時(shí)間拉回到2009年的12月18號(hào)。

作為母嬰行業(yè)的一個(gè)門外漢，剛“出生”不久的“孩子王”，在大本營(yíng)南京的建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開出了它的第一家實(shí)體旗艦店，7000多平！而那時(shí)的母嬰店渠道，主流還是街邊百八十平的夫妻店以及100、200平的品牌連鎖店。

孩子王一朝震驚業(yè)界！

6年后的同一天，2015年12月18號(hào)，“孩子王”的第100家門店正式開業(yè)。

如今，孩子王已在16個(gè)省份、50多個(gè)城市開了110家門店，平均店面面積達(dá)到5000平米，銷售額也“數(shù)倍于（2014年底的）20億”。在此期間，孩子王已先后獲得兩輪、共1.55億美元融資，目前估值已高達(dá)10億美元，成為名副其實(shí)的“獨(dú)角獸”企業(yè)。

時(shí)間回到2006年，汪建國(guó)將自己一手打造的“五星電器”，作價(jià)1.8億美元賣給了百思買。

彼時(shí)，五星電器雖然已是國(guó)內(nèi)第三大家電連鎖，但早已錯(cuò)過(guò)了發(fā)展的黃金時(shí)機(jī)，再想比肩老大和老二已基本沒(méi)有可能。這成為汪建國(guó)團(tuán)隊(duì)所有人心中一個(gè)大大的遺憾。

但是，五星電器的經(jīng)歷也給王建國(guó)和他的團(tuán)隊(duì)留下了三筆重要的財(cái)富：

1. 大筆的資金；

2. 久經(jīng)磨合的團(tuán)隊(duì)；

3. 豐富的連鎖渠道運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)然，除此之外，還有一筆更加重要的精神財(cái)富，那就是對(duì)于如何講一個(gè)資本喜歡聽(tīng)的故事，并利用資本高舉高打迅速打造品牌有了深刻認(rèn)識(shí)。

2009年，汪建國(guó)從五星電器全身而退，帶著兩個(gè)副總裁和幾位核心員工重新創(chuàng)業(yè)。

做母嬰，賺小孩的錢

創(chuàng)業(yè)做什么？

我相信汪建國(guó)和團(tuán)隊(duì)肯定為此糾結(jié)過(guò)。但彼時(shí)，我覺(jué)得所有人應(yīng)該有兩個(gè)基本的共識(shí)：

1. 首選肯定是做自己擅長(zhǎng)的消費(fèi)品領(lǐng)域和流通環(huán)節(jié)；

2. 有足夠的市場(chǎng)空間，并有迅速做成行業(yè)龍頭的機(jī)會(huì)。

實(shí)在不行，完全可以像其他許多功成身退的企業(yè)家一樣，利用自身的名氣和經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險(xiǎn)投資人。

做了一圈細(xì)致的篩選和深入的思考之后，他們初步選了幾個(gè)生意方向：賺小孩的錢、賺農(nóng)村市場(chǎng)的錢以及賺有錢人的錢。孩子王瞄準(zhǔn)的方向便是“賺孩子的錢”。如今，五星控股在其他兩個(gè)方向上也均有所布局。

真正決定進(jìn)入母嬰市場(chǎng)前，汪建國(guó)又請(qǐng)了世界知名咨詢公司羅蘭貝格做了一番深入的市場(chǎng)調(diào)查。具體的報(bào)告我們不得而知，但我們可以根據(jù)汪建國(guó)團(tuán)隊(duì)的公開發(fā)言揣摩一二：

首先，肯定看中的是母嬰市場(chǎng)這個(gè)大盤。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至到2014年底，中國(guó)已約有2.4億兒童，平均每年新增新生兒約1600多萬(wàn)人，新生代母嬰群體人均年消費(fèi)范圍在5000元至1.8萬(wàn)元左右。據(jù)此推算，市場(chǎng)總量有望達(dá)到2萬(wàn)億元。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和一米世界研究院發(fā)布的《2014中國(guó)母嬰研究系列報(bào)告》顯示，59%的母嬰家庭消費(fèi)中，寶寶消費(fèi)占近一半。

其次，母嬰流通渠道存在巨大的機(jī)會(huì)。

中國(guó)的母嬰行業(yè)實(shí)際是一個(gè)“兩頭大，中間小”的“啞鈴型結(jié)構(gòu)”，即一方面消費(fèi)潛力巨大，另外一方面生產(chǎn)廠家也非常龐大，國(guó)內(nèi)僅玩具、童裝品牌的生產(chǎn)廠家就超過(guò)1.7萬(wàn)家，但是渠道卻相對(duì)分散，彼時(shí)整個(gè)行業(yè)尚未出現(xiàn)年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億元的嬰童零售企業(yè)。

此情此景，跟90年代家電連鎖起步前的情勢(shì)頗有雷同之處。怎能不讓人興奮？

大店：必然的選擇

但是，接下來(lái)又該如何切入母嬰流通領(lǐng)域？

回到2009年。當(dāng)時(shí)的母嬰流通渠道還是以百八十平甚至更小的醫(yī)院店、路邊店、社區(qū)店和100-200平的品牌連鎖店為主，超過(guò)300平的都被稱為大店甚至“旗艦店”了。

一個(gè)整體的行業(yè)現(xiàn)象是：一方面，那些夫妻老婆店靠著鄰里熟人的關(guān)系和客情，單靠奶粉和尿褲等幾個(gè)剛需品類就可以賺得盆滿缽滿；另一方面，母嬰連鎖做得越大，就越不賺錢，流水規(guī)模很大，但利潤(rùn)率卻并不讓人滿意。

這其中有幾個(gè)重要原因：

第一，人情缺失。母嬰消費(fèi)很大程度上是基于對(duì)人的信任，規(guī)模小的時(shí)候，或者夫妻店，更容易維系好和顧客的關(guān)系。一旦規(guī)模做大，必然要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和規(guī)范化的管理，難免對(duì)顧客會(huì)變得更加功利和冰冷。

第二，人才匱乏和管理不足。前期以直營(yíng)為主的大連鎖，還面臨著整體人才匱乏和異地發(fā)展時(shí)管理落地的問(wèn)題。而那些以加盟為主的母嬰連鎖，因?yàn)樽约旱墓芾砟芰Χ疾蛔悖灾劣诎l(fā)展加盟之后雖然“連”在一起了，但根本“鎖”不住，如同一盤散沙。

第三，品類結(jié)構(gòu)不靈活。各個(gè)地區(qū)的母嬰消費(fèi)差異巨大，但連鎖往往更注重標(biāo)準(zhǔn)化。如何把握好標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的度，是個(gè)很大的難題。而夫妻店和小店更容易找到“適銷對(duì)路”的產(chǎn)品。

在市場(chǎng)上已有一大批類似于樂(lè)友、麗家寶貝、愛(ài)嬰室等全國(guó)或區(qū)域連鎖、主力店都在200-300平米的情況下，孩子王是該選擇和這些品牌連鎖一樣發(fā)展這類主力店面對(duì)面拼刺刀，還是另辟蹊徑尋求差異化？

事實(shí)的選擇大家都已經(jīng)很清楚：孩子王選擇了平均單店面積在5000平左右的超級(jí)大店，這相當(dāng)于其他母嬰連鎖20家店的經(jīng)營(yíng)面積。有些店甚至達(dá)到了8000平。

模擬當(dāng)時(shí)的決策邏輯，筆者陳引榷認(rèn)為，這更像是資本棋局下賭博式的必然抉擇：

“我有一個(gè)夢(mèng)想”

創(chuàng)建孩子王，汪建國(guó)和他的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都對(duì)此寄予了極大的期望。CEO徐偉宏也曾公開表示，在孩子王創(chuàng)業(yè)之初就確立了“5年時(shí)間，50家門店，50億銷售額”的瘋狂計(jì)劃，目標(biāo)直指“成為中國(guó)最大的嬰童連鎖企業(yè)”。

其實(shí)不難理解。我相信，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人心中都憋著一股勁兒，對(duì)于這么一個(gè)大的朝陽(yáng)行業(yè)和渠道機(jī)會(huì)，必須快馬加鞭。

講個(gè)資本喜歡的故事

要支撐這個(gè)“最大嬰童連鎖”的夢(mèng)想，首先要有資金/資本支持，這也是出售五星電器留給汪建國(guó)最大的教訓(xùn)。那怎么才能講一個(gè)資本喜歡聽(tīng)的故事呢？

很顯然，重復(fù)大型母嬰連鎖的老路肯定不是一個(gè)聰明的做法。有的連鎖領(lǐng)跑10年，無(wú)論在人才還是經(jīng)驗(yàn)方面都有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，但依然是一路坎坷前行，資本方給的壓力也是與日俱增。資本肯定不喜歡聽(tīng)這個(gè)故事。

小店根本跑不起來(lái)

當(dāng)然，如果能夠利用自己家電連鎖領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，改良現(xiàn)有連鎖模式之后，也能夠迅速跑起來(lái)，我相信作為剛剛把孩子當(dāng)豬賣掉、手持巨額資金的土豪，完全有能力、有動(dòng)力靠自己投入直至新的資本進(jìn)來(lái)。

但實(shí)際原因很可能是：根本不可行！

其一，人員儲(chǔ)備不夠。假如跟著主流開200-300平的店，按照業(yè)界平均水準(zhǔn)，要想成為行業(yè)老大，至少要保證500-1000家店。要培養(yǎng)這么多成熟的店長(zhǎng)和管理人員，顯然需要足夠漫長(zhǎng)的時(shí)間。否則，趕鴨子上架，只會(huì)重蹈其他連鎖的覆轍。

而按照現(xiàn)在開大店的步驟，人員培養(yǎng)至少可以縮短一大半。而且，從某種意義上講，在系統(tǒng)成熟的情況下，管理大店單店的難度并沒(méi)有成倍地增加，但是管理的數(shù)量卻減少了。

其二，選址太難。2009年，全國(guó)的各種嬰童店大大小小超過(guò)6萬(wàn)家，醫(yī)院店、社區(qū)店、路邊店……留下的黃金位置并不多。這給后期經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)相當(dāng)?shù)膲毫?。同時(shí)，要選擇一個(gè)好店址，還需要配備足夠多的選址人員，花費(fèi)足夠多的時(shí)間，無(wú)形中又會(huì)增加成本。

差異化之路：開大店

原有的路子不通，必須另辟蹊徑，差異化經(jīng)營(yíng)開大店。

在孩子王之前，也有包括博士蛙在內(nèi)的企業(yè)嘗試開過(guò)3000平左右的大店，但均以失敗告終，原因無(wú)非是客流和客單價(jià)最終支撐不起店面的運(yùn)營(yíng)成本，坪效太低。相比傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的超大客流量和家電連鎖的高客單價(jià)，孕嬰童用品店特定的受眾顯得有點(diǎn)尷尬。

但是，孩子王并不信邪。這種底氣大概來(lái)自于以下幾點(diǎn)：

其一，考察完歐美和日本的嬰童連鎖業(yè)后，孩子王有了“參照企業(yè)”：成立于1932年、目前（2015年12月）擁有104家店舗、號(hào)稱“日本最幸福的購(gòu)物廣場(chǎng)”的中大型母嬰賣場(chǎng)——寶寶本鋪（Akachan Honpo）。有了“對(duì)標(biāo)企業(yè)”，心里自然有底氣的多。

我相信其中有一組數(shù)字，會(huì)令汪建國(guó)團(tuán)隊(duì)印象深刻：日本最大的母嬰連鎖之一“西松屋”擁有門店近600家，2006年的營(yíng)業(yè)額折合人民幣66億元，而寶寶本鋪（Akachan Honpo）有60多家中大型賣場(chǎng)（注：標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)面積為1980平方米），年?duì)I收也達(dá)60多億人民幣。同樣的銷售額，店面數(shù)量相差10倍。大店，讓夢(mèng)想更進(jìn)了一步。

其二，經(jīng)過(guò)多年的消費(fèi)習(xí)慣演變，許多街邊店的生意其實(shí)正在逐漸萎縮。除了習(xí)慣新興的電商購(gòu)物之外，消費(fèi)者在線下的消費(fèi)越來(lái)越向大型購(gòu)物中心甚至城市綜合體集中。而選址購(gòu)物中心，既不用太多的選址人員，也沒(méi)有太大的選址難度，只需要跟著類似于萬(wàn)達(dá)這樣的大型地產(chǎn)商擴(kuò)張就行。而這恰恰是孩子王和汪建國(guó)的優(yōu)勢(shì)所在。

其三，對(duì)于運(yùn)營(yíng)連鎖大賣場(chǎng)有著天然的和深思熟慮后的自信。比如，通過(guò)拉長(zhǎng)消費(fèi)年齡段擴(kuò)充人群；從經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)顧客，并將顧客數(shù)字化等等。具體運(yùn)營(yíng)詳見(jiàn)專題第二部分。

所以，在筆者陳引榷看來(lái)，孩子王選擇開超級(jí)大店，本身具有一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但也是最可能利用資本迅速成為行業(yè)第一品牌的路徑選擇。

快速迭代

超級(jí)大店畢竟是一種創(chuàng)舉，誰(shuí)也沒(méi)有十足把握。但也沒(méi)關(guān)系，所謂“摸著石頭過(guò)河”，“在發(fā)展中解決問(wèn)題”，只要店面快速試錯(cuò)、快速迭代，不至于產(chǎn)生毀滅性的影響。

事實(shí)上，在孩子王這6年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，平均每1年到1年半就會(huì)升級(jí)一代店面，不斷完善著店面裝修風(fēng)格、產(chǎn)品組合和陳列方式乃至店面布局和項(xiàng)目構(gòu)成。

南京建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的孩子王首家旗艦店在開業(yè)三年半后就實(shí)現(xiàn)了第一代店到第3.5代店的飛躍。而為了進(jìn)入上海，孩子王甚至重新設(shè)計(jì)了店面，改變了功能區(qū)的分布。

大步快跑：迅速布局全國(guó)，而非一城一池

大店也好，迭代也罷，首當(dāng)其沖的還是發(fā)展速度。整體上講，母嬰市場(chǎng)還處在一個(gè)跑馬圈地的時(shí)代。在大盤不亂的情況下，速度和整體規(guī)模比盈利更重要。

家電連鎖時(shí)代的國(guó)美和黃光裕，本著“三三制原則”（1/3店面盈利，1/3店面持平，1/3店面虧損）開店，四處跑馬圈地，迅速成為家電連鎖行業(yè)老大，并利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)擠壓貨款和賬期，發(fā)展類金融模式，迅速做大做強(qiáng)。

而彼時(shí)的五星電器，卻一直在自己的家門口慢慢地刨食，甚至在100億規(guī)模前沒(méi)有融一分錢的資。最終，時(shí)不我待，發(fā)展的窗口期過(guò)了就再也不會(huì)回來(lái)。

我相信孩子王的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是有切膚之痛的。所以，當(dāng)再次面對(duì)這樣一個(gè)極度分散且尚無(wú)行業(yè)領(lǐng)頭羊的母嬰市場(chǎng)時(shí)，他們制定了看似瘋狂的擴(kuò)張目標(biāo)：5年時(shí)間，50家門店，50億銷售額；2017年，門店數(shù)量達(dá)到200家，覆蓋內(nèi)地所有省份。

事實(shí)上，孩子王在發(fā)展的第二年就拓展到了江蘇以外的省份，包括安徽和重慶，第三年進(jìn)入了上海。按照孩子王的部署，合肥店和重慶店在檢驗(yàn)孩子王的物流配送能力；而上海店則檢驗(yàn)其在一級(jí)市場(chǎng)的突破能力。

而從孩子王的發(fā)展腳步來(lái)看，自2012年以后，其新增門店數(shù)均保持在兩位數(shù)的規(guī)模。這說(shuō)明：一方面，孩子王經(jīng)過(guò)前兩年的探索，運(yùn)營(yíng)基本已經(jīng)穩(wěn)定；另一方面，資本的介入助推了企業(yè)發(fā)展速度。

所以，當(dāng)有人追問(wèn)孩子王某位管理層具體盈利狀況的時(shí)候，得到的回復(fù)是：“呵呵，現(xiàn)在已經(jīng)是什么時(shí)代了?！?/p>

而資本在這一階段給了最好的注腳：到目前為止，孩子王已獲得來(lái)自頂級(jí)風(fēng)投華平投資和高領(lǐng)資本的兩輪、共計(jì)1.55億美金的融資，目前估值高達(dá)10億美元，成為名副其實(shí)的行業(yè)“獨(dú)角獸”。

這一切，只用了5年！