從門(mén)庭若市，到門(mén)可羅雀；從34家門(mén)店的鼎盛，到現(xiàn)在僅余寥寥幾家；從A股民營(yíng)餐企第一股，到最后停牌；從更名中科云網(wǎng)，到湘鄂情商標(biāo)轉(zhuǎn)讓……湘鄂情用短短幾年功夫，把很多企業(yè)要走的路都走完了。

回看湘鄂情驚世敗局之路，研究曾經(jīng)的中餐第一富豪如何打爛一手絕世好牌，對(duì)正在轉(zhuǎn)型中的企業(yè)或許有用……

進(jìn)退兩難！

湘鄂情，這家曾經(jīng)名揚(yáng)天下餐飲企業(yè)的衰落路徑，彰顯了高端餐飲這兩年無(wú)奈又無(wú)助的極端困境。

高端餐飲轉(zhuǎn)型是一個(gè)老大難問(wèn)題，大董、北京宴通過(guò)菜品創(chuàng)新和服務(wù)升級(jí)應(yīng)對(duì)“八項(xiàng)規(guī)定”的嚴(yán)格條例，并小有成效。但湘鄂情似乎走向另外一條道路：從關(guān)店舍車(chē)保帥，到品牌延伸意圖重創(chuàng)輝煌，再到跨界轉(zhuǎn)型另謀他途，幾乎就是整個(gè)中國(guó)高端餐飲亂象的一個(gè)縮影。

起步：從0到1

“湘湘菜館”是湘鄂情的前身，創(chuàng)辦于1995年，在深圳打工的孟凱從此轉(zhuǎn)型做了老板?；蛟S他從未想到，在十幾年之后，這個(gè)小小的餐館竟然發(fā)展成一個(gè)上市公司。從40平方米到1000多平方米，湘鄂情的店面規(guī)模越來(lái)越大，孟凱僅用兩年時(shí)間，就讓經(jīng)營(yíng)逐步走向正軌。

孟凱的野心絕不在于此，1999年他北上京城，馬不停蹄地做市場(chǎng)調(diào)研。信息匯總后，他夜不能寐：當(dāng)時(shí)北京雖然餐館林立，但中高端餐飲市場(chǎng)基本處于空白。孟凱毫不猶豫投資300萬(wàn)元，成立了北京湘鄂情酒樓有限公司。隨后，孟凱兩次增資擴(kuò)股，迅速在北京搶占市場(chǎng)，到2002年北京幾家分店總營(yíng)業(yè)面積已達(dá)8000多平方米。從0到1，巨大的中高端市場(chǎng)需求，讓湘鄂情賺了個(gè)盆滿缽滿。

上市：華麗登頂

從成功到持續(xù)成功，很快，湘鄂情啟動(dòng)“立足北京，輻射全國(guó)”的發(fā)展戰(zhàn)略，走上了連鎖發(fā)展之路，新開(kāi)店面的面積直逼上萬(wàn)平方。但迅速的擴(kuò)張，在為湘鄂情品牌戰(zhàn)略升級(jí)提供支撐的同時(shí)，也為其后期的轉(zhuǎn)型失敗埋下伏筆。

從大眾餐飲到中高端餐飲，湘鄂情通過(guò)區(qū)域戰(zhàn)略的差異化設(shè)定，實(shí)現(xiàn)了深圳大眾定位和北京中高端定位，以融合各大菜系為基礎(chǔ)，迅速搶占了市場(chǎng)。特殊群體的龐大消費(fèi)，有力地支撐了湘鄂情的高速發(fā)展。市場(chǎng)紅利帶來(lái)的巨大成功，讓孟凱看到更大前景，他開(kāi)始大刀闊斧地進(jìn)行資產(chǎn)、品牌整合。私募，管理團(tuán)隊(duì)、股東內(nèi)部增資，孟凱籌近億資金，收購(gòu)優(yōu)質(zhì)加盟店全部或部分股權(quán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)加盟店的管理，同時(shí)加大直營(yíng)店開(kāi)店比例。

此時(shí)的孟凱，十分清楚湘鄂情品牌的重要性，戰(zhàn)略調(diào)整全部圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)，“單核突進(jìn)，打造全國(guó)連鎖餐飲品牌”戰(zhàn)略，迅速積累了強(qiáng)大的品牌勢(shì)能。品牌一立，勢(shì)破如竹。2009年11月11日，湘鄂情在深交所正式掛牌上市，成為A股民營(yíng)餐飲上市第一股，創(chuàng)始人孟凱也以36億元身價(jià)一躍成為中餐第一富豪。

連鎖、整合、擴(kuò)張、上市，孟凱和湘鄂情僅用六七年就攀上了各自的巔峰，真可謂春風(fēng)得意馬蹄疾。

轉(zhuǎn)型：人算之外有天算

人性的弱點(diǎn)，在金錢(qián)面前往往顯露無(wú)疑。湘鄂情的成功，讓孟凱看到更大市場(chǎng)。

2011年，拓展房地產(chǎn)的多元化發(fā)展開(kāi)始了。但人算之外，還有天算。2012年“國(guó)八條”出臺(tái)，早已走入歧路的高端餐飲幾乎被一棒子打死。湘鄂情首當(dāng)其沖，2013年湘鄂情虧損之大令人觸目驚心：全年?duì)I收8.02億元，虧損5.64億！

迅猛下滑逼迫孟凱做出應(yīng)對(duì)策略，湘鄂情把轉(zhuǎn)型第一步聚焦在大眾餐飲。其實(shí)不止湘鄂情，當(dāng)時(shí)很多中高端品牌餐飲企業(yè)，都做過(guò)類(lèi)似嘗試，以致形成一股大牌開(kāi)小店的風(fēng)潮。

只看到自己優(yōu)勢(shì)，看不到自己劣勢(shì)，是所有人的通病。高端餐飲只看到自己在品牌和管理上的優(yōu)勢(shì)，卻沒(méi)看到自己做小店時(shí)，由于伏不下去身段，造成的面積大、人員多、工資高、管理鏈條長(zhǎng)等方面的劣勢(shì)。

悲劇難以避免。

跨界：敗局

大眾餐飲夢(mèng)絕，章法已亂的湘鄂情轉(zhuǎn)身走上了跨界之路。從環(huán)保到影視，再到互聯(lián)網(wǎng)，湘鄂情呼風(fēng)喚雨，輾轉(zhuǎn)騰挪，讓人看得眼花繚亂……然而，苦苦折騰一年，湘鄂情這些“大招”并未給股民和企業(yè)帶來(lái)一絲幫助。

一手絕世好牌被打成一手驚世爛牌，敗局究竟何時(shí)開(kāi)始的？

2014年8月湘鄂情更名為“中科云網(wǎng)”，跨界轉(zhuǎn)型之徹底，餐飲業(yè)可謂無(wú)出其右，直至湘鄂情商標(biāo)最后轉(zhuǎn)讓?zhuān)娑跚橐呀?jīng)與餐飲業(yè)無(wú)關(guān)。

很多人將湘鄂情的敗局歸結(jié)為盲目轉(zhuǎn)型，但如果不這樣轉(zhuǎn)，湘鄂情會(huì)不會(huì)走得更好呢？正如孟凱所說(shuō)，本是根基的高端餐飲不行了，大眾餐飲嘗試也沒(méi)走通，不轉(zhuǎn)跨界還有其他道路嗎？而且環(huán)保抑或是影視，以及互聯(lián)網(wǎng)，都是更為火爆的行業(yè)。說(shuō)法看似合情合理，而跨界打劫的成功者也比比皆是，難說(shuō)對(duì)錯(cuò)。

然而，我們往往只看到跨界打劫的成功，卻沒(méi)看到跨界成功者對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的準(zhǔn)確洞察，以及前期漫長(zhǎng)的艱辛準(zhǔn)備和無(wú)數(shù)次的失敗嘗試。

當(dāng)時(shí)，已舉步維艱的湘鄂情，實(shí)際上早已不具備這種大跨界式轉(zhuǎn)型的條件！而頻繁的轉(zhuǎn)型，也顯示出湘鄂情極度缺乏耐性：淺嘗輒止的業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型猶如隔靴撓癢，馬不停蹄的跨界轉(zhuǎn)型，更如病急亂投醫(yī)。

敗因：光想走最容易的路

正確的戰(zhàn)略選擇固然重要，但能否堅(jiān)持一個(gè)方向深耕細(xì)作更為重要。

湘鄂情和孟凱也許不是不懂這個(gè)道理，但人都喜歡走自己認(rèn)為最容易的路，以前的成功經(jīng)驗(yàn)，讓他們覺(jué)得選對(duì)戰(zhàn)略方向最為重要，也最容易成功，從而忽視了在深耕細(xì)作上與戰(zhàn)略相匹配的提升。

如日中天時(shí)，得意忘形，只想跑得更快，忽略了補(bǔ)自己的短板，下行變革一旦出現(xiàn)，往往面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，猝不及防下如果不是想著如何過(guò)冬，而是想著另起爐灶或許更容易，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)已基本沒(méi)有空白的情況下，加上自身勢(shì)能、融資、團(tuán)隊(duì)等都已不如往昔，很難成功。

湘鄂情和孟凱可能也懂上面這個(gè)道理，但已被綁上資本戰(zhàn)車(chē)的他們，已經(jīng)沒(méi)有勇氣或者能力擠破泡沫，只能心存僥幸地繼續(xù)吹大泡沫，以期渡過(guò)難關(guān)，以至最終無(wú)法收拾。

正應(yīng)了那句話，“打江山容易，坐江山難”。