寶潔公司在過去六年間，換了3任CEO。

1999年，德克·雅格被任命為CEO，他的任期僅持續(xù)了17個(gè)月。雷富禮成為這家消費(fèi)品巨頭的新掌門，直至2009年退休。隨后，他欽點(diǎn)的繼任者麥睿博走馬上任，但僅堅(jiān)持了4年就黯然出局。寶潔董事會(huì)不得不再次召回雷富禮主持大局。今年7月，在公司內(nèi)外進(jìn)行了一番篩選之后，寶潔宣布，供職35年之久的老兵大衛(wèi)·泰勒將從11月1日起擔(dān)任CEO。這是寶潔公司在六年內(nèi)第三次任命CEO，為此，CEO繼任方面的專家丹·西恩帕，對(duì)泰勒的新工作有5點(diǎn)建議。

尊敬的大衛(wèi)·泰勒先生：

恭喜你成為寶潔公司新任CEO。過去兩年，寶潔公司發(fā)生了許多變化，公司官網(wǎng)承諾寶潔將成為一家精簡(jiǎn)，更加專注，重新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的公司。

為了實(shí)現(xiàn)這一承諾，董事會(huì)選中了你。你應(yīng)該為此感到自豪。新任CEO剛一開始就會(huì)面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)。他們可能始終找不到控制公司的節(jié)奏，經(jīng)常無法洞察或管理新公司的政治動(dòng)態(tài)，或者提出了過于雄心勃勃，公司并未做好準(zhǔn)備或者無法執(zhí)行的計(jì)劃。

不過，不止你一個(gè)人需要避免未來的失誤。許多董事會(huì)認(rèn)為，新任CEO接管公司之后，他們的工作便已經(jīng)完成。但實(shí)際上，在新領(lǐng)導(dǎo)人上任的前幾個(gè)月，他們應(yīng)該繼續(xù)參與公司管理，監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)人的工作，尤其是監(jiān)測(cè)現(xiàn)任者和繼任者之間的關(guān)系。如果前任過早離開，或者無法完成從手握大權(quán)的決策者向首席顧問的轉(zhuǎn)變，公司也有可能出現(xiàn)其他錯(cuò)誤。

但歸根結(jié)底，損失最大的還是新領(lǐng)導(dǎo)人，也就是你自己。那么，要想取得更大的成功，首先，你需要避免以下這5個(gè)最危險(xiǎn)的陷阱。

不能以史為鑒

在公司經(jīng)歷過一段混亂之后，上任的領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的第一個(gè)陷阱是，將過去幾年的事件迅速地拋諸腦后，向人們發(fā)出這樣的信息：“讓我們翻過這一頁，努力開啟新的篇章。”你要這樣做更沒有什么難度，因?yàn)檫@家驕傲的公司在過去5年過得并不愉快。

但如果你能全面且誠(chéng)實(shí)地討論過去的事件，挖掘背后的原因，你將受益良多。只要方法得當(dāng)，討論的結(jié)果并不會(huì)讓你喪失斗志，相反，討論過去的問題可以讓所有人對(duì)寶潔公司目前的組織特點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，澄清需要避免的潛在因素，最重要的是，你向人們表明，你想知道事實(shí)，無論這些事實(shí)聽起來多么刺耳。

發(fā)出的信號(hào)混雜

第二個(gè)陷阱是不去充分利用擔(dān)任執(zhí)行總裁的雷富禮。董事會(huì)進(jìn)行這種責(zé)任劃分，或許是因?yàn)樗麄冞@一次變得更加謹(jǐn)慎，而且這種作法可以充分發(fā)揮你們兩個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。但因?yàn)槠渲幸粋€(gè)人的資歷更高，也有可能帶來兩虎相爭(zhēng)的局面——尤其是發(fā)出的信號(hào)不一致，指示的方向互相沖突等。

劃定責(zé)任和職權(quán)，只能達(dá)到這樣的效果，哪怕操作得非常謹(jǐn)慎。更重要的是你們向公司展現(xiàn)的關(guān)系。這種關(guān)系不能基于雷富禮曾經(jīng)是你的老板和導(dǎo)師這樣一個(gè)事實(shí)。必須明確的是，為了確定優(yōu)先任務(wù)，你們將進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論，必要時(shí)一方要服從另一方，并且要始終意識(shí)到你可能會(huì)被誤解。

相信以往行之有效的工作方式也適用于新職位

第三個(gè)陷阱是，認(rèn)為你此前擔(dān)任一名管理者時(shí)獲取信息和進(jìn)行溝通的方式，同樣適合現(xiàn)在的新職位。但公司CEO不同于你以往從事的任何職位。最有效的CEO會(huì)珍惜自己的時(shí)間，會(huì)通過基于這個(gè)崗位的獨(dú)特需求和他們的特定風(fēng)格量身定做的信息/溝通系統(tǒng)來獲取信息。

成為CEO所面臨的第一個(gè)損失便是時(shí)間。你將有更多信息需要整理，要面對(duì)更多人的需求，仔細(xì)考慮問題的機(jī)會(huì)也變得越來越少。其次是周圍人的變化。不論你說什么或不說什么，都會(huì)被過分解讀，大多數(shù)人不再像過去那樣坦率和誠(chéng)實(shí)——即便以前與你坦誠(chéng)相待的盟友也會(huì)發(fā)生變化。這兩個(gè)損失，是導(dǎo)致新任領(lǐng)導(dǎo)者失敗的常見原因，因?yàn)樗鼈儠?huì)阻止你獲得初期的勝利。

不能從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)視角思考問題

你可能認(rèn)為，自己整個(gè)職業(yè)生涯都在寶潔度過，因此你可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)對(duì)于你的任命和你所提出的優(yōu)先任務(wù)，公司上下會(huì)有怎樣的反應(yīng)。但麥睿博也是公司的一名長(zhǎng)期員工。根據(jù)媒體報(bào)道，他的任期之所以早早結(jié)束，正是由于他提出了太多的優(yōu)先任務(wù)，并且錯(cuò)誤判斷了公司進(jìn)行變革的能力。

你如何避免同樣的命運(yùn)？盡管作為局內(nèi)人的你對(duì)公司事務(wù)耳熟能詳，你還要像從外部聘用的新人一樣思考問題。如果你能像外來者一樣傾聽和學(xué)習(xí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多難以被發(fā)現(xiàn)的重要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

不能明智地接受意見

最后一個(gè)陷阱是，不知道自己需要什么樣的意見，以及在什么時(shí)候或通過什么方式最明智地利用他人的意見。盡管你經(jīng)驗(yàn)豐富，但你也不能因此認(rèn)為，即便沒有他人相助，你也可以成為一位卓越的CEO。你知道，寶潔內(nèi)部和董事會(huì)中有大量資源可供利用。向合適的人征求意見是第一步，但你要做的不止于此。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者同樣擅長(zhǎng)聽取意見。他們的人脈中，既有各個(gè)領(lǐng)域的專家可以回答對(duì)公司戰(zhàn)略至關(guān)重要的問題，也有傾聽者——在面臨無法輕易找出解決方案的問題時(shí)，這些人將成為得力的顧問?？偠灾?，每一位CEO都需要有人能對(duì)他說：“這不是好主意……不要這樣做?！泵髦堑念I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提前構(gòu)建好這樣的咨詢網(wǎng)絡(luò)，并確保自己會(huì)認(rèn)真傾聽他人的意見。

最高職位的過渡之所以失敗，正是因?yàn)檫@些陷阱分散了新領(lǐng)導(dǎo)者的注意力，讓他們無法專注于亟待解決的重大戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和組織問題。對(duì)于你和寶潔公司來說，任由這些問題出現(xiàn)，將帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

你肯定收到了大量建議，但我希望，以上這些建議并不只是增加了建議的數(shù)量，而是能真正幫助你成為一名成功的CEO。我們很期待看到你成功帶領(lǐng)寶潔公司，開啟一個(gè)盈利的新篇章。