曹煦

回顧央企重組的過往歷程，多數(shù)觀察人士將其劃分為“自愿重組、國資委主導(dǎo)、成熟一家重組一家”三個階段。每一個階段，和歷任國資委主任的監(jiān)管思路，以及特定的歷史環(huán)境緊密相連。

國務(wù)院國資委作為國務(wù)院特設(shè)機構(gòu)，自2003年成立以來，已先后經(jīng)歷了李榮融、王勇、蔣潔敏、張毅、肖亞慶五任主任?；仡?3年央企兼并重組之路，李榮融注定是個不能回避的名字，既是因為他是在任時間最長的國資委主任，也是因為他推動央企兼并重組的力度最大。

作為首任國資委主任，早在2003年時李榮融就提出“到2010年把央企總數(shù)縮減至100家以內(nèi)”的目標(biāo)，而當(dāng)年央企總數(shù)高達196家。2010年8月李榮融退休之時，央企數(shù)目只剩下123家，可是這距離他的目標(biāo)還有一段不小的差距，甚至?xí)r至今日該目標(biāo)也未完成。

在李榮融治下，央企的數(shù)量雖然減少但規(guī)模卻不斷擴大，央企在全球500強的數(shù)量從6家增加至40家，總利潤也從2400億元增長至1萬億元以上。很多央企高管至今仍然記得李榮融關(guān)于重組的那句名言：“（央企）要做到各自行業(yè)的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找?！?/p>

然而快速推行的央企重組還是遭到了一定爭議。比如“大而不強”的情況出現(xiàn)，一些央企過于追求做大企業(yè)規(guī)模，超出自身資金實力進行兼并，以致背上沉重的債務(wù)包袱。從2003到2010年，央企的平均資產(chǎn)負債率從57%升至65%左右，遠遠超出國際平均水平。此外，“組而不合”成為央企重組中另一個被詬病的現(xiàn)象。有些央企形式上實現(xiàn)了整合，但在實際業(yè)務(wù)經(jīng)營和人員管理等方面并沒有實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，反而因為盲目擴張增加了內(nèi)部損耗。由中外運和長航兩大集團整合成的中外運長航集團被外界公認為是一個典型的失敗案例。中外運與長航原本位列航運板塊的第三、第四位，整合后原本有望與排名前兩位的中遠、中海集團形成競爭，但中外運長航集團盈利狀況卻持續(xù)下滑，2013年出現(xiàn)百億虧損，旗下的長油航運更是因為連續(xù)4年虧損，在2014年6月5日被從A股摘牌，成為央企退市第一股。

2010年8月王勇出任國資委主任之后，央企重組的思路從激進變得緩和，彼時國資委強調(diào)央企重組“具體進度要服從工作質(zhì)量和效果的需要”。到2013年3月王勇離開國資委時，央企數(shù)量減至115家，比李榮融時代年均減少10家的速度明顯放緩。也有觀點認為重組速度的減慢和外部環(huán)境的變化有關(guān)，此前曾有國資委人士對記者表示，“（重組）好啃的都啃完了，剩下的都是‘硬骨頭。”

王勇之后的接任者蔣潔敏因為嚴(yán)重違紀(jì)成為最“短壽”的國資委主任，其6個月的任期內(nèi)僅發(fā)生了一起央企重組，即2013年7月中國二重與國機集團實施聯(lián)合重組。

隨后出任國資委主任的張毅擁有多年紀(jì)檢領(lǐng)域的工作履歷，且臨近正部級干部65歲的退休年齡，外界普遍認為張毅的主要任務(wù)是直指國資系統(tǒng)貪腐問題。在張毅主政的2014、2015兩年，央企數(shù)量減至106家。在今年的央企負責(zé)人會議上，關(guān)于重組，張毅曾表示：“推動專業(yè)化重組，以行業(yè)龍頭企業(yè)為依托，通過股權(quán)合作、資產(chǎn)置換、無償劃轉(zhuǎn)等方式，進一步強化同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合和細分行業(yè)整合?！?