柳傳志

中國商人要善于吃著碗里的

布置鍋里的

人在社交中是分圈子的，經(jīng)常是按行業(yè)分、按喜好分，按經(jīng)歷分。我自己的社交圈子主要集中在民營企業(yè)家中。我是楞擠進民營企業(yè)家這個圈子的，我真心喜歡這個階層。我們當(dāng)年艱苦創(chuàng)業(yè)，一手一腳打拼出天下，今天中國國力的強盛，國際地位的提升，無不浸透著民營企業(yè)家的堅韌、勤勞和智慧。

企業(yè)的興衰往往與領(lǐng)軍人物的沉浮緊密聯(lián)系在一起，尤其在經(jīng)濟形勢下行的冬天。記得有一年北京馬拉松比賽，一個日本人得了第一名。他在電視上談自己的體會時說，比賽前，他先開車把42公里的路跑了一圈，然后每10公里設(shè)一個標志。他在跑第一個10公里的時候牢牢記住那個標志，向那兒跑，然后再分配體力，向第二個10公里跑去，不然漫長的42公里也許會讓他迷失自己、迷失目標，在體力上難以分配。

這件事對我觸動挺大。做企業(yè)和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現(xiàn)目標。也就是說，你得一步一個腳印踩實了，一個目標、一個目標地去實現(xiàn)，最后才能實現(xiàn)最終目標。這是聯(lián)想非常重要的一個經(jīng)驗。

我在辦企業(yè)的幾十年中，見過相當(dāng)多的企業(yè)倒下，他們中的很多都懷抱雄心壯志，有遠大的理想和宏偉的目標，一心想把企業(yè)辦成大企業(yè)。但在此過程中，他們有的沒能抗住誘惑，有的沒能綜合大環(huán)境及時應(yīng)變，甚至采取非正道的方法，結(jié)果都摔了下來。

當(dāng)然，作為企業(yè)領(lǐng)軍人，你也不能只達到一個目標就停下來，要不斷提升自己的目標，善于吃著碗里的，布置鍋里的。什么意思？就是企業(yè)上行的時候，你把飯吃到嘴這種當(dāng)前的事兒做穩(wěn)之后需要研究形勢，抓緊新的布局。否則，在今天這樣經(jīng)濟形勢不好的環(huán)境下，企業(yè)下滑的風(fēng)險極大。

對于中國的企業(yè)家同行，我想說，要善于反思學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗教訓(xùn)，也從自己所做的事情中學(xué)習(xí)，尤其是后者。聯(lián)想有一個方法是“復(fù)盤”，就是把做過的事情重新再做、再想一邊：原來的目標是什么？我們做的時候通過了哪些預(yù)定的方法？實際做的時候環(huán)境發(fā)生了什么改變？我們的理解和預(yù)想是不是正確的？如此等等。最后再思考，如果重來一遍我會怎么做？大到戰(zhàn)略性的問題，小到一個具體會議的組織，都要重新思考一遍。聯(lián)想的管理三要素就是在不斷地“復(fù)盤”中形成的。

寧可換人去做，也要跳出來看全局

對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，不管在怎樣的環(huán)境下，企業(yè)的核心使命是保持持續(xù)的盈利發(fā)展，但對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，不確定性比以前多了很多。比如，競爭對手出現(xiàn)后，帶來了一種新的業(yè)務(wù)模式，跟你的做法完全不同，把你的陣腳打亂了；或者說，國家的某種政策改革，使你原來生存的基礎(chǔ)發(fā)生了變化；又或者，一些新的技術(shù)突破對支付方式等引起重大影響。這就需要你不斷研究，你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式，到了你原來預(yù)定的那個時間段還能不能過得去？

為此，首先要保證流量夠大，盡管它不盈利。在這個階段之前，可能發(fā)生很多變化，也許你燒的錢根本走不到這一階段，甚至B輪、C輪融不到資。咱們現(xiàn)在都是“互聯(lián)網(wǎng)+”，也就是加某些傳統(tǒng)行業(yè)。這時就要看，你到底有幾個因素在發(fā)生變化。比如，你的融資能力，團隊人員的強弱，既定的戰(zhàn)略能否實施等。有很多東西會決定你是應(yīng)該堅持某一種模式，還是應(yīng)該及時調(diào)整，這需要具體問題具體分析。

民營企業(yè)家特別需要注意的一點是，要向你的骨干證明，跟著你做是能實現(xiàn)目標的，因此要讓員工認為你提出的目標是合理的，你的能力足以帶動他們，你是有這種魅力的人。當(dāng)年我在聯(lián)想，其實也遇到過千難萬險，大家之所以能夠咬著牙跟著我干，就是因為他們覺得我行。因此，民營企業(yè)家要有胸襟和追求，不要因為眼前的客觀困難退縮。

其次，要讓員工覺得，自己在這個隊伍里是有價值的。比如，他們出的主意，你能虛心去聽，能夠讓員工組織隊伍，讓他們個人價值得以充分發(fā)揮。這一點非常重要。當(dāng)年韓信離開劉邦，蕭何去追他，并不是韓信認為劉邦不能夠打贏天下，而是覺得自己在劉邦那里得不到重用。

在聯(lián)想之星開始的時候，我比較多地參與大方向方面的會議，后來慢慢就讓他們自己談，越談越上路，永遠談不上路的，就換人。人才都是這樣被發(fā)現(xiàn)的。所以在發(fā)現(xiàn)人才之初，一定要給他能夠表達的機會，再讓他試著去做，看他是不是像自己所說的那樣。做得好的時候會總結(jié)，犯了錯之后會調(diào)整，這樣的人就能給他更多的機會，甚至把他調(diào)到另一個部門，全部輪換之后，他就可能變成一名帥才。

寧可有短板，也不能一直站在一個地方，因為特定的環(huán)境模式很重要。當(dāng)年做聯(lián)想漢卡，我是第一個銷售，需要拿到展覽會給消費者介紹，也就是當(dāng)講解員。這個職業(yè)可以不斷提高我的講解能力，促使自己成為一名更優(yōu)秀的銷售員，但如果我僅癡迷于講解，漢卡就永遠不會變成后來的聯(lián)想，PC的利潤我永遠也拿不到。我就是一個寧可換人去做，也要跳出來看全局的人。

最合適的溫度是36.5度

幾年前有人問我，美國一個議員說，美國奧林匹克代表團的隊服是中國制造，要燒掉。我如果見了這個議員會跟他說，這個衣服肯定是民營企業(yè)做的，國企沒有做衣服的。你不了解中國民營企業(yè)是怎么發(fā)展的，他們靠艱苦奮斗、靠競爭發(fā)展起來，大家都是平等的，你憑什么這么對待他們？你有本事把衣服做得更好，價格更低，更能讓人接受，為什么要采用這種方法？我相信他會啞口無言。

上次我到訪美國時，美國國務(wù)卿問我的第一個問題：中國知識產(chǎn)權(quán)保護怎么樣，對民企有什么妨礙？我如實回答：政府努力在做，但做得還有缺陷，像我們這些科技民企，保護科技對我們確實很重要，但也要讓政府一步步來，難度很大。1994年，中國降低關(guān)稅，讓外國企業(yè)進來賣電腦，政府沒有給我們?nèi)魏螌嵸|(zhì)的優(yōu)惠，但最終我們卻收購了IBM PC。我們沒有政府的支持，從白手起家做起。全世界都應(yīng)該尊重勤勞起家的企業(yè)。

拿雞蛋孵小雞比喻，最合適的溫度是36.5度。1984年我創(chuàng)辦企業(yè)的時候，我覺得那時候的溫度是40度，生命力要非常頑強才能孵化出來。政府不要說，因為有了聯(lián)想這樣的大雞，其他小雞應(yīng)該可以容易孵化出來，正確的做法是，政府應(yīng)該把控好溫度。

政府應(yīng)該反省，怎樣把溫度調(diào)得更合適，在每個行業(yè)如何把行業(yè)規(guī)律研究透徹，在企業(yè)里長期生存。包括如何處理跟政治的關(guān)系，怎樣跟政府很好地相處，不去觸動不該觸及的利益，也不失去原則。作為企業(yè)負責(zé)人，要做的就是把企業(yè)管理好，提供就業(yè)機會、更好地做公益、認真及時納稅……有了這些理念，我就可以問心無愧地做好自己該做的事情。

2016年，在新的環(huán)境下，對于中國商人群體來說，面對的最大挑戰(zhàn)是不確定性，這種不確定性源自于中國不斷調(diào)整的政商環(huán)境，尤其是企業(yè)達到一定規(guī)模后。這要求企業(yè)家的價值觀、思維和觀念也要不斷更新。

具體到企業(yè)發(fā)展，未來有哪些不確定性？最近提出的供給側(cè)改革，預(yù)示著國家政策某些方向性的變化，作為民營企業(yè)，就要格外注意，及時調(diào)整，要判斷國內(nèi)政策與國際政經(jīng)形勢的變化。