錢玉娟

與眾多生鮮電商的玩法不同，沈斌創(chuàng)立了“深耕化+自建冷鏈”的兩鮮，并通過精細(xì)化運作使之成為滬上本地跨境生鮮電商的成功范本。

“如今這個市場仿佛剛起跑的馬拉松，在相對較寬的賽道上運動員又很多，難免會有失誤或被絆倒的人?！眱甚r聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長沈斌這樣形容當(dāng)前的生鮮電商市場。其實，對話的源頭始于近日關(guān)張的美味七七——在“互聯(lián)網(wǎng)+生鮮”這場馬拉松里中途下場的明星企業(yè)。

同樣是身處上海灘創(chuàng)立跨境生鮮電商平臺，先行者的倒下，于沈斌而言，自是驗證了其中的競爭不言而喻。與所有的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模型一樣，生鮮電商市場也在不斷探索著模式創(chuàng)新，每天更會有公司開放或關(guān)閉。他說，“拖垮一個企業(yè)的原因有很多，尤其在我國生鮮電商市場依然處于早期狀態(tài)的當(dāng)下?！?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2021/06/21/qkimagesjjxxjjxx201609jjxx20160929-1-l.jpg"/>

尼爾森報告顯示，2015年，中國的生鮮市場約有2.5萬億元的市場規(guī)模，生鮮電商約500億元的規(guī)模，滲透率約2%。“沒人會否認(rèn)，生鮮電商是一片藍(lán)海?！鄙虮笾毖?，正因如此，參與者與資本都相繼涌入，一些創(chuàng)業(yè)者甚至“找投資”去燒錢，不僅帶來了惡性競爭，勢必打亂整個市場規(guī)矩。

與大多數(shù)生鮮電商的玩法不同，兩鮮無論在模式探索以及資本運作方面都非常謹(jǐn)慎，沈斌用了“小心翼翼”一詞。在他的商業(yè)邏輯里，要在國內(nèi)主流生鮮電商企業(yè)中展現(xiàn)競爭力，模式實踐的過程中諸多細(xì)節(jié)都沒有模板可言。創(chuàng)立于2014年10月份的兩鮮，以其自建冷鏈的模式將全球優(yōu)選的水果、海鮮等生鮮用品送及上海地區(qū)的用戶手中。

在夾縫中尋找機(jī)會

在沈斌看來，兩鮮創(chuàng)立并不具備“天時”、“地利”。

回顧彼時，國內(nèi)生鮮電商市場早已巨頭林立，順豐優(yōu)選、本來生活已將業(yè)務(wù)拓展至諸多地區(qū)，就連京東等電商大佬也涉足其中，分得一杯羹；而在上海市場的玩家更是多，從1號店在上海推廣網(wǎng)上超市概念，到天天果園也已是發(fā)展多年的老牌生鮮電商企業(yè)。

但一組數(shù)據(jù)顯示，目前生鮮電商的交易規(guī)模占比尚不到2%，而真正的市場引爆點將會是在7%左右，足見市場空間之大，這留給沈斌的機(jī)會在于：找到市場縫隙切入，進(jìn)行商業(yè)模式探索。

“雖然玩家眾多，但各家在當(dāng)時遠(yuǎn)未形成明顯的優(yōu)勢，甚至很多平臺依靠資本助力，甚至燒錢式地急速擴(kuò)張?！鄙虮蟛⒉徽J(rèn)可通過資本快速擴(kuò)張，一城復(fù)制一城的模式，他要做一個深耕型的生鮮電商。

“簡單來講，就是植根于一個地方，將商業(yè)模式摸透之后，在保證正向盈利的基礎(chǔ)上，再尋求模式復(fù)制或擴(kuò)張到其他區(qū)域?！鄙虮笳J(rèn)為只有堅持這一策略才能在競爭激烈的生鮮電商市場占有立足之地。這一想法其實是受海外兩個比較成熟的電商模型——FreshDirect和Ocado的啟發(fā)。

沈斌告訴《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者，F(xiàn)reshDirect是一個專門為美國紐約市及周邊地區(qū)提供生鮮在線訂購服務(wù)的平臺，盡管服務(wù)區(qū)域有限，卻成為美國盈利規(guī)模居于首位的電商企業(yè)；而Ocado作為英國本地生鮮電商，去年的銷售額竟高達(dá)9億多英鎊，利潤遠(yuǎn)超預(yù)期?！斑@兩家企業(yè)的共同點便是，選取相對保守的策略，通過本地深耕經(jīng)營，實現(xiàn)穩(wěn)步增長。”

“損耗高、投入大、模式重”一直是生鮮電商行業(yè)久遭詬病的特點，從而架設(shè)了一個更高的門檻：要想繼續(xù)發(fā)展，就要不斷投入基礎(chǔ)建設(shè)，完善基礎(chǔ)服務(wù)，以求提升用戶滿意度。在沈斌看來，前期基礎(chǔ)服務(wù)到位，穩(wěn)步經(jīng)營至盈利后再投入模式創(chuàng)新建設(shè)，才能自我存活。在體驗了這些成功電商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)后，沈斌決定將FreshDirect及Ocado的模式搬回國內(nèi)，創(chuàng)立僅服務(wù)上海地區(qū)的兩鮮。

據(jù)了解，目前兩鮮平臺上的積累用戶超過70萬，購買用戶超過40萬，“這些都是上海人?！鄙虮筇寡?，僅在上海這一地區(qū)范圍內(nèi)達(dá)到如此的用戶規(guī)模并不容易。

冷鏈物流是核心競爭力

《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者發(fā)現(xiàn)，相對電商行業(yè)較成熟的領(lǐng)域而言，生鮮電商之所以發(fā)展緩慢，主要是因為其面臨的困境遠(yuǎn)比其他行業(yè)要多，尤其是供應(yīng)鏈關(guān)系。而用戶網(wǎng)購生鮮一直存在的痛點是，即便再好的商品，經(jīng)過漫長的物流和不確定的等待時間，收到時不新鮮或者遲遲未送達(dá)都會影響服務(wù)滿意度。

另外，“物流配送在生鮮領(lǐng)域的物損率高達(dá)3%-5%?！鄙虮蟛辉附邮苓@個數(shù)字，他認(rèn)為客戶來之不易，卻很容易流失?！肮?yīng)鏈服務(wù)不佳，產(chǎn)生物損的同時就會損失客戶，有些用戶甚至都不會反饋，以后不再光顧平臺了?！鄙虮笳J(rèn)為真實的客損率可能會達(dá)到物損率的一倍以上。

只是，一般生鮮電商并沒有自己的物流團(tuán)隊，必須借助第三方物流公司，然而國內(nèi)能夠稱得上全程冷鏈的第三方配送公司并不多，并且使用第三方配送，一是冷鏈無法完全掌控，“我們曾經(jīng)測試過將物流外包給第三方，但隨之而來的是投訴率迅速上升?！倍桥渌统杀揪痈卟幌拢唵瘟咳舨粔蚰敲纯隙ㄌ澅?。

在國內(nèi)電商領(lǐng)域內(nèi)，沒有幾家在冷鏈配送方面做得“最好”；如果完全按冷鏈的標(biāo)準(zhǔn)來看，更是鳳毛麟角。因此，決定電商在生鮮領(lǐng)域戰(zhàn)爭勝敗的關(guān)鍵，就是冷鏈系統(tǒng)。此外，能否快速將生鮮食品送到消費者手中，也將會成為未來生鮮食品電商競爭的關(guān)鍵。

“回到商業(yè)的本質(zhì)來看，一盤生意的好壞取決于如何提高效率優(yōu)化用戶享受的服務(wù)價值?！鄙虮笳J(rèn)為，相同的一件事，若能更低成本地完成，就會讓利于消費者。遠(yuǎn)不同于一些同業(yè)刻意通過補(bǔ)貼來獲取市場的方式，兩鮮選擇尋找提高自身效率的方法——自建冷鏈物流。

“我們的冷鏈配送車常年恒溫，并另設(shè)了冰凍產(chǎn)品的低溫保存環(huán)境，完成包括從出倉到最后一公里的全程配送。”沈斌說，兩鮮的配送模式是普通泡沫箱加冰袋無法替代的。

當(dāng)然，全程冷鏈車配送固然能保證生鮮品質(zhì)，但隨之而來的是較高的物流成本。沈斌坦言，兩鮮最大的成本投入是物流建設(shè)，并且為了應(yīng)對高成本物流，平臺產(chǎn)品主要側(cè)重在中高端產(chǎn)品，客單價沒在150元以上，但伴隨訂單量的逐步增加，物流配送的邊際成本會逐漸攤薄?！拔磥?，兩鮮的‘冷鏈物流模式必定會形成良性循環(huán)，甚至成為未來市場角逐中的核心競爭力”。沈斌說。

深耕服務(wù)以求模式成熟

在沈斌看來，如果一種商業(yè)模式不斷地被驗證成熟，實現(xiàn)了營業(yè)額及毛利正?；?，那企業(yè)便可以自負(fù)盈虧，資本在這一情況下進(jìn)入也只會形成一種推動作用，就是加速企業(yè)放大商業(yè)模式。

但與其他電商有所差異，兩鮮于去年底完成了鼎鑫資本及民享財富等機(jī)構(gòu)領(lǐng)投的2000萬美元A輪融資后，并未急于創(chuàng)新模式或城市拓展，在沈斌的規(guī)劃中，目前兩鮮在上海的精細(xì)化運營還需要進(jìn)一步完善。他強(qiáng)調(diào)，從商業(yè)模型本身的健康度去分析公司，無論在成本管控，還是企業(yè)總體規(guī)模的管理上，兩鮮都是小心翼翼地去嘗試。

如何評估一個生鮮電商企業(yè)的健康度？沈斌認(rèn)為兩鮮體現(xiàn)地十分鮮明：在原有模式基礎(chǔ)上訂單量不會猛增，企業(yè)也不會過度補(bǔ)貼用戶，做好財務(wù)預(yù)算進(jìn)行模式創(chuàng)新等。

沈斌告訴《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者，目前國內(nèi)生鮮市場差異化太小，導(dǎo)致客戶黏性太低。當(dāng)生鮮電商行業(yè)“霸主”未出現(xiàn)時，任何參與者都需要如履薄冰，以迎接隨時可能的市場爆點，他說，“最為關(guān)鍵的是要保持體力，做好跑馬拉松的打算?！?/p>