舒克友

縱觀中國民營企業(yè)發(fā)展歷程，通過靈活多變的市場方針，先行占有市場，通過市場擴張帶來生產(chǎn)規(guī)?；c技術(shù)的革新，進(jìn)一步提升市場占有率。然而，在目前，經(jīng)濟體制改革的深化、信息保密技術(shù)的不健全，加上同業(yè)者模仿抄襲，決定了民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢難以持久。而隨著60后在勞動力市場的退市，90后、95后已經(jīng)開始成為勞動力市場的主力軍。這一時代人員追求創(chuàng)新、成就感、短期回報，決定了他們對企業(yè)的忠誠度與企業(yè)認(rèn)可度、關(guān)注度及激勵措施的合理性相對應(yīng)。如何保證企業(yè)基業(yè)長青，人才梯隊建設(shè)是不可回避的一個問題。

在文字定義上，人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。通常意義上，外部人才的供給是不可控的，企業(yè)內(nèi)部人才梯隊培養(yǎng)是企業(yè)最重要補充方式。所以對企業(yè)來說，人才識別是做好人才梯隊培養(yǎng)的一個前提。但目前對企業(yè)來說，評估一個人的能力與素質(zhì)通常上是通過個人在崗位業(yè)績的表現(xiàn)，及其工作過程中體現(xiàn)出來的心理素質(zhì)、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、大局觀等，可以通過行為轉(zhuǎn)化形成可以比較評估的維度。在梯隊人才評估過程中，只要績效評估系統(tǒng)科學(xué)客觀，績效維度不易出現(xiàn)較大偏差。但是個人素質(zhì)通常是隱藏在冰山下面，不易發(fā)現(xiàn)與影響的方面。故而，企業(yè)經(jīng)常在人才識別中會有一個苦惱：高潛質(zhì)的人員是不是企業(yè)高績效人才？高績效人才是不是一定就是高潛質(zhì)人才？在歐洲，每家公司的高潛員工比例可能連3%都不到。但是在中國，有一些企業(yè)高潛員工占比超出13%，有的甚至更高。依據(jù)怡安.翰威特的數(shù)據(jù)顯示，高潛人員就是高績效人員的比例達(dá)到90%，雖然看起來比例不錯，但也意味著10%的高潛力人員可能會有績效不達(dá)標(biāo)。

眾所周知，美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。他認(rèn)為，技能、知識可以培養(yǎng)與提升，而個人的職業(yè)素質(zhì)等冰山下的東西既不容易識別，也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。依據(jù)企業(yè)的需求及人才供給的現(xiàn)狀，如果我們僅通過技能與知識培育來提升人員的各種能力，則公司人才梯隊建設(shè)失敗的可能性極大。

企業(yè)的人才梯隊建設(shè)模型應(yīng)該是：一是進(jìn)行崗位識別，確認(rèn)哪些崗位需要設(shè)立人才梯隊。二是回顧公司的績效評價系統(tǒng)，并識別出企業(yè)現(xiàn)有高績效人才（這部分人員我們依據(jù)現(xiàn)有崗位定標(biāo)適任人員，并將該類人員具備條件設(shè)定為梯隊人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)），其余人員我們可依據(jù)績效和能力一一定位。三是確認(rèn)公司年度經(jīng)營規(guī)劃設(shè)定，結(jié)合內(nèi)外人力供給情況確認(rèn)梯隊人數(shù)及培育周期。四是依據(jù)公司現(xiàn)有資源，擬定潛力人才培育規(guī)劃及考核標(biāo)準(zhǔn)。五是依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行任用、淘汰。

通常情況下，企業(yè)在做人才梯隊建設(shè)時，須明白不是所有的崗位都需要梯隊后備人才。只有核心崗位——對公司經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，對業(yè)績產(chǎn)生重大影響且外部供給不足的崗位，才是企業(yè)人才梯隊建設(shè)的重點崗位。所以，在崗位識別過程中我們要有幾個原則：“由崗及人”，即崗位評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，任職者只是崗位對標(biāo)；崗位評估衡量的是崗位在企業(yè)中的相對價值，而不是絕對價值（崗位評價是根據(jù)預(yù)先設(shè)定的評估維度，對崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)）；崗位評價應(yīng)先對崗位序列內(nèi)進(jìn)行評判，劃分出不同的等級。

完成核心崗位識別之后，會把人員分成現(xiàn)任人員及梯隊人員。其中對梯隊人員的定義通常分兩種：一是適任人員，只是由于企業(yè)現(xiàn)狀暫時列入候補對象，一旦企業(yè)出現(xiàn)人員需求可以直接提拔使用；二是潛力人員，由于某種能力或素質(zhì)的缺失，需要通過各種培育方式對技能或知識方面進(jìn)行補強，由不適任變?yōu)檫m任，并經(jīng)過考核認(rèn)定后在適當(dāng)時機進(jìn)行提拔任用。

在民營企業(yè)中，績效是衡量一個人是否適任的第一標(biāo)準(zhǔn)，而個人的潛力、知識、技能、職業(yè)素質(zhì)是決定一個人在企業(yè)中的發(fā)展前景，故應(yīng)當(dāng)把績效情況與個人潛力等方面分別形成人才評估的兩大坐標(biāo)軸。同時，我們需要依據(jù)崗位進(jìn)行定標(biāo)，建立勝任力素質(zhì)模型形成評估維度，開發(fā)評估模型。然后，依據(jù)近三年的績效數(shù)據(jù)及個人潛力評價，把所有人“放入”九宮格或四象格中進(jìn)行評估。在進(jìn)行人員潛力評價時，可以通過兩種模式來進(jìn)行：一是以自評、部門評價、公司評價為基礎(chǔ)初步提煉個人潛力評價結(jié)果；二是采用民主評議制及業(yè)務(wù)流關(guān)系，進(jìn)行團(tuán)體打分民主評議來進(jìn)行。但在采用第二種模型時，需要有以下幾個工作支持：

第一，明確的評價標(biāo)準(zhǔn)及評價培訓(xùn)，從而取得評價團(tuán)隊對評價標(biāo)準(zhǔn)的共識。

第二，評價團(tuán)隊成員不得低于11人（原則上是上級主管、隔級主管各一、業(yè)務(wù)上下游各三人，下級屬員或是其他業(yè)務(wù)流人員共三人），評價團(tuán)隊成員必須與被評價者有緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

第三，評價時有明確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式及差異化數(shù)據(jù)的處理原則，從而保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確有效性。但是人員評價與定級不是一語定終身，月度計劃、季度訪談、年度跟蹤是不可或缺的，畢竟市場變化，客觀條件的變化決定了我們的用人標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)行修訂。

在完成人員評價與定級后，更需要企業(yè)關(guān)注的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與崗位地圖。在進(jìn)行人才梯隊建設(shè)過程中有個假定條件，公司的崗位地圖已經(jīng)明確且可以保證人才梯隊建設(shè)方案的實施。在筆者的實操過程中，每個核心崗位的梯隊人員分三個層次：順利接班（無須培訓(xùn)或只需一到兩個月左右的跟進(jìn)）、提升提拔（培育周期在一年以內(nèi)）、儲備培育（培育周期1至2年），每個層次正常一人（儲備培育可以適當(dāng)增加到兩人）。

但要注意一點，即便他們的潛力和績效都很高，考慮他所在的崗位以及他的職業(yè)發(fā)展線路，在未來的兩年內(nèi)他是否能有級別提升的可能，因為如果公司沒有機會給他，又何必將他納入人才梯隊培養(yǎng)項目中去，還不如通過物質(zhì)與精神獎勵進(jìn)行留人。人才梯隊建設(shè)過程中有個要點：人才培育計劃的制定與推行。筆者在從業(yè)過程中，常遇上企業(yè)的人才培育方案是“一案吃天下”，對于后備人才而言，最需要的是經(jīng)驗和知識。

如何對后備人才進(jìn)行傳幫帶，在短期內(nèi)實現(xiàn)順利接班是人才接班是評估企業(yè)人才梯隊建設(shè)成效的關(guān)鍵。筆者建議可采用以下方式：

第一，項目專家傳幫帶。參與一些重要的項目，或通過輪崗等方式進(jìn)行培養(yǎng)。代理工作，提拔到更高職位上進(jìn)行鍛煉。如果采取輪崗對梯隊人才進(jìn)行培養(yǎng)，輪崗人員的職業(yè)發(fā)展、職位晉升等緊密相關(guān)，以防止輪崗成為流失。

第二，師帶徒。師徒關(guān)系是中國最穩(wěn)定的人際關(guān)系之一。通過師帶徒，除了給員工帶來穩(wěn)定的技能提升以外，師徒之間人際圈的互融也會對梯隊人才后續(xù)職業(yè)生涯發(fā)展帶來重大影響。另外，師徒間的互動也有助于雙方在角色認(rèn)知互補，同時也有助于企業(yè)對師徒雙方的了解。但是，也要防止師徒關(guān)系變成山頭團(tuán)伙。

第三，培訓(xùn)與授課。通過他人的經(jīng)驗分享進(jìn)行學(xué)習(xí)，常用方法是企業(yè)依據(jù)群體設(shè)立培訓(xùn)課程體系，通過案例、研討會等方式來進(jìn)行。但授課講師需要在某一方面經(jīng)驗非常豐富，經(jīng)過提煉和組織后，跟學(xué)習(xí)者進(jìn)行分享。授課講師的邏輯思維與引導(dǎo)能力決定了梯隊人才能否在分享或研討會中真正受益。

人才梯隊的建設(shè)關(guān)系到企業(yè)的基業(yè)長青，業(yè)務(wù)績效的發(fā)展來源于企業(yè)組織現(xiàn)狀與業(yè)務(wù)需求。在后續(xù)人才梯隊建設(shè)的過程中，我們需要依據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)變革對人才梯隊策略進(jìn)行更新和推進(jìn)，并結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有人才策略實現(xiàn)內(nèi)部人員供給的平衡。

（作者單位為福建三安光電有限公司）