張武青

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財務(wù)公司基于流程的平衡計分卡評價體系研究

張武青

摘 要企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是近年來迅速發(fā)展壯大的一類非銀行金融機(jī)構(gòu)，隨著行業(yè)的發(fā)展，關(guān)于財務(wù)公司經(jīng)營管理的研究也逐漸加深。采取什么樣的方法對財務(wù)公司整體經(jīng)營發(fā)展情況進(jìn)行衡量，一直是各家財務(wù)公司及所在企業(yè)集團(tuán)所關(guān)注的問題。于是，本文從平衡計分卡這種績效管理工具入手，研究探討建立一種基于流程的平衡計分卡績效評價體系。

關(guān)鍵詞財務(wù)公司 績效評價 平衡計分卡

一、財務(wù)公司行業(yè)背景

財務(wù)公司，指由大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立，代表該企業(yè)集團(tuán)從事金融活動的非銀行金融機(jī)構(gòu)。經(jīng)過近30年的發(fā)展，截至2014年末，全國已開辦了196家財務(wù)公司，連續(xù)5年保持兩位數(shù)增長，資產(chǎn)總額已達(dá)到5.53萬億元，資產(chǎn)增速高于銀行業(yè)平均增速。

與其他金融機(jī)構(gòu)相比，財務(wù)公司存在一定的特殊性。一方面，財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的一員，公司的首要目的便是為集團(tuán)服務(wù)、為產(chǎn)業(yè)服務(wù)；另一方面，財務(wù)公司作為金融行業(yè)的一員，同時也需要走出集團(tuán)，更廣泛的參與金融市場。這樣的雙重屬性使財務(wù)公司的戰(zhàn)略定位變得比較特殊，也給財務(wù)公司的管理方式，尤其是績效管理提出了很高的要求。對于財務(wù)公司的績效管理方式而言，既要能夠服務(wù)于財務(wù)公司這種特殊的戰(zhàn)略定位，同時又不能與公司實際業(yè)務(wù)脫節(jié)。

二、基于流程的平衡計分卡評價體系的目標(biāo)

績效管理是人力資源管理過程中的一項非常重要的基礎(chǔ)性工作，其目的在于通過績效考核的方法，經(jīng)過有效的績效溝通和持續(xù)的績效改進(jìn)，使員工發(fā)現(xiàn)自身的不足，在工作中持續(xù)進(jìn)步，從而以崗位和個人的績效提升帶動整個公司的績效提升。

在企業(yè)績效管理的眾多方法和工具中，平衡計分卡自20世紀(jì)90年代被提出之后，由于其既能對企業(yè)績效進(jìn)行全面、平衡的衡量，同時也是一種能夠有效連接績效與戰(zhàn)略的前瞻性績效管理工具，因而在其創(chuàng)建的20余年時間里一直在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用。因此要為財務(wù)公司的戰(zhàn)略定位服務(wù)，平衡計分卡是一種合適的工具。

但是，傳統(tǒng)的績效指標(biāo)大多是依據(jù)企業(yè)內(nèi)各部門的職責(zé)分工進(jìn)行設(shè)立。指標(biāo)的選取都是在部門職責(zé)或崗位說明書的基礎(chǔ)上，根據(jù)完全割裂的部門職責(zé)、崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)定。這樣的分解方法很容易使公司的整體目標(biāo)被人為的分割，有時甚至?xí)l(fā)生部門間的推諉現(xiàn)象。同時，這種過分的專業(yè)化細(xì)分也會增加公司內(nèi)部的管理成本，造成雖然完成了績效考核，但是卻降低了公司的績效。因此在績效管理的過程中，必須努力減少這種專業(yè)細(xì)分對流程帶來的損害，而不是加劇。

因此，即使使用平衡計分卡這樣的績效管理方法，雖然能夠直接服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，但是卻很難涵蓋對企業(yè)流程的控制。這就需要探索一種基于流程的績效評價體系，在基于傳統(tǒng)職能分工的組織中，將流程管理的思想與現(xiàn)有的績效管理方法相結(jié)合，在建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。只有這樣才能將原本硬性的、以部門為界的考核觀念向流程考核方向轉(zhuǎn)變，從而全面提高企業(yè)運行效率。

因此在構(gòu)建財務(wù)公司績效評價體系時，選取平衡計分卡作為基礎(chǔ)的績效管理工具，利用平衡計分卡獨特的特性，與流程管理的思想相結(jié)合。由于平衡計分卡能起到連接戰(zhàn)略和績效的作用，因此通過充分考慮流程的重要性和影響，建立起基于流程的平衡計分卡績效評價體系，使得戰(zhàn)略、流程、績效三者得到有效的結(jié)合和統(tǒng)一，達(dá)到評價績效、支撐戰(zhàn)略、順暢流程的最終目標(biāo)。

三、基于流程的平衡計分卡評價體系的搭建

與傳統(tǒng)的平衡計分卡績效評價體系相比，基于流程的平衡計分卡績效評價體系強(qiáng)調(diào)的是對于流程的依靠和支撐，其核心是平衡計分卡體系與流程管理的結(jié)合。由于平衡計分卡體系本身已經(jīng)是一個比較完整的績效管理和戰(zhàn)略管理體系，如何將流程管理的思想嵌入平衡計分卡之中是構(gòu)建基于流程的平衡計分卡績效評價體系的重要目標(biāo)。

由于整個績效評價體系應(yīng)當(dāng)建立在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)分析梳理的基礎(chǔ)之上，因此在其構(gòu)建過程中首先應(yīng)進(jìn)行對公司業(yè)務(wù)流程的分析。

接下來的工作就是對于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵流程指標(biāo)的選擇，這是整個體系構(gòu)建過程中的核心步驟。不論是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程還是關(guān)鍵流程指標(biāo)的選擇，首先應(yīng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的確定。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有特殊支撐作用的流程，而關(guān)鍵流程指標(biāo)則應(yīng)是能確切反映關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況的指標(biāo)。這樣根據(jù)之前梳理出的業(yè)務(wù)流程，就能形成一系列能夠支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并在此基礎(chǔ)之上得出對應(yīng)的關(guān)鍵流程指標(biāo)。此時，有的業(yè)務(wù)流程并不對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生直接的貢獻(xiàn)，但是卻會對其他核心業(yè)務(wù)流程有著巨大的影響，這樣的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)當(dāng)在根據(jù)其性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐袛嗪瓦x取。

建立平衡計分卡體系的基礎(chǔ)還需要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行明確和分析，這就需要在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略地圖的繪制，根據(jù)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的層層支撐，完成對于企業(yè)戰(zhàn)略的分解。只有公司戰(zhàn)略明確下來，后續(xù)的績效管理體系才不會偏離方向。

在戰(zhàn)略地圖繪制完成之后需要進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)計，績效指標(biāo)的設(shè)計過程就是將流程管理與平衡計分卡思想進(jìn)行結(jié)合的過程。傳統(tǒng)的基于職能劃分的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計，是根據(jù)組織的關(guān)鍵指標(biāo)確定部門的關(guān)鍵指標(biāo)，再根據(jù)職責(zé)的劃分確定個人的關(guān)鍵指標(biāo)。這樣的方法雖然保證了指標(biāo)的層層支撐的關(guān)系，卻影響了部門之間的配合和協(xié)同。而對于基于流程的平衡計分卡指標(biāo)，則是將企業(yè)關(guān)鍵流程指標(biāo)按照平衡計分卡的四個層次進(jìn)行分類，并將其與戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵要素進(jìn)行匹配，從而形成一套特殊的績效指標(biāo)，既能反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，又能對企業(yè)戰(zhàn)略起到層層支撐的作用。

在績效指標(biāo)確定之后，最后的分解、考核、反饋與改進(jìn)工作就是順其自然的環(huán)節(jié)，通過對結(jié)果的監(jiān)控和考核在績效表現(xiàn)偏離既定目標(biāo)時進(jìn)行及時的反饋。在基于流程的績效管理過程中，通過流程的通暢性可以很容易發(fā)現(xiàn)其中出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)。此時由流程的后序工序承擔(dān)著與上級一起進(jìn)行績效溝通工作，幫助出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)改善績效。

四、建立基于流程的平衡計分卡評價體系的前提

要建立基于流程的績效管理模式，首要的前提是企業(yè)必須要有清晰明確的戰(zhàn)略，這也是企業(yè)績效管理能否有效推進(jìn)的前提。既然是基于流程的績效管理，流程的確定對于管理的有效性十分關(guān)鍵。每家企業(yè)，由于所在行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)的不同，企業(yè)的流程也相差甚遠(yuǎn)。然而企業(yè)流程歸根到底是為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的。所以，無論是關(guān)鍵流程的判斷還是流程指標(biāo)的選取，最終都是要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心。這就要求企業(yè)必須具備清晰明確的戰(zhàn)略，才能在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行后續(xù)的績效管理工作。

其次，企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程清晰，職責(zé)明確?；诹鞒痰目冃Ч芾砟Ｊ降慕⑹紫刃枰獙α鞒痰拿鞔_和梳理，假如企業(yè)業(yè)務(wù)流程不明確，就會直接影響對企業(yè)流程的判斷。而職責(zé)的不明則會造成在對流程中關(guān)鍵指標(biāo)的界定上出現(xiàn)問題，影響整個體系的建立。

另外，公司上下的配合對于績效管理至關(guān)重要?？冃Ч芾硎且豁椛婕肮靖鱾€層面的大工程，沒有公司上下的配合是無法完成的。尤其是對基于流程的績效管理模式，需要面對更多跨部門的溝通協(xié)作，這就更需要公司員工拋除部門的界限，共同協(xié)作。

由于財務(wù)公司行業(yè)企業(yè)不論是業(yè)務(wù)種類，還是發(fā)展的過程都有很大的相似性。因此這樣的評價體系能夠?qū)ω攧?wù)公司的績效管理工作提供一些參考。然而不論是企業(yè)流程還是戰(zhàn)略，每家財務(wù)公司都有著自身的特點，因此在實際應(yīng)用時，首先應(yīng)對當(dāng)前的外部環(huán)境、政策進(jìn)行深入的研究，只有在對財務(wù)公司充分了解的基礎(chǔ)上開展工作才能使工作更有成效。

作者單位（為青島啤酒財務(wù)有限責(zé)任公司）