牛軍芳　謝玉穎

在推進高校后勤管理的社會化和實體化改革的進程中，高校原后勤部門規(guī)范脫離高校，成立后勤服務(wù)產(chǎn)業(yè)有限責(zé)任公司或后勤服務(wù)產(chǎn)業(yè)中心等實體，比如，云南民族大學(xué)的后勤管理機構(gòu)分化為后勤保障管理處和后勤服務(wù)產(chǎn)業(yè)有限公司。隨著后勤管理政策環(huán)境、國際環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的變化，阻礙后勤實體企業(yè)進一步發(fā)展、壯大的瓶頸已不再是單純的政策、資本和市場化，而是人力資源的管理即用工。后勤實體的用工也因員工形式、后勤實體的管理、高校本身推行的后勤實體化政策等環(huán)境的復(fù)雜多變性而面臨著各種各樣的困境。

一、高校后勤實體用工管理的現(xiàn)狀與困境分析

1.云南民族大學(xué)后勤服務(wù)產(chǎn)業(yè)有限公司用工管理的現(xiàn)狀分析。該校后勤管理緊跟時代的步伐，進行高校后勤實體化改革以來，外部環(huán)境的不斷變化，對加強該校后勤實體用工的管理提出了新的挑戰(zhàn)。

一是后勤實體員工本身的素質(zhì)文化并非很高。根據(jù)該校的用工情況顯示，該后勤實體約有50%的員工只具有初中以下的文化水平，大部分甚至是小學(xué)文化水平或者本身就沒接受過知識文化方面的教育，這從另一方面來說，其平均年齡在35歲左右。宏觀而言，后勤實體的文化水平和年齡結(jié)構(gòu)大致呈現(xiàn)出倒金字塔的形狀，而后勤實體用工的整體素質(zhì)水平的偏低將會降低后勤實體管理層執(zhí)行高級管理層作出的決策的使用效率，不利于后勤實體用工隊伍的建設(shè)和后勤實體本身長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。

二是后勤實體管理層對后勤基層的監(jiān)督力度不夠。雖然，后勤實體部門設(shè)置有意見箱和學(xué)生值班的站崗點，但來自服務(wù)群體的監(jiān)督力量還是很薄弱，大家基本上都是抱著“得過且過”的心理。根據(jù)對多數(shù)資深在校生和部分員工的非結(jié)構(gòu)式訪談可知，后勤實體基層員工存在懶惰和自利心理，其服務(wù)質(zhì)量隨著后勤管理層對其的關(guān)注程度時好時壞，因此，由于其產(chǎn)出的服務(wù)質(zhì)量不能有所保證，導(dǎo)致了部分師生的不滿情緒。

三是后勤實體運行的成本--收益存在不合理的地方。隨著后勤實體化的改革，為了保證實體公司的正常運轉(zhuǎn)，引入市場競爭機制是明智選擇，但在信息不對稱的情況下，某些承包經(jīng)營者可能會以投機性的心理隨便抬高服務(wù)的質(zhì)量，正如，訪談中所提及的那樣，不同的承包商銷售的產(chǎn)品的價格也不盡相同，甚至，出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量魚目混珠的情況。正所謂，機遇與風(fēng)險共存，部分承包經(jīng)營商愿意冒著被披露的風(fēng)險來經(jīng)營生意，無非看重了此承包服務(wù)權(quán)所帶來的收益。根據(jù)對部分承包服務(wù)商的訪談，可知，他們的收益遠遠大于經(jīng)營的成本，因為不完全競爭的環(huán)境下，難免出現(xiàn)小范圍的價格壟斷。

2.高校后勤實體用工管理的困境分析。 一是后勤實體整體用工的文化素質(zhì)水平偏低，產(chǎn)出的服務(wù)質(zhì)量與廣大師生的要求存在一定的差距。為了適應(yīng)國家教育部下發(fā)的關(guān)于高校后勤實體化的改革進程，及近年來高校辦學(xué)規(guī)模的不斷擴大，后勤實體不得不在社會上招用大量的外來務(wù)工人員來服務(wù)廣大的師生。由于絕大部分是清潔、值班、切配、洗理、綠化養(yǎng)護等體力要求較高，技術(shù)含量較低的崗位，導(dǎo)致從業(yè)人員不可能有較高的文化素質(zhì)。因此，外聘員工整體素質(zhì)與師生日益增長的服務(wù)要求出現(xiàn)了較大差距。

二是農(nóng)民工居多，員工流動性大，難于管理。后勤實體在社會上招聘的員工，大部分是農(nóng)民工，其優(yōu)點是吃苦耐勞、與后勤崗位的崗位職責(zé)要求相符合，但其缺點就是流動性較大。2013年，浙江省高校后勤研究會曾經(jīng)對省內(nèi)浙江大學(xué)、浙江工業(yè)大學(xué)、浙江師范大學(xué)等十幾所高校后勤實體的人力資源現(xiàn)狀作過再次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)外聘員工的流動率比較大，普遍在 30%以上，特別是每年高校放寒暑假，有些高校后勤實體的外聘員工流動率甚至達到了40%。員工流動率過大，導(dǎo)致后勤實體對這些員工難于管理，直接影響到后勤實體的服務(wù)質(zhì)量。

三是員工基本權(quán)益沒有保障，福利待遇不對等。外聘員工勞動合同簽訂率很低，基本權(quán)益沒有保障，沒有歸屬感。高校后勤實體大部分還沒有獨立注冊，還屬于學(xué)校下屬的二級部門，仍然屬于事業(yè)單位的一部分，本身不具備簽訂勞動合同的主體資格。一方面后勤絕大部分高層管理人員為學(xué)校事業(yè)編制人員，對企業(yè)用工不甚了解。另一方面許多外聘員工對每月能拿到手的收入比較在意，而對勞動合同或社會保險繳納并不看重。導(dǎo)致在《勞動合同法》出臺之前，高校后勤實體外聘員工勞動合同簽訂率很低。由于沒有基本權(quán)益保障，導(dǎo)致后勤實體勞資糾紛時有發(fā)生，員工對企業(yè)沒有歸屬感，缺乏忠誠度。此外，外聘員工參加工會的事例較少，沒有享受工會福利待遇。而按照《工會法》規(guī)定，每個公民都有參加工會的權(quán)利，任何組織和個人不得阻撓和限制。但是由于很多高校后勤實體還沒有獨立注冊，后勤工會只是學(xué)校的分工會，出于各種利益方面的考慮，學(xué)校不愿意把數(shù)量龐大的外聘員工納入學(xué)校工會體系，導(dǎo)致在學(xué)校、后勤重大事情決策中后勤外聘員工沒有發(fā)言權(quán)，更沒有享受到工會應(yīng)有的福利待遇。

四是同工不同酬，給外聘員工造成很強的心理刺激。雖然《勞動合同法》 明確規(guī)定企業(yè)內(nèi)部要實行同工同酬。但由于身份不同，導(dǎo)致同工不同酬，同工不同權(quán)的現(xiàn)象依舊普遍存在。由身份定報酬，而不是由勞動定報酬的現(xiàn)狀，不僅大大的沖擊了外聘員工的心理，也直接影響了后勤服務(wù)工作的整體質(zhì)量。

二、高校后勤實體用工方面存在困境的原因分析

從高校后勤實體用工管理的治理機構(gòu)來看，可以將后勤實體用工存在困境的原因歸結(jié)為三個方面的因素。

1.政治與經(jīng)濟因素。從我國穩(wěn)定大局的角度來講，穩(wěn)定對高校來說非常重要。而高校中，后勤又對穩(wěn)定起著非常大的作用。所以，作為高校后勤實體要承擔(dān)起政治的責(zé)任、穩(wěn)定的責(zé)任?，F(xiàn)在高校后勤經(jīng)常燒“政治飯”、炒“穩(wěn)定菜” ，這會誤導(dǎo)后勤市場價格，市場規(guī)律、價值規(guī)律都被人為扭曲，大部分后勤實體長期處于虧損狀態(tài)。

2.政策的缺失?！秳趧臃ā访鞔_規(guī)定“國家機關(guān)、事業(yè)組織、社會團體和與之建立勞動合同關(guān)系的，依照本法執(zhí)行?！钡菍κ聵I(yè)單位有勞動關(guān)系，沒有勞動合同關(guān)系的臨時工在運用法律時一直是個盲點。

3.高校因素。高校后勤實體除了“老人”之外，絕大部分是外聘員工，這些外聘員工是為高校教學(xué)、科研提供服務(wù)的主要力量。但是，高校往往只承認“老人”是學(xué)校的，而外聘員工是后勤自己的，不屬于學(xué)校的人。由于學(xué)校處于絕對強勢地位，有能力擺平勞資糾紛，為了盡可能的降低辦學(xué)成本，放棄了應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任。

三、解決高校后勤實體用工管理問題的對策和措施

1.堅持依法用工，優(yōu)化配置人力資源，定崗定編。已經(jīng)注冊的后勤實體，應(yīng)該及時與勞動者簽訂勞動合同，繳納社會保險；沒有注冊的后勤實體，可以通過勞務(wù)派遣，與勞動者簽訂用工合同，做到“用工不用人”；另外，可以拓展用人方式，降低用人成本。根據(jù)新 《 勞動合同法 》 規(guī)定，“非全日制用工”方便靈活，可不簽訂書面合同，可建立雙重或者多重勞動關(guān)系，解除合同、終止合同均無需理由，無需支付經(jīng)濟補償，并且除了工傷保險之外，用人單位不用繳納其他社會保險。關(guān)愛外聘員工，開展凝聚力建設(shè)。高校后勤實體在工作上和生活上要關(guān)愛外聘員工，開展凝聚力建設(shè)。像浙江工業(yè)大學(xué)容大后勤集團建設(shè)職工之家，建立員工幫困互助基金，給外聘員工免費體檢，舉行外聘員工留守兒童夏令營等活動，既穩(wěn)定了外聘員工隊伍，又激發(fā)了外聘員工的工作積極性，在高校后勤系統(tǒng)內(nèi)引起了較大的反響。

2.高校后勤實體用工實行“全成本核算”。對于，還沒有獨立注冊的后勤實體，所在高校要認真核算用工成本，進而核算管理成本、服務(wù)成本、服務(wù)價格，促進后勤實體進行“全成本核算”，提高“企業(yè)化”管理水平。已經(jīng)獨立注冊的后勤實體，要隨行入市，根據(jù)社會行情，社會的服務(wù)價格，來測算自己的用人成本。另外，后勤行業(yè)協(xié)會要組織專門人員，制訂本地區(qū)后勤服務(wù)指導(dǎo)價格，規(guī)范市場競爭行為，統(tǒng)一由市場進行服務(wù)價格的調(diào)整，由市場規(guī)范價格，這樣在后勤實體監(jiān)控不利的情況下，也能由市場調(diào)控用工的成本，在成本--收益的原則下，使高校后勤實體健康有序地進行。

3.建立以人為本的薪酬激勵策略，提高員工的歸屬感、組織承諾度。從薪酬效能的分析模型來看，向后彎曲的勞動曲線決定了經(jīng)濟性報酬的激勵性有限，向后彎曲的勞動力曲線顯示，當(dāng)單位經(jīng)濟性薪酬未達到一定限度時，每增加一單位的經(jīng)濟性薪酬，非但不能帶來勞動生產(chǎn)率（單位產(chǎn)出）的提高，反而會導(dǎo)致其下降；另外，赫茨伯格的雙因素理論及馬斯洛需求層次理論，都顯示出，通過關(guān)注每位員工的工作環(huán)境，傾聽員工的聲音，建立員工信息溝通的制度渠道，如向員工開放總經(jīng)理信箱、在線溝通等，及時反饋員工提出的問題，可以提高員工的歸屬感和組織程度；通過使員工感到工作的穩(wěn)定性、與領(lǐng)導(dǎo)水平的人際關(guān)系等管理杠桿，來營造和諧的團隊氛圍，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，可以提高整個用工隊伍的服務(wù)質(zhì)量，進而有利于建立高校后勤實體的精細化、高效化的服務(wù)隊伍。

4.建立嚴格執(zhí)行的后勤用工的監(jiān)督體系。后勤實體管理層可分部門、分任務(wù)，不定期不定時地對后勤實體員工的服務(wù)情況進行調(diào)研，建立嚴格的懲處機制，對于工作中產(chǎn)生消極怠工、服務(wù)質(zhì)量反饋差的員工，監(jiān)督人員要給于必要的懲處；將調(diào)查結(jié)果作成報告，留作材料，供以后后勤實體對于用工方面風(fēng)險的防控；另外，后期實體財務(wù)部更要負責(zé)其會計監(jiān)督的職能，對于出現(xiàn)的用工成本的提升、外包服務(wù)的引進成本的提升，要及時反映；后勤實體員工進行采購的環(huán)節(jié)是最容易出現(xiàn)腐敗思想的地方，高校后勤管理層要嚴格杜絕此類情況的發(fā)生，以免由于服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量方面的問題，給在校師生帶來不良的身心反應(yīng)。總之，對于高校后勤實體用工方面的監(jiān)督，具有必要的意義，人力資源管理的每個環(huán)節(jié)都是監(jiān)督的關(guān)鍵點，都應(yīng)引起充分的重視。

（作者單位：云南民族大學(xué)）