我們要打造中國(guó)版的凱撒模式！

這是近幾年里幾乎每一個(gè)旨在推出整合醫(yī)療的公司都會(huì)喊出的口號(hào)。隨著醫(yī)療+保險(xiǎn)風(fēng)頭的興起，伴隨而來(lái)的是凱撒模式在中國(guó)的爆紅以及爭(zhēng)相靠攏模仿。

作為美國(guó)健康維護(hù)組織（Health Maintenance Organization， HMO）的鼻祖，凱撒模式在過(guò)去70年中始終是美國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)和醫(yī)療服務(wù)一體化的重要代表。從最初只是為解決雇傭工人及家庭成員的醫(yī)療保健問(wèn)題，到二戰(zhàn)后成立凱撒醫(yī)療集團(tuán)并向全社會(huì)開(kāi)放，凱撒模式整合的是包括醫(yī)生、醫(yī)院、患者以及保險(xiǎn)支付方在內(nèi)的多方群體。截至目前，凱撒醫(yī)療集團(tuán)已經(jīng)擁有兩萬(wàn)名醫(yī)生，5萬(wàn)名護(hù)士，超過(guò)1000萬(wàn)的患者，同時(shí)也包括40家醫(yī)院和600多家門(mén)診中心。

在中國(guó)，無(wú)論是保險(xiǎn)公司，亦或是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)，都在尋求整合線(xiàn)上線(xiàn)下資源，完成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。泰康人壽、平安好醫(yī)生以及微醫(yī)集團(tuán)，這三家公司作為整合醫(yī)療大軍中的代表企業(yè)，盡管路徑打法各不相同，但最終目的都是為了打造中國(guó)式的一體化醫(yī)療服務(wù)。

泰康人壽：醫(yī)院收割機(jī)

作為保險(xiǎn)公司，泰康人壽的策略簡(jiǎn)單直接—從收購(gòu)醫(yī)院入手。

2015年9月29日，泰康人壽與南京仙林大學(xué)城管委會(huì)簽署增資擴(kuò)股協(xié)議：泰康人壽擬以50億元收購(gòu)仙林鼓樓醫(yī)院80%股權(quán)，并將控股南京仙林鼓樓醫(yī)院投資管理有限公司。這是中國(guó)險(xiǎn)企擁有的第一張公立三甲醫(yī)院牌照。泰康人壽董事長(zhǎng)兼CEO陳東升表示，收購(gòu)該醫(yī)院的直接原因就是為了構(gòu)建“保險(xiǎn)+醫(yī)養(yǎng)”新型醫(yī)療養(yǎng)老保障體系。

在陳東升的戰(zhàn)略計(jì)劃里，醫(yī)養(yǎng)結(jié)合將是未來(lái)泰康人壽主要的發(fā)展方向。從布局養(yǎng)老社區(qū)產(chǎn)業(yè)，到進(jìn)軍醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，再到如今通過(guò)投資醫(yī)院打造保險(xiǎn)+醫(yī)養(yǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，陳東升想要對(duì)標(biāo)的就是凱撒模式?！巴ㄟ^(guò)結(jié)合健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)與醫(yī)院，由此形成可持續(xù)的新商業(yè)模式?！?/p>

為此，陳東升為泰康人壽“保險(xiǎn)+醫(yī)養(yǎng)”的新戰(zhàn)略布局設(shè)定了三個(gè)發(fā)展層次：第一層次是要在全國(guó)核心城市進(jìn)行布局，建立以醫(yī)教研為核心的頂級(jí)三甲醫(yī)院資源，而除了南京仙林鼓樓醫(yī)院，陳東升也透露在廣州、成都、上海、北京四地均有布局三甲醫(yī)院資源的意向；第二層是在泰康各個(gè)養(yǎng)老社區(qū)都建立康復(fù)醫(yī)院，提供基本護(hù)理、醫(yī)療咨詢(xún)、康復(fù)醫(yī)療等服務(wù)；第三層是參股特定的醫(yī)療機(jī)構(gòu)資源，擴(kuò)充以醫(yī)為主的養(yǎng)老服務(wù)保障范疇。泰康人壽目前已參股了民營(yíng)醫(yī)院安琪兒婦產(chǎn)醫(yī)院，投資入股了華大基因，并計(jì)劃參與一些大型國(guó)企的職工醫(yī)院改進(jìn)。

通過(guò)投資參股公立醫(yī)院，泰康人壽由此借助打通保險(xiǎn)理賠、醫(yī)療、健康管理、疾病預(yù)防、養(yǎng)老護(hù)理等各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一個(gè)消費(fèi)閉環(huán)，讓客戶(hù)保險(xiǎn)資金始終留在泰康人壽業(yè)務(wù)體系內(nèi)，創(chuàng)造更多商業(yè)價(jià)值。其次，泰康人壽可以借助自身醫(yī)療機(jī)構(gòu)掌握客戶(hù)醫(yī)療進(jìn)展與費(fèi)用開(kāi)支，采取措施盡可能減少不必要的額外醫(yī)療支出，實(shí)現(xiàn)控費(fèi)與降低醫(yī)療理賠開(kāi)支。

對(duì)于險(xiǎn)資與醫(yī)院的對(duì)接始終是業(yè)內(nèi)熱議的話(huà)題。2014年8月，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代保險(xiǎn)服務(wù)業(yè)的若干意見(jiàn)》，明確提出“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參與健康服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合，探索運(yùn)用股權(quán)投資、戰(zhàn)略合作等方式，設(shè)立醫(yī)療機(jī)構(gòu)和參與公立醫(yī)院改制?！倍陔S后舉行的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議則明確了加快發(fā)展商業(yè)健康保險(xiǎn)，以及支持商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)興辦醫(yī)療、社區(qū)養(yǎng)老、體檢等機(jī)構(gòu)的方向。

根據(jù)保監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年健康險(xiǎn)原保險(xiǎn)保費(fèi)收入達(dá)2359.33億元，同比增長(zhǎng)89.37%。歷史數(shù)據(jù)顯示，2015年全年保險(xiǎn)業(yè)健康險(xiǎn)原保險(xiǎn)保費(fèi)收入為2410.47億元，2016年上半年已實(shí)現(xiàn)接近2015年全年的保費(fèi)收入水平。

從保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，過(guò)度醫(yī)療始終是我國(guó)醫(yī)療健康領(lǐng)域的一大難題，打通醫(yī)療結(jié)構(gòu)的對(duì)接瓶頸幫助患者節(jié)省醫(yī)療費(fèi)用的支出，不僅為保險(xiǎn)公司減少成本，也在一定程度上避免過(guò)度醫(yī)療。

而從另一方面看，包括泰康人壽在內(nèi)的一批商業(yè)保險(xiǎn)公司，盡管健康險(xiǎn)發(fā)展增速顯著，但由于整體上我國(guó)商業(yè)健康保險(xiǎn)自身仍處于發(fā)展初期，商業(yè)健康保險(xiǎn)賠付支出占國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生總支出中不到2%，因此如何在醫(yī)養(yǎng)結(jié)合中發(fā)揮更大的作用還仍是未可知。此外，一旦通過(guò)參股或者控股的方式與醫(yī)院合作，自然就需要對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)，并且參股醫(yī)院數(shù)量也是需要考慮的重要問(wèn)題。

平安好醫(yī)生：有錢(qián)的商業(yè)模式

依靠在平安集團(tuán)這棵大樹(shù)下，平安好醫(yī)生是含著金湯匙出生的。

2015年4月，平安好醫(yī)生正式上線(xiàn)，產(chǎn)品定位于用戶(hù)隨身的“移動(dòng)醫(yī)生”，以醫(yī)生資源為核心，提供實(shí)時(shí)咨詢(xún)和健康管理服務(wù)。此如“一對(duì)一在線(xiàn)專(zhuān)屬家庭醫(yī)生服務(wù)”、“5000名三甲名醫(yī)的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)、額外門(mén)診加號(hào)、手術(shù)主刀預(yù)約服務(wù)”、“50000名主治級(jí)醫(yī)生每周義務(wù)咨詢(xún)”等服務(wù)內(nèi)容。而在線(xiàn)下服務(wù)方面，平安好醫(yī)生計(jì)劃在未來(lái)10年內(nèi)在全國(guó)發(fā)展一萬(wàn)家診所。

2016年5月，平安好醫(yī)生宣布完成高達(dá)5億美元的A輪融資，融資完成后，公司估值達(dá)到30億美元。據(jù)平安好醫(yī)生方面介紹，本輪融資創(chuàng)下全球在線(xiàn)醫(yī)療領(lǐng)域最大單筆融資以及A輪最高估值兩項(xiàng)記錄。參與A輪投資的機(jī)構(gòu)包括海外知名股權(quán)投資基金、五百?gòu)?qiáng)大型央企、國(guó)有金融企業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)公司。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，平安好醫(yī)生注冊(cè)用戶(hù)數(shù)首次突破1億，月活躍用戶(hù)過(guò)千萬(wàn)。平安好醫(yī)生創(chuàng)始人王濤表示，目前平安好醫(yī)生有自建醫(yī)療團(tuán)隊(duì)1000人，外部合作醫(yī)生5萬(wàn)人，合作醫(yī)院及診所超過(guò)3000家。

在平安好醫(yī)生搭建的醫(yī)生體系中包含了三個(gè)層次：核心圈層為全職聘請(qǐng)的500～1000名自建家庭醫(yī)生與專(zhuān)科醫(yī)生團(tuán)隊(duì)完成在線(xiàn)門(mén)診，次圈層為與平安簽約的5000名知名三甲醫(yī)院副主任醫(yī)師以上名醫(yī)門(mén)診提供線(xiàn)下服務(wù)支持，外圈層為50000名外部主治醫(yī)師每周一次義診。

對(duì)平安好醫(yī)生來(lái)說(shuō)，它正在逐步實(shí)現(xiàn)第一步—建立最大的健康管理平臺(tái)。王濤計(jì)劃的第二步是通過(guò)平安好醫(yī)生的App來(lái)賣(mài)保險(xiǎn)，保險(xiǎn)覆蓋線(xiàn)上線(xiàn)下的費(fèi)用，再通過(guò)線(xiàn)下診所實(shí)現(xiàn)控費(fèi)，建立類(lèi)似于凱撒醫(yī)療的中國(guó)模式。

凱撒模式的核心就是將醫(yī)生和醫(yī)院控制在自己手里。管理醫(yī)生醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)值，通過(guò)費(fèi)用控制來(lái)降低成本，推高盈利。這也是平安好醫(yī)生推出“自有醫(yī)生”以及“萬(wàn)家診所”的由來(lái)。而面對(duì)國(guó)內(nèi)目前醫(yī)生和控費(fèi)沒(méi)有成為醫(yī)療模式根本的局面，顯然，對(duì)醫(yī)院的所有權(quán)將有利于管理醫(yī)生的行為。

但是與凱撒模式以控費(fèi)為核心有所不同，平安好醫(yī)生的核心訴求不僅是控費(fèi)，更是打通醫(yī)療數(shù)據(jù)，接入后續(xù)金融服務(wù)。平安作為一家全牌照金融集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)重點(diǎn)長(zhǎng)期會(huì)在金融。布局平安好醫(yī)生，通過(guò)萬(wàn)家診所和優(yōu)質(zhì)自由醫(yī)生來(lái)導(dǎo)入患者資源，建立起患者數(shù)據(jù)資源，后續(xù)必然將這些患者納入到到平安體系內(nèi)，接入金融服務(wù)。

此外，與泰康人壽所面臨的局面相同，受限于國(guó)內(nèi)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未充分市場(chǎng)化，用戶(hù)選擇有限，商業(yè)健康險(xiǎn)的發(fā)展滯后且規(guī)模小。而支付方控費(fèi)無(wú)力，美國(guó)的醫(yī)療控費(fèi)道路在國(guó)內(nèi)走不通。但在王濤看來(lái)，伴隨著新一輪醫(yī)療改革的實(shí)施，近5到10年間，能夠?yàn)閮?yōu)質(zhì)醫(yī)療資源埋單的健康險(xiǎn)將獲得價(jià)值重估，在基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)體系中承擔(dān)重要角色。

然而，無(wú)論是自有醫(yī)生還是萬(wàn)家診所，都需要與線(xiàn)下資源的深度合作才能得以實(shí)現(xiàn)。而平安集團(tuán)就像一個(gè)投資人，從互聯(lián)網(wǎng)圈挖來(lái)團(tuán)隊(duì)，給他們足夠的資金，指望他們能為平安集團(tuán)的金融產(chǎn)品帶來(lái)新的客源，但與大多數(shù)移動(dòng)醫(yī)療戰(zhàn)略布局高度重疊的平安好醫(yī)生，面臨的競(jìng)爭(zhēng)慘烈度可想而知。燒錢(qián)并非長(zhǎng)久之計(jì)，而平安集團(tuán)給王濤和他的團(tuán)隊(duì)的時(shí)間與資金投入的限度在哪里，一定程度上決定了他們能走多遠(yuǎn)。

微醫(yī)集團(tuán)：轉(zhuǎn)身前行

2015年，掛號(hào)網(wǎng)宣布完成3.94億美元C輪融資，同時(shí)其母公司“掛號(hào)網(wǎng)有限公司”更名為“微醫(yī)集團(tuán)有限公司”，旗下包括3個(gè)業(yè)務(wù)品牌：掛號(hào)網(wǎng)作為微醫(yī)集團(tuán)的Web入口；微醫(yī)是微醫(yī)集團(tuán)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)；微醫(yī)ACO（Accountable Care Organization，責(zé)任醫(yī)療組織）則是微醫(yī)集團(tuán)的健康保險(xiǎn)體系。

彼時(shí)，微醫(yī)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO廖杰遠(yuǎn)曾歷數(shù)微醫(yī)集團(tuán)發(fā)展的三個(gè)階段：第一個(gè)階段是為中國(guó)大醫(yī)院提供流程優(yōu)化和效率提升的服務(wù)，這也是微醫(yī)集團(tuán)的前身掛號(hào)網(wǎng)之前所開(kāi)拓的道路；第二個(gè)階段是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的分級(jí)診療平臺(tái)，從而提供醫(yī)療資源均衡配置的服務(wù)；第三個(gè)階段是在有效組織現(xiàn)有醫(yī)療資源和健康管理的同時(shí)，為中國(guó)家庭提供全面的健康管理服務(wù)。而后兩者，將是微醫(yī)集團(tuán)接下來(lái)重點(diǎn)聚焦的領(lǐng)域。

在廖杰遠(yuǎn)的計(jì)劃里，微醫(yī)ACO的營(yíng)運(yùn)模式將是類(lèi)似互聯(lián)網(wǎng)版的“凱撒模式”—即以家庭為單位，為用戶(hù)提供三級(jí)醫(yī)療服務(wù)、精準(zhǔn)健康管理、醫(yī)療費(fèi)用保障，并欲將打造成為國(guó)內(nèi)首個(gè)“倡導(dǎo)并嘗鮮責(zé)任醫(yī)療計(jì)劃的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。而其盈利模式也與凱撒模式如出一轍，用戶(hù)按年費(fèi)制購(gòu)買(mǎi)微醫(yī)提供的健康服務(wù)后，由微醫(yī)集團(tuán)建立的全科醫(yī)學(xué)中心醫(yī)生會(huì)主動(dòng)關(guān)心和干預(yù)用戶(hù)的生活方式，盡可能降低用戶(hù)生病的幾率。服務(wù)到期時(shí)，若微醫(yī)集團(tuán)能夠達(dá)到最初跟保險(xiǎn)公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)獲得保險(xiǎn)公司的獎(jiǎng)勵(lì)，反之則要繳納罰金。

2016年，微醫(yī)集團(tuán)開(kāi)始著手進(jìn)行全科醫(yī)學(xué)中心的建立，每個(gè)中心配置數(shù)十個(gè)醫(yī)生，計(jì)劃3年完成100個(gè)全科醫(yī)學(xué)中心的建設(shè)。對(duì)于進(jìn)入全科醫(yī)學(xué)中心的用戶(hù)建立健康檔案，設(shè)置專(zhuān)門(mén)的健康管理方案，百分之八九十的常見(jiàn)病多發(fā)病將在全科醫(yī)學(xué)中心解決。

當(dāng)然，全科醫(yī)學(xué)中心馬上實(shí)現(xiàn)盈利并不現(xiàn)實(shí)，微醫(yī)首先要完成的還是尋求服務(wù)認(rèn)可并由此吸引更多的線(xiàn)上注冊(cè)用戶(hù)，繼而發(fā)展到線(xiàn)下進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)。通過(guò)服務(wù)對(duì)用戶(hù)形成黏性，進(jìn)而使之成為保險(xiǎn)的購(gòu)買(mǎi)者。

廖杰遠(yuǎn)的目標(biāo)很明確—打通醫(yī)、藥、險(xiǎn)三個(gè)環(huán)節(jié)，“如果你不能形成服務(wù)的閉環(huán)，有任何一個(gè)地方被人卡住了，人家就會(huì)掐死你?！?/p>