曾響鈴

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中，中國一直處于領跑地位，現(xiàn)已成為名副其實的網(wǎng)絡大國。2015年底全球十大互聯(lián)網(wǎng)公司中，美國占6家，中國占4家，全球互聯(lián)網(wǎng)的核心競爭格局形成了以美國GAFA（谷歌、蘋果、臉書、亞馬遜）與中國BATJ（百度、阿里巴巴、騰訊、京東）為主的兩大陣營。隨著中國政府提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領域更是迎來了新一輪的機遇和量變。

東風已至，正是借勢出海之時

當前中國有7億網(wǎng)民，海外有25億用戶。在國內(nèi)，BAT早已形成了碾壓式的流量壟斷優(yōu)勢。BAT及其控股或參股的關聯(lián)企業(yè)，已經(jīng)占據(jù)超過80%的市場份額，而對其他互聯(lián)網(wǎng)公司而言，流量獲取難度頗大。相比國內(nèi)這片充分競爭的“紅?！保瑖夂芏囝I域尚屬藍海市場。毫無疑問，海外市場是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重要的增長引擎之一。

在國外，與中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有競爭關系的大多是來自美國的互聯(lián)網(wǎng)公司。由于國內(nèi)仿效美國的商業(yè)模式較多，模式創(chuàng)新方面自然不如它們。但是美國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不愿意將其產(chǎn)品做本地化調(diào)整，而是相信極致的產(chǎn)品在任何地方都有市場，這在全世界幾乎都一模一樣的Facebook、Twitter上可見一斑。

相反，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更愿意做本地化的營銷和產(chǎn)品，而且有勤奮的專業(yè)團隊和成熟的技術(shù)以及資本，中國這支出海軍團改變?nèi)蚧ヂ?lián)網(wǎng)的格局指日可待。

從種種趨勢來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正逐漸成為中國企業(yè)“走出去”的新主力，而且這個趨勢正在從個別嘗試向集體性的“淘金運動”轉(zhuǎn)變。中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海的外部條件已逐漸成熟：海外市場的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境日益改善，潛在用戶規(guī)?？焖僭鲩L；中國企業(yè)可便捷利用的推廣渠道逐漸成熟，如通過手機預裝、App分發(fā)、廣告聯(lián)盟助推等方式。這意味著，大批中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以站在先行者的肩膀上，以更便捷的途徑集體走向海外市場?？梢灶A見，在未來5年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出海量將呈現(xiàn)爆炸式增長。

預則立，不預則廢

現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體出海的風口，那么該如何借風出海？“讀史可以使人明智，鑒以往可以知未來”，以史為鑒顯得十分重要，可以提醒后來者避免再犯同樣的錯誤。BAT作為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海的先驅(qū)，它們在出海時碰了哪些壁？

早在2006年百度就高調(diào)宣布其國際化戰(zhàn)略，將日本作為出海首站，推出了日文搜索引擎。李彥宏當時表示，以太平洋為界，與Google劃洋而治，到2012年百度要在太平洋以西占據(jù)主導地位。然而，“理想很豐滿，現(xiàn)實很殘酷”，2015年，百度虧損6.8億元人民幣，被迫關閉在日本的搜索引擎。

從日本的搜索引擎市場一直被Google和Yahoo牢牢占據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，百度犯了國際化的一個大忌——“拔獅子的胡子”——從兩大巨頭手里奪下用戶，其難度可想而知。市場選擇準備不足，是百度首次國際化折戟的主要原因。

2011年微信苗頭初露，被馬化騰視為騰訊走出去的唯一機會。在海外市場推廣上，馬化騰先后和Facebook、Google等巨頭聯(lián)手，并且找到梅西和詹姆斯作為產(chǎn)品代言人，花大力氣做推廣營銷。然而，騰訊在海外耗資2億美金后，卻發(fā)現(xiàn)效果不盡如人意。微信在海外總計1億的用戶中，美國的用戶覆蓋率僅1%，還包括大量華人華僑用戶。此后馬化騰談道，微信在很多國家的市場基本塵埃落定，原先領先的依然領先，原來落后的也很難被打破。這樣的說法，等于間接承認了微信國際化的失利。

究其原因，微信的國際化準備得并不充分：第一，微信2012年進入國際市場過晚，而這時競爭對手已取得了很好的市場地位。第二，微信從繁。中國用戶喜歡這種功能豐富的產(chǎn)品，但終究不符合海外用戶的習慣，他們更樂于接受簡單純粹的應用。第三，沒有針對本地市場的用戶需求進行認真調(diào)整。比如，無法分享圖片至Twitter，無法下載本地特色的表情包等，細節(jié)體驗并不完善。

同為巨頭的阿里巴巴，為國際化發(fā)展也是交了不菲的學費。阿里巴巴旗下11Main（又稱“美版天貓”）于2014年6月上線，當時阿里巴巴表示要在美國掀起市場營銷攻勢，幫助入駐商城的賣家獲得成功。然而開業(yè)僅一年，阿里巴巴就選擇轉(zhuǎn)讓11Main，其國際化的第一個大手筆以失敗告終。

阿里在實踐中深知，涉足相對成熟的美國市場還需要更多與懂得當?shù)匚幕拖M習慣的從業(yè)者合作，也許是出于效率和時間成本考量，在半路上便放棄了自建平臺的策略。

此外，政府干預、知識產(chǎn)權(quán)及個人隱私保護、各種不同的文化及貿(mào)易壁壘等等，都給出海帶來了很多風險和挑戰(zhàn)。

在前人的“肩膀上”走得更遠

如今，中國已經(jīng)涌現(xiàn)出越來越多的全球化互聯(lián)網(wǎng)公司，而且相當一部分走向了成功。它們雖然不具備BAT的規(guī)模，但是憑借各自的殺手锏在細分市場上做得有聲有色。

制造強點，實現(xiàn)單點突破。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海都是憑借著“工具”這個強有力的標簽獲得成功，由于“工具”具有很強的實用性，起量特別容易。從單點突破取得一定流量后，再向用戶粘性更高的產(chǎn)品方向（如內(nèi)容、平臺、生態(tài)）轉(zhuǎn)變，就顯得駕輕就熟。

用戶全球化，團隊和產(chǎn)品本地化。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶是第一競爭力。誰擁有全球規(guī)模的海量用戶，誰就能搶占全球化的制高點。接下來，再開始尋找頂級的合作伙伴，向下俯沖進一步筑牢全球化的根基。在此基礎上，再去深耕各個重要市場，建立本地團隊、搭建本地銷售渠道等。

豐富的競爭手段，再加上團隊勤奮、服務到位等人為因素，形成了中國企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢?？v向?qū)Ρ龋珺AT對國外的細分市場無暇顧及，而出海先驅(qū)們又留下了可供借鑒的成功模式和可供利用的豐富資源，出海已經(jīng)變得觸手可及；橫向?qū)Ρ龋袊ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最大的競爭對手是美國，但其在本地化改造方面不夠靈活多變，留給中國企業(yè)巨大的發(fā)揮空間。