮譽(yù)分享給下屬，并且在總結(jié)取得成功的功勞與關(guān)鍵因素時有意識地向下屬傾斜，從而讓下屬感知到榮譽(yù)感、成就感與支持感。

在組織實(shí)踐活動中，領(lǐng)導(dǎo)者的名譽(yù)分享行為既包括言語上的分享，如強(qiáng)調(diào)下屬的貢獻(xiàn)、贊頌下屬的功績、認(rèn)可下屬在集體中的重要地位等，同時還包括行為上的分享，如主動放棄組織內(nèi)的評優(yōu)評先資格、邀請下屬介紹工作經(jīng)驗(yàn)等。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，上級更多的責(zé)任是帶領(lǐng)下屬完成組織的任務(wù)，而且是漂亮地完成。本質(zhì)上講，下屬的業(yè)績即是領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績的一部分，整個部門的成果即是領(lǐng)導(dǎo)者個人成果的體現(xiàn)。每個人都希望自己的貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)，哪怕是一位基層員工為報告收集信息的努力得到簡單認(rèn)可，也能讓他開心，而且這有助于在未來的項(xiàng)目中讓員工們保持高漲的士氣并努力工作，就好比《西游記》中的唐僧帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成取經(jīng)任務(wù)一樣。領(lǐng)導(dǎo)不貪功勞，屬于誰的功勞就給誰，這樣下屬才會有公平感和成就感，團(tuán)隊(duì)才會有榮譽(yù)感和凝聚力，作為領(lǐng)導(dǎo)也會感到滿意和驕傲。

作為領(lǐng)導(dǎo)，讓下屬分享成果，舉薦有功者，鼓勵下屬。下屬自然會感恩圖報，這是最高境界的管人方法。推功攬過，為下屬申功，為下屬代罪，這是獲得下屬忠誠的最好辦法。

漢武帝的大臣張湯出身為長安吏，卻能平步青云登上御史大夫的高位，且深得漢武帝信任。每當(dāng)有政事呈上，武帝不滿，提出指責(zé)，張湯立刻謝罪遵辦，并說：“圣上極是，我的屬下也提出此意見，我卻未采納，一切都是我的錯?！狈粗?，若武帝夸獎他，他則大肆宣揚(yáng)屬下某某點(diǎn)子好，某某辦事利落，如此得到了手下人的愛戴。

知識分享

分享型領(lǐng)導(dǎo)的知識分享行為指的是領(lǐng)導(dǎo)將本身所擁有的知識（內(nèi)隱知識和外顯知識），通過恰當(dāng)?shù)姆绞接羞x擇地傳遞給其他的個體或組織，并能夠使這些知識以原有或新的形式再現(xiàn)的過程。

在這個知識就是生產(chǎn)力的年代，新思想、新技術(shù)很容易會變成實(shí)實(shí)在在的可預(yù)見的產(chǎn)出和收益，隱性的知識尤為珍貴。吉瓦尼指出，以知識共享為核心的知識管理是提高組織績效的重要途徑。知識分享不僅僅局限于高層領(lǐng)導(dǎo)，對于基礎(chǔ)管理者來說，他們有著接地氣的、從實(shí)踐中實(shí)打?qū)嶅憻挸鰜淼哪芰?，總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，以導(dǎo)師制的形式將其知識進(jìn)行分享，不僅能增加組織的績效，也對激發(fā)員工能動性、創(chuàng)造性和收服人心大有裨益，這是企業(yè)基業(yè)長青不可缺少的資本。

此外，知識分享還能增進(jìn)組織內(nèi)部的溝通交流，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。同時，對那些經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工老領(lǐng)導(dǎo)而言，分享知識也能使他們贏得年輕人更多的尊重。最終也是能促進(jìn)組織內(nèi)部和諧勞動關(guān)系的。

惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道：“一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行。在惠普，只要你當(dāng)了管理者，一個非?；镜囊缶褪且v課，給員工做培訓(xùn)。如果能把你學(xué)會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，而且是手把手地教會別人，你就是一個好的老師，也才是一個合格的管理者。惠普在全公司范圍內(nèi)鼓勵這種行為，所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快，因?yàn)樵诠緝r值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個‘好人。作為惠普的管理者，我們已經(jīng)習(xí)慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

分享型領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)

從中國傳統(tǒng)文化來講，“不患寡，患不均”一直是朝代更迭的一個重要動因。各正統(tǒng)宗教教義也特別強(qiáng)調(diào)眾生平等的思想。分享能促成領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生?？鬃诱劇叭省保驮f“惠則足以使人”；孟子說“物或損之而益”；道家也稱“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。然而，“益之而損”不可忽視。

人力資源的核心問題是利益，背后其實(shí)是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。由此可見，分享固然重要，但是這一定是基于程序公平和結(jié)果公平基礎(chǔ)上的主動分享，這樣才會既得人心又能促進(jìn)績效，最終實(shí)現(xiàn)和諧的勞動關(guān)系。芝加哥大學(xué)的學(xué)者用實(shí)驗(yàn)證實(shí)了，自私者會得到比公正者更負(fù)面的評價，但并不代表慷慨就會得到比公正更高的正面評價；如果施予者是朋友而不是陌生人，他的慷慨會讓人感激。由此可見，雖然自私一定遭人鄙視，但慷慨是建立在公平基礎(chǔ)上的，而圈子里親近的人對慷慨更敏感。

中國人有很明顯的泛家族主義的傾向，“在所有管理中最成功的，不是割斷親情，而恰恰應(yīng)該是沒有親情去努力創(chuàng)造親情”?，F(xiàn)在很多企業(yè)也在打親情牌，努力營造企業(yè)為家的氛圍，并取得了成功，比如海底撈。領(lǐng)導(dǎo)的分享更容易拉近高層與基層的心理距離，容易產(chǎn)生類親情交換的信任感和人情關(guān)系與商業(yè)理性的融合。有研究認(rèn)為類親情交換會對員工的情感承諾、組織忠誠有較強(qiáng)的預(yù)測力。

做一個有高格局的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要通過權(quán)力和利益來實(shí)施有形的激勵，還應(yīng)用人情進(jìn)行無形管理。所以分利、分權(quán)應(yīng)與分名和知識共享相輔相成。既要有制度的保障，也要有人情味兒。

很多知名企業(yè)家都試圖將這些元素糅合起來并取得極大的成功。王石說，要“放下”，放下金錢、放下權(quán)力、放下虛榮。華為成功是因?yàn)榘彦X分好，把權(quán)分好，把名分好?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)吃“虧”也是福，有舍便有得，分享型領(lǐng)導(dǎo)已在實(shí)踐中經(jīng)受了檢驗(yàn)。

在基于互聯(lián)網(wǎng)的知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本成為創(chuàng)造企業(yè)價值的主導(dǎo)要素，企業(yè)家必須比過去更加重視分享與共贏。把組織內(nèi)部員工積極性和創(chuàng)造性激發(fā)出來，同舟共濟(jì)，風(fēng)險共當(dāng)，名利共享，共同應(yīng)對以適應(yīng)復(fù)雜多變的競爭形勢。