張燕 杜勇

摘 要：知識經濟時代，信息和知識是絕大多數企業(yè)前進的推動力量，而培訓則常常是提供信息、知識及相關技能的重要途徑。但是卻很少有人關注培訓效果如何？建立一個完善的培訓效果評估機制并引入與之配套的有效的評估指標尤為重要。該文針對公司培訓效果評估體系的構建的問題首先選擇科學而有效的培訓效果評估模型，借鑒國內外當前研究現狀和參考公司實際情況最終選擇了柯氏評估模型，然后以文獻收集、問卷調查、訪談法為基礎，針對公司培訓效果評估現狀結合柯克帕特里克模型的四個層次進行分析，對每個層次提出改善方法和評估方法。總之，該文在國內外理論研究的基礎上，結合企業(yè)內部培訓評估普遍存在的問題，確立柯氏評估模型，并針對此模型構建了培訓評估指標層次架構，總結了一套適合企業(yè)實際應用的便于操作的指標設計方法，為企業(yè)的培訓效果評估工作提供一份借鑒。

關鍵詞：培訓效果評估 評估模型 柯克帕特里克模型 評估指標

一、研究背景、意義及方法

（一）研究的背景

知識經濟時代，信息和知識是絕大多數企業(yè)前進的推動力量，而培訓則常常是提供信息、知識及相關技能的重要途徑。組織對其員工進行科學、系統(tǒng)的培訓，已成為組織成長發(fā)展的必要條件之一，人力資本是企業(yè)最重要的資本，企業(yè)之間的競爭是人才的競爭 。當今時代，組織間的競爭歸根結底是人才所具備的能力之間的競爭，企業(yè)培訓工作在提高和豐富這些能力方面起著非常重要的作用，它也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要組成部分。實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是企業(yè)提高綜合實力和在激烈的競爭中克敵制勝的重要保障。在整個人力資源開發(fā)體系中，企業(yè)員工培訓是一個重要的途徑 。

我國大多數企業(yè)較為重視培訓資金的投入和如何改善培訓的方式方法，培訓獲得的效果卻不盡如人意或者不易評價，經常會遇到多種問題。許多企業(yè)沒有將精力放在培訓后的效果評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性；大多數企業(yè)沒有建立完善的培訓效果評估體系；對培訓效果進行測評的方法單一；培訓效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個十分簡單的考試，事后不再做追蹤調查。這樣一來，并不能起到培訓員工的真正目的，從而導致培訓上的巨大投入沒有得到預期的回報 。

如何讓培訓組織者不斷提高培訓的質量，如何讓受訓者真正學到新的知識，并盡可能將新的知識應用到工作中去，如何讓公司最終獲得業(yè)務收入上升及顧客滿意度提高的益處？這些問題得不到解決將影響到培訓工作的長效發(fā)展，如果公司領導看不到培訓給企業(yè)帶來的效益，幾萬甚至幾百萬的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”或“熱鬧”，他可能會把培訓看成企業(yè)的開支或者負擔而予以削減；如果員工看不到培訓給他的工作和職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處，他會感到厭倦，甚至對培訓產生反感；如果培訓工作者因培訓效果無法衡量而得不到大家的認可，他可能會失去工作的熱情、信心和責任 。面對諸如此類的問題就應建立一套完善的培訓效果評估機制并引入與之相應的有效的評估指標來解決。

（二）研究意義

培訓效果評估是一個評價培訓預期目標達成程度的過程，在此過程中要系統(tǒng)地收集培訓項目的相關信息，用于分析培訓效果的影響因素，學員在培訓中學習到的知識、技能的運用情況以及對組織的影響，從而對培訓活動的有效性做出判斷，并且為改進未來培訓活動的效果提供參考 。

一個完整的培訓開發(fā)流程：從培訓需求分析到培訓計劃的制定和實施，再到培訓效果的評估，然后將培訓效果的評估結果應用于培訓需求的分析中，整個過程形成為一個閉合系統(tǒng)。培訓效果評估作為培訓活動的一個環(huán)節(jié)，對整個培訓體系有著重要的意義 ：

第一、對培訓效果做出全面的整體評估，為企業(yè)開展培訓活動提供依據。

第二，培訓效果評估為下一輪培訓做好準備，使企業(yè)的培訓活動形成循環(huán)。

培訓效果評估工作的開展對司有著現實意義。公司自成立以來吸引了大批高學歷，高素質的專業(yè)人才，主要因素除了富有競爭力的薪酬福利待遇以外還有先進的培訓體系，但是培訓效果評估體系至今仍有待完善。隨著對培訓的投入越來越大，培訓項目帶來效果的壓力比以往任何時候都大，培訓部門在盡力滿足管理層追求業(yè)績的同時，也要盡力滿足學員要求培訓所帶來的期望效果。如何能使培訓有效支撐公司發(fā)展，提高培訓管理水平，培訓的質量將更加被關注，其中培訓效果的評估顯得尤為重要，這正是本文研究的意義所在。

（三）研究方法

本文研究方法主要有文獻研究法、定性分析與定量分析、理論與實踐相結合的方法、比較法等。

本文主體上結合以上幾種研究方法，推導出完全可以構建既符合科學原理又符合公司實際情況的培訓效果評估體系。

二、公司培訓效果評估現狀及分析

（一）公司簡介

公司始建于1995年，主要研發(fā)、生產、銷售品牌休閑系列服飾。1995年4月22日，公司開設第一家專賣店，到目前公司在全國設有專賣店1500多家。

在公司的發(fā)展過程中，培訓工作始終占據著非常重要的地位，培訓工作的長期重要性使得培訓部門的組織結構安排詳細、層級分明，公司總部培訓部門分成店鋪培訓組、綜合培訓組兩部分。

（二）公司培訓評估的內容

隨著經濟的全球化，公司對知識和技能的重視程度越來越高，培訓不僅是提高員工的途徑，也是他們了解公司的一種方法。每位員工從入職第一天起就會參加公司組織的一系列培訓，隨著公司對培訓投入的不斷加大，培訓的效果如何越來越受到公司的關注。于是從公司在培訓方面的投入角度分析公司培訓評估的必要性：

（1）公司培訓活動內容豐富全面

公司培訓總部培訓活動具體項目主要分為兩大類，它們是信息傳遞式培訓項目和技能提升式培訓項目。其中信息傳遞式的培訓主要指新員工入職培訓，其中包括實習生培訓，培訓的內容是有關于公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業(yè)務、公司政策與福利、職業(yè)禮儀以及公司相關制度和企業(yè)文化的滲透工作；另一個是技能提升式的培訓項目，主要包括領導力培訓和專項培訓，領導力培訓主要是針對晉升某級別的員工或者一些管理領導者進行的相關培訓，目的在于提高培訓對象的領導力，培訓次數相對較少，培訓對象的覆蓋面也相對較窄。而專項培訓則是公司針對不確定對象在不確定時間進行的關于某一專題的培訓項目，目的在于專門提高培訓對象某一專項技能，是公司培訓頻次最多，所占比重最大，投入最多的培訓項目。

（2）公司每年在培訓方面投入較大，公司員工培訓頻次大、時間較長、培訓覆蓋面也較廣。

根據公司2015年1月至4月培訓強度的部分統(tǒng)計信息我們可以從公司對培訓的投入、培訓頻率、培訓時間和培訓人員覆蓋面來看，培訓工作在公司中占有很重要的地位，因此做好培訓工作，使培訓的工作獲得更好的效果，顯得尤為重要。做好培訓效果的評估是保證培訓工作持續(xù)高效進行的有效途徑。

（三）柯克帕特里克（Kirkpatrick）四級評估模型的概述

1959年美國威斯康星大學的柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）教授完成并發(fā)表了《培訓項目評估技巧》的四篇系列文章，并提出了將培訓效果分為四個

遞進的層次：反應、學習、行為、結果?！?/p>

就如何應用四級評估模式而言，柯克帕特里克給出了一些簡要的指導原則 。這些原則可以統(tǒng)稱為PIE原則。P指的是（practical）實用性、I是（interesting）趣味性、E是（enjoyable）輕松。實用性的意思是我們在培訓時，需要設計一些能夠在生活和工作中用得到并能夠加以應用的內容。趣味性指的是培訓能夠激發(fā)受訓者的好奇心。最后一點是說培訓必須給人一種輕松愉快的感覺?？驴伺撂乩锟说乃膶哟卧u估模型的主要特點在于：

第一、層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；

第二、對培訓效果的評估逐步由對個人素質能力提高的評估轉移到整個組織績效提高的評估上來。

（四） 公司基于柯氏四維度的培訓評估現狀分析

（1）基于柯氏模型反應層次的培訓評估現狀分析

① 公司現有的關于反應層的評估工具

公司在培訓評估的反應層評估情況可以從兩個方面進行分析，但公司并沒有根據項目的不同設置不同的評估方案。通過訪談和資料整理有公司在反應層的簡單評估表。

反饋表格的設計較為平面和單薄，沒有根據具體的培訓對象和培訓班分層次的進行全面的調查。使用制式的反饋表，反饋完畢后沒有良好的總結，給相關人員以回應，造成許多參訓人員在填寫反饋表的時候抱著“又是形式！”的態(tài)度，敷衍了事，不能真正反映真實意見和想法。通過訪談和資料收集了解到公司在培訓后關于學員反應層的評估只是停留在簡單的評估表中，不能全面體現學員在反應層的感受。

②公司反應層評估工作的實施情況

反應層次的評估結果沒有得到應用，使得反應層次的培訓評估效果沒有得到相應完善，尤其是沒有將培訓效果評估的結果應用在培訓需求調查中，進而使得培訓的實施工作沒有跟實際應用很好地結合起來。

公司具有培訓的實力，能夠將培訓的工作做到更加卓越，如果將培訓效果的評估工作落到實處，即使發(fā)現和改正培訓過程中需要完善的地方，更好地結合學員工作的內容，提高培訓內容的實用性，能夠使學員在培訓中所學的技能和知識在實際工作中培訓的真正得以應用，那么公司在培訓方面的產出和投入比將會有所上升。

（2）基于柯氏模型學習層次的培訓評估現狀分析

①受訓者關于培訓內容的感知

從學習層次來看，員工能夠在培訓中獲得一定的知識和技能，而且受訓者對公司培訓的內容在總體上感覺滿意，公司在培訓內容的策劃和投入上能夠使受訓者獲得較大的收獲，其中54.2%的人認為培訓投入的時間和費用與收獲相比是值得的。但是在學習層次的評估方面存在很多不足，比如評估方法單一、不具有定量的考核方案。

②公司關于學習層的評估手段

評估的方法有定性的和定量的，但目前采用的方法單一，針對信息傳遞式的培訓項目，培訓后一般只有簡單的筆試和少量的實際操作；而針對技能提升式的培訓，培訓之后有很少或者幾乎沒有相應的考核制度。評估工作只是在初級的層次上，較少的深入到培訓學員對培訓內容的掌握程度的了解。

培訓評估的測評方法單一、深度和難度較淺。在新員工入職培訓之后絕大部分只有簡單的筆試考核，并不能夠很好地反應學員對所學知識的掌握程度；在技能提升式的培訓項目當中，絕大部分幾乎都沒有相應的考核制度，這很大程度上說明了培訓評估方法的單一和缺失。

（3）基于柯氏模型行為層次的培訓評估現狀分析

針對公司在行為層的評估情況，由于行為層的評估主要體現為受訓者受訓前后在工作中行為的改進。由于行為變化的考量通常是同事、領導和相關人員的反饋，為了進一步了解公司在行為層的現狀，主要采用資料收集和訪談方法，整理后關于現狀的總結表現為以下方面：

第一，事后的追蹤和反饋沒有形成一種制度，而是隨機的、因人而異的行為。

第二、學習層的培訓評估不夠全面。

第三、缺乏專業(yè)化的評估人員。

第四、缺乏追蹤評估。

第五、未能充分地分析和運用評估結果。

（4）基于柯氏模型結果層的培訓評估現狀分析

結果層的培訓評估主要是了解學員培訓后工作業(yè)績的提升。由于結果層評估工作難以量化，而且實施起來難操作，公司在培訓工作的實施過程中，幾乎沒有進行相關層次的培訓效果評估工作。

公司培訓體系從無到有，從簡陋到完善，到建立較為完善的培訓架構，相比之下，培訓的督導、反饋體系一直是最薄弱的一塊，在開辦各項培訓方面已經逐漸走上了專業(yè)化和精益求精的道路，更需要在培訓的反饋系統(tǒng)方面走出一大步。

（五）公司培訓評估的必要性分析

公司在培訓效果評估工作方面的投入比例小，培訓活動投入大，培訓效果有待提升。公司每年培訓頻次之多，而在眾多培訓中已經具有培訓評估的項目卻比例很小，這在某種程度上，極大地削弱了培訓期望產生的積極效應。因此，進行培訓效果評估顯得非常有必要。

64.6%的員工平均每一個月就會接受培訓，每次受訓時間37.5%的員工會接受半天的培訓，31.3%的員工會接受全天培訓，甚至有22.9%的人會接受數天的培訓，這些充分顯示了公司在培訓方面的投入之大。然而受訓員工中60.5%的人認為公司的培訓各環(huán)節(jié)中培訓效果評估工作需要改進。由此對比，培訓效果評估工作的實施相當具有必要性。

受訓員工中81.10%的能夠感受到公司對培訓的重視，他們能夠感受到公司認為培訓有必要或者很有必要，同時受訓者中89.6%的人認為培訓的反饋很有必要或者有必要，而培訓效果的評估就是對培訓的最佳反饋。從公司對培訓的重視程度和員工對培訓的反饋程度可以看出，公司實施培訓效果的評估工作很有必要。

三、基于柯氏模型下的公司培訓效果體系的構建

（一）公司培訓效果評估體系構建的條件

①高層管理者的支持

柯克帕特里克的這四級評估法的主要對象是企業(yè)接受培訓的員工，這種評估方法不僅澄清了培訓評估這樣一格模糊的概念，而且還引導我們對傳統(tǒng)的課堂教學模式進行深入思考。將培訓的評估工作分為四個層次，由表及里，從觀念的改變到行為的變化來逐層分級。這種模式為我們提供了改進組織中工作績效的四個平臺，通過這種方法，可以確保贏得客戶（企業(yè)的受訓員工）的信任，讓客戶真心認可培訓工作，為他們提供最好的資源以使得受訓者能夠形成深刻的認識和理解，幫助他們完善方法，激勵實現期望的結果 。因此，推動柯氏四層次評價方法在培訓效果評估中首先要條件就是高層管理者對其承擔責任，并積極參與其中。高層管理者對應用的重要性主要表現在以下三個方面：

（1）在應用的開始階段

高層領導者需要倡導將柯氏模型引入到企業(yè)中，傳達并柯氏模型在企業(yè)戰(zhàn)略性培訓效果評估中應用。領導對一項政策和制度的態(tài)度直接關系到其是否能夠成功實施。

（2）應用過程中

在應用過程中，高層管理必須通過發(fā)起和傳播等實際的行為來顯示對這一應用的支持，在財務和非財務方面投入同樣多精力，向各層管理者說明培訓效果評估是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具。同時，管理者也可以定期與員工就人力資源管理效果進行交流，提出各自的看法，還可以起到加強溝通的作用。

（3）應用結尾階段

在應用過程完成后，則需要對培訓效果評估的結果進行分析。高層管理者應該從整體角度對結果進行分析，找出需要改進的問題進行層次分析，最終找到各個部門甚至個別員工需要改進的問題。

②企業(yè)文化的支持

企業(yè)文化是組織內全體成員所共同認可的重要價值觀、信仰、共識、思維方式及行為準則。它是一種無形的力量，讓員工在工作中形成某種獨特的群體方式行為，來實現共同的目標。正面的企業(yè)文化強有力地影響員工的行為，從而提升企業(yè)的業(yè)績。因此，有意識地營造與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化，創(chuàng)造出培訓效果評估中的良好氛圍。這種文化氛圍加深了企業(yè)員工對戰(zhàn)略理解和支持，形成巨大的凝聚力，使員工把自己的能力和行為自覺匯集到企業(yè)戰(zhàn)略目標上 。

（二）基于柯氏模型下的公司構建的培訓評估方法

a、業(yè)績契約法，實際上是受訓者和其主管根據各自的目標訂立的一種書面協議。受訓者同意在與人力資源培訓項目中的主題資料相關的、雙方都關心的方面改進自己的業(yè)績。協議中應該規(guī)定受訓者將要完成哪些任務，何時完成這些任務，以及應該達到什么效果。

b、360度評估

360度評估，是績效管理中考核管理者工作績效時常用的一種方法，即由與被評者有密切關系的人，包括上級主管、同事、下屬和客戶等，分別對被評者進行匿名評估，同時，被評者自己也要進行自我評估，然后，由專業(yè)人員將來自各方的評估與被評者的自我評估進行對比，并將結果反饋給被評者，以幫助其提高能力和業(yè)績的一種方法。

據統(tǒng)計，迄今為止，幾乎所有的《財富》500強企業(yè)，都己采用360度評估和反饋工具。這種多渠道評估工具，同樣也可用來評估受訓者行為和業(yè)務結果的改變情況，甚至可以直接使用以往的績效評價結果，將受訓者接受培訓項目前后的評價結果進行對照，從而發(fā)現其行為和業(yè)務結果的變化。

（三） 培訓效果評估方案的實施步驟

在企業(yè)人力資源培訓實踐中，培訓效果評估是培訓活動長期有效開展的重要保證，也是最難操作的一項工作。因此，遵循一套科學的程序是順利有效地進行評估活動的關鍵。

在制定培訓計劃時，培訓組織者應在培訓效果評估管理人員指導下，根據培訓的內容、目標以及培訓時間等因素確定培訓班類型，并據此確定評估層次與評估方法。專項培訓進行反應層、學習層、行為層和結果層評估。反應層評估可采用滿意度問卷調查的方式進行評估；學習層評估可采用自我報告、筆試或現場測試等方式進行評估；行為層評估可采用直線經理評價、下級評價或自我報告等方式進行評估；結果層評估可采用衡量績效變化的方式進行評估。培訓實施后，培訓組織者根據確定的培訓層次和評估方法，按照規(guī)定時間調查和收集培訓效果評估數據。培訓師、學員以及學員的直線經理和下級應積極配合培訓效果評估工作。

（1）反應層評估的量化與應用

反應層評估的是受訓者的反應和既定的活動。在培訓項目進行過程中，可進行單向的人力資源專業(yè)人員的“隨堂觀察”或雙向的“學員訪談”，但這兩種方法只能大致了解受訓者反應及滿意情況，幾乎不能進行定量描述。在培訓項目結束后，可以使用學員滿意度調查問卷來收集有關信息并進行統(tǒng)計分析處理，在設計調查問卷時一是要充分考慮該表是否能夠提供滿足評估目標所必須的信息。隨后對表作進一步統(tǒng)計處理。

（2）學習層評估的量化與應用

學習層評估的是受訓者的學習結果，主要包括：學習到什么知識？學到或改進了哪些方面技能？哪些態(tài)度改善了？可以利用學習調查問卷、筆試、現場（模擬）測試等評估工具。

a、學習評估調查問卷的量化與應用

在培訓項目實施結束后，可以將學習評估調查問卷發(fā)給學員。對每一培訓項目，可以計算出學習和鞏固的單項平均得分和相應的平均極差，從而有助于健全評估信息系統(tǒng)和開發(fā)持續(xù)評估。

b、學習結果測試的量化與應用

考慮到操作的簡易性，采用平均值參照測試、準則參照測試、事前事后對照測試等方法。平均值參照測試使用的前提是獲得學員在此次培訓項目中所學

知識、技能等的分數或數據（可通過筆試、口試等獲得），以及作為參照基礎的平均值（如本次考試的平均值或以往類似項目的理想值）。因此，平均值參照測試的特點是，利用數據在學員與“平均值”或“理想值”之間進行比較。該方法十分看重平均分數和相對排名，對涉及大量學員的培訓項目較為有用。

（3）行為層評估的量化與應用

行為層評估的是受訓者將所學運用到實際從而導致行為變化的情況，它實際上評估的是受訓者所學知識、技能或態(tài)度的遷移。結果層評估則重點評估培訓項目對受訓者業(yè)務結果的影響。考慮到這兩級評估都需要收集大量的相互關聯的數據，有時所采用的收集數據的方法相同，受訓者行為的變化的最終結果往往通過其在工作中的實際業(yè)務結果反映出來；同時考慮到在結果層評估中理論界所采用的培訓成本收益評估法和實驗比較法對現狀來講實施難度極大。

（4） 結果層評估的量化

結果層指標反映的是由員工行為和績效改變給組織帶來的績效變化。組織績效包括經濟效益和社會效益。結果層評估中有些指標在本次評估中無法使用，但是作為完整的評估指標設計，對結果層指標研究是必不可少的，因此，本文從理論探討的角度進行設計。

本文以柯克帕克里克模型為視角，結合培訓評估實際，最后設計出企業(yè)培訓

效果評估系統(tǒng)，在這個分析設計的過程中，貢獻主要集中在以下兩個方面：

（1）自柯克帕克里克提出經典的四層次培訓效果評估模型以來，國內外培訓評估方法飛速發(fā)展，新的評估模型不斷涌現，但真正把某種模型深入闡述，全

面歸納其各種考核指標的并不多，本文對柯克帕克里克模型四個層次的指標做了

一個系統(tǒng)的歸納，并對四個層次的特點做了比較分析。

（2）從現實研究中可以看到，雖然培訓效果評估方法眾多，但企業(yè)培訓效果評估在實踐中卻存在諸如評估不全面、評估技術單一和評估與實踐脫節(jié)等問題，本文最大的貢獻就是設計出了一套全面評估企業(yè)培訓效果的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)通過案例運用表明其具有一定的科學性和操作性。

四、結束語

本論文是筆者在人力資源管理專業(yè)的理論學習為基礎，結合公司的具體情況，對公司的員工培訓效果評估體系進行構建的一份學習總結報告，也是筆者就讀企業(yè)管理專業(yè)來，在企業(yè)員工培訓工作方面進行的一次深入的探索，更是給專業(yè)老師們的一份學習報告。

本文對培訓評估模型在企業(yè)員工培訓的應用進行了分析，雖然所做還有很多不足之處，但是旨在應用創(chuàng)新初衷使我完成了從理論到實踐多方面的分析和闡釋。本文通過對公司基于柯氏模型的培訓效果評估的構建使得培訓評估工作更好地實施。

總之，起源于西方國家理論研究成果的培訓效果評估模型，適應了現代企業(yè)人力資源管理的客觀要求，引進、消化、吸收和再創(chuàng)新地應用于企業(yè)員工培訓實踐必定能有效提高企業(yè)員工培訓水平，實踐的關鍵之一在于創(chuàng)造適宜的條件和環(huán)境。

本文研究的不足之處有以下幾點：

第一，在基于柯氏模型的員工培訓效果評估層面分析時，未能夠更細致的調查數據并進行深一步的分析。

第二，在培訓效果評估方面做的還不是很細致。

鑒于本文研究時間較短、筆者水平有限的客觀因素，難以達到更高的要求，希望在今后的工作實踐中能夠有所運用加以改正其不足之處。

第三，沒有將培訓效果評估的多種方法和模型更好地結合運用。

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