鄧宏吉

宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，數(shù)字化技術(shù)進(jìn)一步擠壓印企生存空間，印企經(jīng)營(yíng)成本上升，大批制造企業(yè)倒閉與搬遷……諸多因素導(dǎo)致印企倒閉、破產(chǎn)、清算與并購(gòu)。面對(duì)銳減的訂單，不斷上漲的人工成本、材料成本以及多元化投資失敗導(dǎo)致的資金鏈斷裂等一系列客觀因素，越來(lái)越多的印企陷入了經(jīng)營(yíng)艱難的困境。

印刷產(chǎn)業(yè)環(huán)境惡劣，企業(yè)生存艱難，原因不外乎以下5點(diǎn)：

1.顧客需求早已變化，但印刷企業(yè)卻依舊停留在傳統(tǒng)的產(chǎn)品、低價(jià)、過(guò)度服務(wù)意識(shí)上；

2.印刷企業(yè)一如既往地堅(jiān)持經(jīng)驗(yàn)性管理，對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變革無(wú)能為力或不積極求變，致使企業(yè)陷入產(chǎn)品同質(zhì)化、低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面；尤其是綠色印刷使很多企業(yè)束手無(wú)策，不但不積極應(yīng)對(duì)，還在找諸多借口希望政策拖延，以便企業(yè)死得更慢些；

3.大多數(shù)印刷企業(yè)股東或老板都是業(yè)務(wù)出身，具備“打江山”的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力，卻缺乏“坐江山”的真正的職業(yè)化、系統(tǒng)化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理能力；

4.印刷企業(yè)還是停留在傳統(tǒng)的拼設(shè)備、拼價(jià)格、拼服務(wù)的粗放式經(jīng)驗(yàn)管理基礎(chǔ)上，企業(yè)的增長(zhǎng)不是建立在企業(yè)職業(yè)化系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)上，而是趕上了印刷產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)規(guī)模急劇增長(zhǎng)擴(kuò)張的黃金年代，屬于典型的“時(shí)勢(shì)造英雄”，而不是“英雄造時(shí)勢(shì)”；

5.企業(yè)創(chuàng)始人只是把企業(yè)當(dāng)作簡(jiǎn)單的賺錢工具，并沒(méi)有真正深入考慮企業(yè)如何盈利的核心問(wèn)題，更沒(méi)有審時(shí)度勢(shì)，利用眼前產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)發(fā)展，來(lái)建立商業(yè)模型下的盈利模式。在同等設(shè)備、同等條件下，人才是可以通過(guò)高薪挖來(lái)的，設(shè)備是可以通過(guò)購(gòu)買運(yùn)行的，流程機(jī)制是可以學(xué)習(xí)與復(fù)制的。因此，在相同的條件下，企業(yè)間低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品類型同質(zhì)化、產(chǎn)能規(guī)模急劇擴(kuò)大致使產(chǎn)能過(guò)剩、企業(yè)利潤(rùn)微薄也就不足為奇了。

企業(yè)要想突出重圍，必定要重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式與盈利模式，并且企業(yè)所有的資源、時(shí)間、精力要聚焦到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上來(lái)。什么是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)？陳春花教授在《經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)》一書(shū)中提煉出4個(gè)基本元素：顧客價(jià)值、合理成本、有限規(guī)模、具有人性關(guān)懷的贏利。企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷、產(chǎn)品、價(jià)值鏈、服務(wù)、品牌都是基于對(duì)這4個(gè)基本元素的理解。一旦掌握了這些規(guī)律，企業(yè)就掌握了應(yīng)對(duì)不確定性和變化，以及自我修復(fù)、調(diào)整、適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的能力。基于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的理解，印刷企業(yè)要想回歸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)盈利、可持續(xù)性發(fā)展，就要搞清楚幾個(gè)問(wèn)題。

為什么存在？

作為印刷企業(yè)來(lái)講，很多人都把印刷定義為“產(chǎn)品包裝的嫁衣”。但實(shí)際上，我們的客戶并不一定需要我們的紙質(zhì)包裝，他們真正需要的是印刷企業(yè)從專業(yè)角度來(lái)解決自己的痛點(diǎn)，為自己提供多樣化、集成化的解決方案。

通過(guò)我們的產(chǎn)品、服務(wù)或增值方案，為顧客解決痛點(diǎn)，提供集成化的解決方案，與客戶深度融合，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這才是我們真正存在的理由！而不是像一些印刷企業(yè)以為的“印刷工廠只是賺錢的工具”。

靠什么活著？

增長(zhǎng)如果僅僅是來(lái)源于價(jià)格的調(diào)整或市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)，而與自身為顧客提供的幫助無(wú)關(guān)，那是根本沒(méi)有意義的。因?yàn)槿绻髽I(yè)沒(méi)有足夠多和足夠穩(wěn)定的顧客，增長(zhǎng)就只是無(wú)源之水，企業(yè)也就無(wú)法持續(xù)生存。所以，要想在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，就需要做到以下幾點(diǎn)。

第一，提供符合顧客期望的產(chǎn)品或者增值服務(wù)，以及一體化的整套解決方案；

第二，有穩(wěn)定的具備多種專業(yè)技能的復(fù)合型員工，來(lái)應(yīng)對(duì)快速、多變的印刷產(chǎn)業(yè)環(huán)境；

第三，有較強(qiáng)的融資能力，并有穩(wěn)健、保守的健康財(cái)務(wù)，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

這兩年，政府加強(qiáng)了對(duì)社區(qū)環(huán)境的管理，政府政策上日益朝著綠色環(huán)保、節(jié)能減排降耗的方向傾斜，尤其是北京周邊地區(qū)印刷企業(yè)對(duì)此感受尤深。雖然很多印企都在抱怨，但綠色環(huán)保、節(jié)能減排乃是大勢(shì)所趨，印企要想活的好，對(duì)政府政策的把握與前瞻性是非常關(guān)鍵且非常必要的。

如何持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展？？

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，回到顧客的價(jià)值層面做努力才是增長(zhǎng)的真正來(lái)源，以往我們所習(xí)慣的所有做法和認(rèn)識(shí)都需要放下，要回到顧客，回到顧客的價(jià)值。很多企業(yè)認(rèn)為方法上要關(guān)注市場(chǎng)份額、要關(guān)注廣告、要關(guān)注同行，但是卻忘了這些都不是顧客關(guān)注的東西。事實(shí)上就算你是市場(chǎng)份額第一，你覺(jué)得成功了，但對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，你能夠給予他的東西才是第一。真正的增長(zhǎng)一定是來(lái)源于顧客價(jià)值的增長(zhǎng)。

近20年，中國(guó)印刷企業(yè)具備了規(guī)模的能力、成本的能力，也具備了銷售的能力，但這些只是企業(yè)的生存能力，可生存下來(lái)并不意味著企業(yè)能夠持續(xù)增長(zhǎng)，只有在具備了較高經(jīng)營(yíng)能力的時(shí)候，企業(yè)才能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。而真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系及由投資和技術(shù)構(gòu)成的價(jià)值鏈。也就是說(shuō)，企業(yè)要掌握著決定資本和技術(shù)流向和流動(dòng)方式的權(quán)利。只有在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)才能夠保持持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，而不再受外部因素的干擾。

如何盈利？

近20年來(lái)，印刷業(yè)一直保持著高速增長(zhǎng)，企業(yè)獲得了高利潤(rùn)。但這兩年隨著全球經(jīng)濟(jì)的萎靡不振，大批制造企業(yè)向外搬遷，人工成本、材料成本日益增高，印刷企業(yè)不適應(yīng)了。長(zhǎng)期以來(lái)，不少企業(yè)老板都關(guān)注收入增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額，想當(dāng)然地認(rèn)為利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)，忽略了如何盈利。很多人會(huì)認(rèn)為，我生產(chǎn)出讓顧客喜歡的產(chǎn)品，直接把它賣掉，扣除成本，不就是利潤(rùn)了嗎？我要提醒大家的是，這種盈利模式會(huì)讓你變得越來(lái)越難過(guò)，并迅速?gòu)妮x煌走向衰落。

這是為什么呢？因?yàn)檫@種盈利模式的收入來(lái)源比較單調(diào)，往往依賴于主營(yíng)業(yè)務(wù)的直接銷售而獲得收入，并且主要由自己支付成本，承擔(dān)費(fèi)用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營(yíng)銷模式同質(zhì)化，盈利模式基本沒(méi)有什么差異。隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴(kuò)大規(guī)模和產(chǎn)能，競(jìng)爭(zhēng)加劇，當(dāng)你與對(duì)手爭(zhēng)奪客戶群時(shí)，多輪價(jià)格戰(zhàn)往往導(dǎo)致主業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，甚至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價(jià)值遞減。國(guó)內(nèi)有一部分印刷企業(yè)就采用這種單一利潤(rùn)來(lái)源的盈利模式、同質(zhì)化的產(chǎn)品、低價(jià)惡性的競(jìng)爭(zhēng)策略，最后導(dǎo)致企業(yè)難以為繼，只能黯然關(guān)門、走向破產(chǎn)的道路。因此，建立專業(yè)化經(jīng)營(yíng)下的多元盈利模式是很有必要，且非常緊迫的。

何為盈利模式？盈利模式是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素進(jìn)行價(jià)值識(shí)別和管理，在經(jīng)營(yíng)要素與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中找到盈利機(jī)會(huì)，即探求企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源、生產(chǎn)過(guò)程以及產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法。還有觀點(diǎn)認(rèn)為，它是企業(yè)通過(guò)自身以及相關(guān)利益者資源的整合并形成的一種實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取、利益分配的組織機(jī)制及商業(yè)架構(gòu)。我認(rèn)為，建立商業(yè)模型下的盈利模式，兼顧產(chǎn)業(yè)相關(guān)利益者的權(quán)益，互利互惠，并不斷強(qiáng)化企業(yè)的職業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力，方能實(shí)現(xiàn)盈利。

關(guān)鍵資源、核心能力以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？

什么是關(guān)鍵資源？關(guān)鍵資源與核心能力就是讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的重要資源和能力。資源就是企業(yè)所控制的金融資源、實(shí)物資源、人力資源、信息資源、無(wú)形資源、客戶資源、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)戰(zhàn)略、不動(dòng)產(chǎn)等方面。而企業(yè)的核心能力，則包括組織能力、物資能力、交易能力、知識(shí)能力等方面。每個(gè)企業(yè)的資源和能力都是有限的，任何企業(yè)都不可能擁有世界上全部的資源。因此，如何分析整合擁有的資源，如何分清各種資源能力的主從關(guān)系和不同地位，將是每個(gè)企業(yè)必須要面對(duì)，也必須要解決的問(wèn)題。

那何為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種特質(zhì)。只要競(jìng)爭(zhēng)者在某些方面具有某種特質(zhì)，它就具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，競(jìng)爭(zhēng)力是一種綜合能力，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是某些方面的獨(dú)特表現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自四個(gè)方面：一是產(chǎn)品成本和質(zhì)量；二是企業(yè)擁有的特殊資產(chǎn)和專業(yè)技能；三是通過(guò)設(shè)置障礙來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入；四是借助更多的資源或者更大的投入在市場(chǎng)上擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，我們也可以簡(jiǎn)單理解，企業(yè)的關(guān)鍵資源，核心能力以及獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)有3個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)力：

1.表層競(jìng)爭(zhēng)力：產(chǎn)品層（生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、成本、營(yíng)銷、研發(fā)）；

2.支持平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力：制度層（資源整合、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)規(guī)模、品牌、組織）；

3.最核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心層（管理理念、文化、價(jià)值觀、創(chuàng)新、差異化、穩(wěn)健財(cái)務(wù)、卓越遠(yuǎn)見(jiàn)、全球目標(biāo)）。

要想熬過(guò)經(jīng)濟(jì)寒冬，一味地拖和等是不可取的，這只會(huì)讓印刷企業(yè)死得更快。只有回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，為我們的客戶創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)有限的規(guī)模、較低的成本以及建立適應(yīng)時(shí)代潮流發(fā)展相適應(yīng)的盈利模式，聚焦企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身，著眼于顧客痛點(diǎn)的解決，從轉(zhuǎn)型升級(jí)的陣痛中重構(gòu)企業(yè)商業(yè)模型，通過(guò)波特“五力模型”找到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的藍(lán)海，并制定突出重圍的對(duì)策，才是我們印刷企業(yè)目前最急需，也是最緊迫需要解決的事情。

通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，細(xì)分市場(chǎng)的精準(zhǔn)定位，砍掉不增值、不賺錢的項(xiàng)目，整合與優(yōu)化內(nèi)外部資源，并向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行延伸，與外協(xié)加工廠商、相關(guān)利益者建立互利互惠的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系，進(jìn)行輕資產(chǎn)模式管理，通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)多元化盈利模型的建立，方能讓企業(yè)有較好的現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌與客戶價(jià)值的管理，這才是唯一可行的出路。