楊義輝,肖　猛,范榮全

(1.四川科銳得實(shí)業(yè)公司，四川成都 610041;2.四川省電力公司 四川成都 610041)

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電力設(shè)計(jì)企業(yè)人員激勵(lì)機(jī)制探索

楊義輝1,肖猛2,范榮全2

(1.四川科銳得實(shí)業(yè)公司，四川成都 610041;2.四川省電力公司 四川成都 610041)

摘要：隨著國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和能源技術(shù)的日新月異，電力行業(yè)的劇烈發(fā)展對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)人員的能力及工作積極性提出了新的挑戰(zhàn)。在調(diào)研分析現(xiàn)有電力設(shè)計(jì)企業(yè)人員激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討了影響技術(shù)、管理人員積極性的原因，并有針對(duì)性的提出了提高其工作積極性的措施和方法。

關(guān)鍵詞：電力設(shè)計(jì)企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制

0引言

所謂激勵(lì)就是通過一切手段，使人們的行為動(dòng)機(jī)得到激發(fā)，從而調(diào)動(dòng)人們的積極性，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。任何一個(gè)企業(yè)均不例外。所以，著名美國學(xué)者史蒂芬·羅賓斯(1998)提出的“激勵(lì)是指通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿,而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件”[1]在羅賓斯的定義里提到激勵(lì)的三個(gè)關(guān)鍵因素,即努力、組織目標(biāo)和需要。激勵(lì)作為激發(fā)人的主觀能動(dòng)性,充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程,其含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義[2]。

圖1　激勵(lì)的過程

如圖1所示，激勵(lì)就是個(gè)體需求被滿足的過程。員工需求是多種多樣的，因此，激勵(lì)因素也是多方面的。激勵(lì)的內(nèi)容包括：物質(zhì)激勵(lì)、工作激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、成就激勵(lì)，從激勵(lì)內(nèi)容出發(fā)是構(gòu)建科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。同時(shí)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在以人為本的基礎(chǔ)上，即建立在尊重人、尊重人的需要、滿足人的需要基礎(chǔ)上構(gòu)建物資激勵(lì)、工作激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、成就激勵(lì)共同作用的綜合激勵(lì)機(jī)制。

建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，營造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的良好環(huán)境，才能提高人力資源的管理效率，推動(dòng)組織的健康發(fā)展。高效的調(diào)動(dòng)技術(shù)、管理人員工作積極性，不僅能夠提高技術(shù)、管理人員個(gè)人的工作效率，還能將提升企業(yè)的朝氣與活力，最終提高企業(yè)的整體效率。

1電力設(shè)計(jì)企業(yè)人員激勵(lì)現(xiàn)狀及問題分析

電力設(shè)計(jì)院屬于技術(shù)密集型企業(yè)，具有一定的行業(yè)特殊性。2013年12月，針對(duì)四川電力行業(yè)18家設(shè)計(jì)院現(xiàn)狀進(jìn)行了專業(yè)調(diào)查。調(diào)查方法主要采用：?jiǎn)柧碚{(diào)研法與深度訪談法兩種方法。

問卷調(diào)研采用全員調(diào)查的方式，對(duì)18家設(shè)計(jì)院的全體員工進(jìn)行調(diào)查，問卷于12月初發(fā)出，于月底回收完畢，共回收問卷414份，有效問卷370份，有效率為89.37%。問卷數(shù)據(jù)結(jié)果反映，在人才激勵(lì)制度方面，只有員工34.05%的比較滿意，32.97%的員工一般滿意，但還是有22.11%的人認(rèn)為公司的人才激勵(lì)制度不太完善，極少數(shù)的人認(rèn)為人才激勵(lì)制度非常完善(5.68%)或者非常不完善(4.32%)。這組數(shù)據(jù)說明電力設(shè)計(jì)人員激勵(lì)體系還不夠完善，需進(jìn)一步進(jìn)行改善。

深度訪談法針對(duì)各大設(shè)計(jì)院中技術(shù)人員進(jìn)行了深度訪談，調(diào)研對(duì)象年齡分布上，在不同年齡階段均有相應(yīng)員工參與進(jìn)來。訪談中得知，在員工激勵(lì)方面：1，物質(zhì)激勵(lì)具有一定的激勵(lì)力度，但不夠全面。設(shè)計(jì)院?jiǎn)T工的工資一般由三部分構(gòu)成，分別是崗位工資、技能工資和產(chǎn)值工資，工資結(jié)構(gòu)較為僵化，不具有靈活性。同時(shí)由于不同身份員工的存在，部分福利存在差異，存在一定程度的負(fù)激勵(lì)；2，工作激勵(lì)類型較為單一，不具有吸引力，激勵(lì)力度較弱；3，發(fā)展激勵(lì)有待增強(qiáng)。部分設(shè)計(jì)院目前職業(yè)發(fā)展通道狹窄，特別是大企業(yè)集團(tuán)下的輔助企業(yè)，員工基本無法晉升到主業(yè)集團(tuán)，同時(shí)設(shè)計(jì)院內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道也未形成，許多核心員工的流失便是由于在設(shè)計(jì)院看不到自己的未來發(fā)展方向。再者，設(shè)計(jì)院對(duì)于員工的培訓(xùn)也比較少，多限于入職前的制度培訓(xùn)，以及在工作中的自我摸索，未形成一套完整的知識(shí)體系，這對(duì)于員工的發(fā)展也是不利的。4，成就激勵(lì)有待形成系統(tǒng)化。成就激勵(lì)主要包括榮譽(yù)授予以及知識(shí)署名，雖有的設(shè)計(jì)院已經(jīng)開展了榮譽(yù)授予活動(dòng)，但是都未形成系統(tǒng)的制度。榮譽(yù)激勵(lì)在不同單位、不同年齡段、不同身份員工方面具有一定的離散型，吸引力具有弱化的趨勢(shì)。

2影響員工積極性的原因分析

針對(duì)電力設(shè)計(jì)技術(shù)、管理人員激勵(lì)現(xiàn)狀及問題，根據(jù)激勵(lì)理論，從物質(zhì)激勵(lì)、工作激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、成就激勵(lì)角度對(duì)激勵(lì)不足的原因進(jìn)行了分析。

2.1物質(zhì)激勵(lì)不夠全面

物質(zhì)激勵(lì)指滿足人的本能的基本需要，從而激發(fā)人們的動(dòng)力，并因此形成的行為趨勢(shì)。運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。通過滿足個(gè)人利益的需求來激發(fā)人們的積極性與創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵(lì)多以薪資、福利等薪酬形式出現(xiàn)。

電力設(shè)計(jì)院內(nèi)部雖然已經(jīng)有比較完善的薪酬體系，但從薪酬管理的實(shí)際情況看，還存在一些不足，導(dǎo)致物質(zhì)激勵(lì)力度不夠，激勵(lì)不夠全面。

1)薪酬公平性有待加強(qiáng)。設(shè)計(jì)院基本上都存在“兩種人”的問題，一種是企業(yè)集團(tuán)委派的管理人員或企業(yè)集團(tuán)其他單位富余分流出的人員，另一種是社會(huì)招聘人員。這同時(shí)各個(gè)身份的員工也存在著不同的薪資福利待遇，存在著“同工不同酬”，“同崗不同酬”現(xiàn)象。由此可能會(huì)導(dǎo)致主業(yè)人員壓力不足、其他人員動(dòng)力不足，項(xiàng)目設(shè)計(jì)的質(zhì)量及水平也會(huì)受到一定影響。

2)薪酬靈活性有待提升。目前多數(shù)設(shè)計(jì)院的薪酬結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，未對(duì)管理人員以及技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行區(qū)別性劃分，而是統(tǒng)一采用一個(gè)結(jié)構(gòu)。由于技術(shù)人員與管理人員工作類型存在差異，技術(shù)人員需要大量的靈感與創(chuàng)新。靈活性較低的薪酬結(jié)構(gòu)在一定程度上抑制了技術(shù)人員的創(chuàng)新性與工作熱情，進(jìn)而影響工程設(shè)計(jì)質(zhì)量。

3)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性有待增強(qiáng)。多數(shù)設(shè)計(jì)院確立了以薪酬激勵(lì)為核心的激勵(lì)體系，在同行業(yè)里，薪酬水平也達(dá)到了一定水平，然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，設(shè)計(jì)院與發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)，薪金差距依然存在。再加上一些設(shè)計(jì)院地域較偏遠(yuǎn)，倘若薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，那么在同等條件下，設(shè)計(jì)院技術(shù)人員、管理人員易流失，有礙設(shè)計(jì)院的發(fā)展。

2.2工作激勵(lì)力度較弱

電力設(shè)計(jì)企業(yè)人員在進(jìn)行工程設(shè)計(jì)過程中，需要大量的靈感與創(chuàng)新。合理有效的工作激勵(lì)可提高技術(shù)人員的工作熱情，進(jìn)而提高設(shè)計(jì)作品的創(chuàng)新性。然而當(dāng)前設(shè)計(jì)院每個(gè)人的工作內(nèi)容較為固定，員工不能從實(shí)際工作中感到自身需求得到滿足，導(dǎo)致工作激勵(lì)力度總體較弱。

2.3發(fā)展激勵(lì)有待提升

發(fā)展激勵(lì)指通過對(duì)員工培訓(xùn)及職業(yè)生涯管理，打通員工工作發(fā)展道路，進(jìn)一步產(chǎn)生激勵(lì)效用。國外管理學(xué)專家認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)而言，進(jìn)行員工培訓(xùn)是一種戰(zhàn)略性投資，具有風(fēng)險(xiǎn)小、收益高的特點(diǎn)。部分大型公司，如IBM、微軟等，對(duì)員工培訓(xùn)投入了大量的成本，利用建立企業(yè)大學(xué)等方法進(jìn)行員工培訓(xùn)。電力設(shè)計(jì)企業(yè)人員多數(shù)屬于知識(shí)型員工，掌握影響企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)或知識(shí)，需要作為培訓(xùn)的重點(diǎn)。

同時(shí)，2004年，美國人力資源管理協(xié)會(huì)調(diào)查研究顯示：競(jìng)爭(zhēng)性的加薪(59%)、提拔有能力的員工(57%)和為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(50%)是企業(yè)最常采取的保留員工的三種方法。[4]

然而，當(dāng)前電力設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)體系不夠完善，導(dǎo)致發(fā)展激勵(lì)力度不夠，主要體現(xiàn)在員工培訓(xùn)體系及員工職業(yè)生涯管理都有待完善。

2.3.1員工培訓(xùn)體系有待改善

員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果分析、培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用等幾大模塊。結(jié)合設(shè)計(jì)院培訓(xùn)實(shí)際情況，具體問題如下：

1)培訓(xùn)效用有待提高。學(xué)習(xí)培訓(xùn)是關(guān)系到員工個(gè)體發(fā)展與設(shè)計(jì)院整體競(jìng)爭(zhēng)能力提升的基礎(chǔ)工作，如今設(shè)計(jì)院?jiǎn)T工的培訓(xùn)工作大都在員工進(jìn)院初期開展，培訓(xùn)內(nèi)容主要圍繞設(shè)計(jì)院的發(fā)展歷史和設(shè)計(jì)院的規(guī)章制度等方面開展，對(duì)員工技能的培訓(xùn)較少。然而，工作技能的培訓(xùn)更為有效，不僅有利于員工工作的開展，同時(shí)也有利于設(shè)計(jì)院的發(fā)展。

2)新員工培訓(xùn)周期有待縮短。新進(jìn)大學(xué)生社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較少，適應(yīng)工作環(huán)境、進(jìn)入工作狀態(tài)較慢，需要花費(fèi)較多的時(shí)間進(jìn)行培養(yǎng)。然而，由于培訓(xùn)體系的不完善，部分老員工擔(dān)心新員工技術(shù)過硬，影響自己在企業(yè)的地位，所以對(duì)新進(jìn)員工的培訓(xùn)有所保留。這系列原因?qū)е屡囵B(yǎng)一個(gè)技術(shù)能手周期較長，導(dǎo)致企業(yè)花費(fèi)更多的培訓(xùn)成本，這部分成本在某種程度上就是一種浪費(fèi)。

2.3.2員工職業(yè)生涯管理有待完善

員工職業(yè)生涯管理主要體現(xiàn)于員工自身與企業(yè)兩個(gè)維度。

1)員工自身職業(yè)生涯管理意識(shí)有待提高。設(shè)計(jì)院對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃重視不夠，員工對(duì)自己的發(fā)展方向不明確，員工不知道奮斗的目標(biāo)。不明確的發(fā)展前途讓員工感到迷茫，逐漸帶來“不安全感”。這種不安全感導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工流失的一大原因。

2)職業(yè)生涯發(fā)展渠道有待改進(jìn)。由于設(shè)計(jì)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)較為扁平，然而以崗位為基礎(chǔ)的員工職業(yè)發(fā)展通道容量有限，缺乏多通道職業(yè)發(fā)展路徑，必然在設(shè)計(jì)院內(nèi)部形成“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”的內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，過度競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致部分專業(yè)技術(shù)員工由于職業(yè)生涯發(fā)展受阻而離開設(shè)計(jì)院，給設(shè)計(jì)院帶來巨大損失。

2.4成就激勵(lì)有待加強(qiáng)

成就激勵(lì)主要指榮譽(yù)授予以及知識(shí)署名，根據(jù)馬斯洛需要層次理論，成就屬于尊重需求，當(dāng)人們生理、安全、情感歸屬得到滿足時(shí)，人們會(huì)進(jìn)一步追求被尊重，成就就是尊重需求的一種。當(dāng)前，雖有的設(shè)計(jì)院已經(jīng)開展了榮譽(yù)授予活動(dòng)，但是都未形成系統(tǒng)的制度，未能對(duì)員工形成較好的激勵(lì)。

3提高員工工作積極性的措施

員工激勵(lì)的及時(shí)性與有效性是提高員工工作積極性的關(guān)鍵。根據(jù)當(dāng)前電力設(shè)計(jì)企業(yè)存在的問題，結(jié)合電力設(shè)計(jì)行業(yè)特殊性，構(gòu)建以下激勵(lì)模型，如圖2所示。

圖2　激勵(lì)機(jī)制模型圖

3.1完善物質(zhì)激勵(lì)

作為物質(zhì)激勵(lì)的核心體現(xiàn)，薪酬可以吸引保留和激勵(lì)企業(yè)所需的人力資源，因此任何企業(yè)都把薪酬體系作為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一般說來，任何企業(yè)建立薪酬體系都是為了吸引和留住人才，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)服務(wù)。事實(shí)證明，要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各類目標(biāo)，有激勵(lì)性的薪酬是一個(gè)有效途徑和重要的核心機(jī)制。因?yàn)樗苁箚T工安心工作并保持較高的業(yè)績(jī)水平[5]。

由于設(shè)計(jì)院技術(shù)員工比一般員工擁有更多的知識(shí)資本，因而對(duì)組織有更多的回報(bào)期望。設(shè)計(jì)院目前的薪酬分配所依據(jù)的要素及構(gòu)成不夠合理，因此必須結(jié)合設(shè)計(jì)院這個(gè)科技型企業(yè)的特征及知識(shí)型員工的需求特點(diǎn)，進(jìn)一步使薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)合理。這就需要加大薪酬管理，使各種要素特別是技術(shù)要素能大比例地參與收益分配。這樣才能形成合理的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院薪酬體系的激勵(lì)機(jī)制。

3.2提高工作激勵(lì)

提高工作激勵(lì)的措施主要體現(xiàn)在合理授權(quán)和委以重任兩個(gè)方面。

3.2.1合理授權(quán)

德魯克認(rèn)為，員工與“老板”的關(guān)系是交響樂指揮與樂器演奏者之間的關(guān)系。他說，雖然員工的聘用、解雇、升遷和評(píng)級(jí)都取決于老板，但是在工作上，員工承擔(dān)著教育上級(jí)的責(zé)任。從“外行管內(nèi)行”的角度來說，管理者應(yīng)該給員工最大信任，給他們充分授權(quán)，讓他們?cè)谧约旱墓ぷ髦杏邪l(fā)言權(quán)，允許他們制定自己認(rèn)為是最好的工作方法，在完成工作的過程中進(jìn)行自我監(jiān)督與控制，使知識(shí)員工在一種寬松的工作環(huán)境中進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。[6]

一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定符合自身實(shí)情工作方法；另一方面要為員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。

員工的合理授權(quán)要求建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)：一是上級(jí)管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級(jí)，讓其充分自治；二是將下級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；三是擴(kuò)大非上級(jí)干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識(shí)含量，讓下級(jí)員工按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實(shí)施中出現(xiàn)的問題。[7]

3.2.2委以重任

委以重任也是激勵(lì)電力設(shè)計(jì)企業(yè)員工的重要途徑。電力設(shè)計(jì)企業(yè)員工多為知識(shí)型員工。不甘平庸，喜歡挑戰(zhàn)性的工作是知識(shí)員工的特點(diǎn)。“有壓力才會(huì)有動(dòng)力”，一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作或任務(wù)就是對(duì)知識(shí)員工最好的激勵(lì)。給知識(shí)員工安排工作一定要有挑戰(zhàn)性，知識(shí)員工經(jīng)過努力是可以完成的，要讓知識(shí)員工領(lǐng)略到“跳起來摘桃子”的喜悅，讓他們?cè)谕瓿扇蝿?wù)的過程中不斷總結(jié)和提高才能，接受鍛煉與考驗(yàn)，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)工作挑戰(zhàn)的能力。日本東芝株式會(huì)社認(rèn)為，誰拿得起一百公斤，就交給誰一百二十公斤的東西。東芝推行“適才適用”和“重?fù)?dān)子主義”的用人路線，在企業(yè)實(shí)行內(nèi)部招聘，讓職員自己申請(qǐng)最能發(fā)揮專長的職位，從而使企業(yè)繁榮昌盛，歷久不衰。[8]

委以重任能使員工不斷提高自我認(rèn)知，挖掘潛能，增強(qiáng)自信心。電力設(shè)計(jì)企業(yè)員工出于高度自信和自我實(shí)現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強(qiáng)烈欲望。委以重任，提供富有挑戰(zhàn)的工作能促使受激勵(lì)員工變壓力為動(dòng)力，快速適應(yīng)崗位需要，完成崗位任務(wù)。

3.3增強(qiáng)發(fā)展激勵(lì)

3.3.1增強(qiáng)員工培訓(xùn)激勵(lì)

美國著名管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動(dòng)力與源泉[9]。因此，設(shè)計(jì)院這種科技型企業(yè)的員工素質(zhì)取決于他們的工作積極性和責(zé)任心。而電力企業(yè)的員工就與設(shè)計(jì)院這類科學(xué)型企業(yè)員工的素質(zhì)有些差別。這是因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)的員工層次多，規(guī)模大，崗位種類繁雜，因此受不同環(huán)境的影響，使得他們存在不同的責(zé)任心、危機(jī)感，并對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)也具有不同的看法。這就需要通過強(qiáng)有力的思想政治工作對(duì)他們進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。同時(shí)，還需要加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，消除他們對(duì)培訓(xùn)的抵觸情緒。這樣，電力企業(yè)職工通過培訓(xùn)激發(fā)出更大的工作熱情，就能使他們產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。這種結(jié)果又以事實(shí)為基礎(chǔ)，反過來對(duì)員工進(jìn)行了教育，使他們對(duì)培訓(xùn)具有正確的認(rèn)識(shí)，以致于形成愿意培訓(xùn)、樂意培訓(xùn)的局面，使企業(yè)的培訓(xùn)與效益成正向互動(dòng)的良性循環(huán)。因此,要搞好在電力企業(yè)的員工培訓(xùn)，從而建立起培訓(xùn)工作的健康機(jī)制，一定要理論與實(shí)際結(jié)合，注意到各類員工的不同需求，注意到同類員工的不同需求。這個(gè)思想，完全符合馬斯洛的需要層次理論。事實(shí)也證明，在中國乃至世界各國，滿足人們不同層次的需要，是激勵(lì)人們積極性的重要措施。培訓(xùn)工作也是如此。所以，我們要根據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際情況，把培訓(xùn)工作體系及培訓(xùn)工作機(jī)制很好地建立起來。要達(dá)到這個(gè)目的，必須做好下列工作：

1)在開展科學(xué)的工作分析基礎(chǔ)上,進(jìn)一步了解和明確每個(gè)員工的專業(yè)技能需求。明確各崗位所需要的專業(yè)技能等知識(shí)為培訓(xùn)計(jì)劃的制定提供依據(jù)。

2)加強(qiáng)政績(jī)的措施，例如，實(shí)施必要的崗位負(fù)強(qiáng)化激勵(lì),即對(duì)未達(dá)到培訓(xùn)要求的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P,變“要你學(xué)”成“我要學(xué)”。在績(jī)效考核時(shí),關(guān)注員工的工作績(jī)效的同時(shí)重視員工能力的發(fā)展,對(duì)表現(xiàn)不好達(dá)不到崗位要求的員工,實(shí)施必要的負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)——即降崗處理,并提供培訓(xùn)機(jī)會(huì),若培訓(xùn)通過則繼續(xù)上原崗工作,如果還沒有達(dá)到要求則給予待崗或轉(zhuǎn)向其他崗位。通過績(jī)效考核給予員工適當(dāng)壓力,促使員工能主動(dòng)學(xué)習(xí)適應(yīng)崗位需求。

3)要科學(xué)地對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，這是因?yàn)樵u(píng)估是檢驗(yàn)培訓(xùn)機(jī)制運(yùn)行及效果的重要手段。所以要對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估,促使培訓(xùn)更具針對(duì)性。在培訓(xùn)實(shí)施過程中,針對(duì)原來的許多培訓(xùn)內(nèi)容單一,沒有針對(duì)性的問題,增加對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估環(huán)節(jié),通過定性和定量的相結(jié)合評(píng)估方法,從反應(yīng)評(píng)估、學(xué)習(xí)評(píng)估、行為評(píng)估和結(jié)果評(píng)估四個(gè)層級(jí)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行有效的評(píng)估,以作為員工培訓(xùn)計(jì)劃制定修訂以及培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

3.3.2強(qiáng)化員工職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)

員工職業(yè)生涯管理分為員工個(gè)人和企業(yè)兩個(gè)角度[10]：一是以員工個(gè)人為主體，員工個(gè)人對(duì)其職業(yè)生涯的自我管理是其職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵；二是電力設(shè)計(jì)企業(yè)須引導(dǎo)并協(xié)助員工的職業(yè)發(fā)展以適應(yīng)并推動(dòng)電力設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1)以員工為主體的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。聘請(qǐng)專業(yè)心理咨詢機(jī)構(gòu)或利用在線心理測(cè)評(píng)工具對(duì)員工做職業(yè)性格測(cè)試，如卡特爾16PF性格測(cè)試[11]。把結(jié)果反饋給員工本人及其直管領(lǐng)導(dǎo)和所在部門主管領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)其職業(yè)性格測(cè)試結(jié)果，綜合平時(shí)表現(xiàn)以及電力設(shè)計(jì)企業(yè)崗位動(dòng)態(tài)信息和通報(bào)人才缺員情況，協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，確立1個(gè)具體的主攻專業(yè)和1-2個(gè)備選專業(yè)。平臺(tái)按照專業(yè)志愿將所有員工分組，允許員工每三年調(diào)整一次個(gè)人專業(yè)志愿，并按“入設(shè)計(jì)院第一年”，“入設(shè)計(jì)院1-3年”，“入設(shè)計(jì)院4-7年”，“入設(shè)計(jì)院8-10年”等分階段設(shè)計(jì)自我提升計(jì)劃。面向高素質(zhì)員工開展職業(yè)生涯管理的系列講座，增強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理的意識(shí)和能力，并引導(dǎo)員工正確處理家庭、生活、婚姻、健康和職業(yè)發(fā)展的關(guān)系。

2)構(gòu)建以員工為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展通道。為避免設(shè)計(jì)院內(nèi)部形成“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”的內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，設(shè)計(jì)院可根據(jù)自身實(shí)際，突破崗位限制，建立以員工為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展通道。

針對(duì)設(shè)計(jì)院?jiǎn)T工類型，可分為以下四類：管理類、專業(yè)技術(shù)類、市場(chǎng)營銷類：作業(yè)與輔助類。

針對(duì)以上四類員工，可將他們的晉升層級(jí)分為基礎(chǔ)層、骨干層、核心層三個(gè)層次。具體的發(fā)展通道，設(shè)計(jì)院可根據(jù)自身實(shí)際參照表1所示。

表1　設(shè)計(jì)院以員工為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展通道示例

3.4加強(qiáng)成就激勵(lì)

鑒于知識(shí)型員工工作成果測(cè)量評(píng)價(jià)的主觀性特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)、同事的評(píng)價(jià)尤為重要[12]。在組織中，來自領(lǐng)導(dǎo)和同事的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)他們對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同度和忠誠度，有著至關(guān)重要的意義。因此對(duì)于設(shè)計(jì)院?jiǎn)T工的激勵(lì)很重要的一點(diǎn)便是成就激勵(lì)，相對(duì)于豐厚的薪酬來說，成就激勵(lì)的更有力度。成就激勵(lì)主要體現(xiàn)在榮譽(yù)稱號(hào)激勵(lì)和知識(shí)署名激勵(lì)。

3.4.1進(jìn)行榮譽(yù)稱號(hào)激勵(lì)

榮譽(yù)激勵(lì)是重要的激勵(lì)手段之一，因?yàn)闃s譽(yù)是一個(gè)人上進(jìn)的標(biāo)志，是一個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的一種形式，因此，在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，榮譽(yù)激勵(lì)更能使員工具備強(qiáng)大的繼續(xù)努力的動(dòng)力。同時(shí)，用榮譽(yù)激勵(lì)鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)賽評(píng)比，能緩和人際矛盾，增強(qiáng)榮譽(yù)感，能夠使員工的工作積極性得到最大限度的發(fā)揮。要按項(xiàng)目階段和項(xiàng)目時(shí)間，對(duì)于一些在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段中工作表現(xiàn)好、業(yè)績(jī)突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)稱號(hào)是可以起到事半功倍的效果，是既經(jīng)濟(jì)又有效的激勵(lì)手段，榮譽(yù)激勵(lì)成本低，但效果好。

當(dāng)然，在榮譽(yù)激勵(lì)的過程中，要注意方法。例如，要分專業(yè)分項(xiàng)目評(píng)出多個(gè)先進(jìn)范例，凡是在相應(yīng)工作崗位上取得突出成績(jī)的皆可參評(píng)，如先進(jìn)個(gè)人、勞動(dòng)模范、專業(yè)技術(shù)帶頭人、優(yōu)秀項(xiàng)目集體等，都進(jìn)行通報(bào)、表彰并給予榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，使其充分發(fā)揮榜樣的力量，從而帶動(dòng)全體職工奮發(fā)向上，努力工作。

3.4.2進(jìn)行知識(shí)署名激勵(lì)

知識(shí)署名激勵(lì)是一種具有創(chuàng)新性的激勵(lì)，中國自古以來就有成名成家之說。許多人愿意流芳百世就是通過成名來達(dá)到的。當(dāng)然，成名必須要有一個(gè)正確的引導(dǎo)，是成名為正確的路線服務(wù)。同時(shí)，也能夠通過成名為企業(yè)的目標(biāo)作出更多的努力。知識(shí)署名在許多企業(yè)都有成功的經(jīng)驗(yàn)，所以必須認(rèn)真地加以實(shí)施。特別是對(duì)于那些取得了較大知識(shí)成果，對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的刺激不太敏感，但對(duì)名望非常重視的員工采用知識(shí)署名的方法來激勵(lì)，以使他們?nèi)〉酶蟪晒１热缈梢詥T工的名字命名某某工藝、某某技術(shù)等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。

總之，企業(yè)可通過以上激勵(lì)措施，構(gòu)建完善的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)員工的工作積極性，使員工從工作中獲得樂趣，提高工作有效性。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大增長，達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的良好局面。

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中圖分類號(hào)：F273.2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1008-5580(2016)02-0233-06

收稿日期：2016-01-01

第一作者：楊義輝(1970-)，女，碩士，會(huì)計(jì)師，研究方向：企業(yè)績(jī)效管理、企業(yè)成本分析。